BAB 19

SUMBER DAYA MANUSIA INTERNASIONAL

DAN HUBUNGAN TENAGA KERJA
Bisnis Internasional

Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas RIau
 1 Amirah Handa Yani
1702110685

2 Muhammad Dandi
1702110269

3 Dika Pratama Putra

Kelompok 6 1702110681

Bab 19 4 Salahudin
1702110365

5 Viona Annastasya Baihaki

1702114840

6 Yoga Ramadhan
1702111196

2
 Tujuan Pembelajaran

1 Dapat memahami dan menjelaskan sifat Manajemen Sumber Daya Manusia.

2 Dapat memahami dan menjelaskan kebutuhan Staf Manajerial Internasional.

3
Dapat memahami dan menjelaskan Rekruitmen dan Seleksi serta Pelatihan
dan Pengembangan.

4 Dapat memahami dan menjelaskan Penilaian Kinerja dan Kompensasi.

5
Dapat memahami dan menjelaskan Retensi, Turnover, Isu-isu Karyawan non
Manajerial, dan Hubungan Tenaga Kerja.
SIFAT MANAJEMEN SUMBER
DAYA MANUSIA (MSDM)
adalah seperangkat aktivitas yang diarahkan pada
MSDM menarik, mengembangkan, dan mempertahankan
tenaga kerja yang efektif diperlukan utuk mencapai

(Human Resource tujuan perusahaan. MSDM termasuk rekruiting dan

menseleksi karyawan non manajer dan mamajer,
memberikan pendidikan dan pelatihan, penilaian kinerja,
Management) dan memberikan kompensasi dan manfaat. Sumber
daya manusia manajer, baik  pada perusahaan domestik
maupun pada perusahaan internasional mesti
mengembangkan prosedur dan kebijakan lainnya untuk
4
melaksanakan tugas-tugas mereka.
Signifikansi Strategik MSDM
Seperti dalam fungsi pemasaran, keuangan, operasi, dan akuntansi,
manajer perusahaanmesti merancang strategi MSDM yang dapat
meningkatkan strategi bisnis dan korporat. Nuansa budaya selalu
inheren dalam bisnis internasional meningkatkan
kompleksitas pengembangan strategi sumber daya manusia yang efektif.
Elemen dasar dalam proses MSDM internasional dapat di lihat gambar
disamping.

5
Kebutuhan Staf Manajerial Internasional

Isu-isu kebutuhan staf internasional yang dihadapi oleh

manajer MSDM Internasional dibagiatas dua kategori:

Pertama, recruiting, training, dan retaining tenaga

kerja manajerial dan eksekutif.
Kedua, recruiting, training, dan retaining tenaga
kerja non managerial, seperti karyawan produksi
dan staf kantor.

6
Lingkup Internasionalisasi

Pasar negara secara individual di

Produk Line Ketrampilan Fungsional
mana perusahaan melakukan
Perusahaan
Manajer produk mesti Diperlukan untuk meyakinkan
kekuatan daya saing globa.
peduli dan
Para spesialist fungsional
memperhatikan faktor-
berusaha untuk menangkap
faktor teknik terakhir, skala ekonomis globaldan
peluang penelitian dan
sinergi antar fungsi-fungsi
pengembangan, dan aktivitas keuangan,
strategi pesaing. pemasaran, dan
produksi perusahaan.
Strategi global pasar
bisnis
Manajer negara mesti Eksekutif tingkat tinggi
memahami faktor-faktor seperti (pimpinan puncak) di kantor
hukum local, budaya lokal, pusat korporat mesti
pesaing, sistem jaringan
memformulasikan strategi
distribusi lokal, meyakinkan
global untuk perusahaannya
perusahaan beroperasi
dankemudian mengendalikan
mengikuti peraturan perundang-
undangan negara tuan rumah,
dan mengkoordinasikan
dan berupaya aktivitas-aktivitas
untuk memperluas pangsa produk  perusahaan
pasar dan profitabilitas di 7
negara tuan rumah.
 Pengendalian Sentralisasi versus Desentralisasi

MSDM internasional perlu pula menentukan apakah pembuatan keputusan

perusahaan dibuat secara sentralisasi pada kantor pusat atau di desentralisasikan
kepada subsidiari operasi di luar negeri. Perusahaan yang menggunakan
pendekatan sentralisasi seringmenempatkan tenaga manajer di luar negeri dari
kantor pusat, sedangkan yang menggunakan pendekatan desentralisasi lebih
cenderung menggunakan tenaga mana&er yang direkrut berasal dari negara tuan
rumah. Perusahaan yang multidomestik lebih cenderung menggunakan
pendekatan desentralisasi, sedangkan multinasional lebih condong menggunakan
pendekatan sentralisasi.

8
 Filosofi Staffing
Perusahaan dapat memilih dari tiga kelompok
manajer:

negara Writer Photographe

kantor pusat r

Tingkat sentralisasi dan desentralisasi dalam perusahaan internasional juga dipengaruhi oleh
filosofi perusahaan sehubungan dengan manajer internasional dan manajer nasional.
 Parent Country
Penduduk yang berasal dari negara asal
Nationals (PCN) yang bekerja di bisnis internasional. Penempatan
manajer PNC dalam operasi subsidiari M37 diluar
negeri mempunyai keuntungan dan kerugian.
Keuntungannya antara lain, karena manajer PNC
berasal dari kantor pusat dengan latar belakang
pendidikan dan budaya yang sama, maka
komunikasi dan koordinasi dengan staf kantor
pusat mudah dilakukan dan lancer.

10
 Host Country
Nationals (HCNs) HCN adalah penduduk negara tuan rumah. Mereka
umumnya digunakan sebagai tenaga staf, manajer lini,
dan bahkan manajer tingkat menengah serta tenaga
pada jabatan professional. Banyak M37 melakukan
rekruitmen HCN, seperti IBM, Seagrams, dan Nortel
Networks menggunakan tenaga lokal (HCN) untuk
menduduki posisi profesional perusahaan.

11
 Third-Country
Nationals (TCNs) Mereka bukan penduduk negara tuan rumah dan bukan
pula penduduk negara asal perusahaan, tetapi TCN
adalah penduduk negara ketiga yang dipekerjakan oleh
TCN untuk jabatan manajer dan/atau tenaga teknisi.
TCN dan PCN biasanya disebut dengan istilah
expatriates, atau orang asing, bukan penduduk asli,
yang bekerja dan bertempat tinggal di negara asing.

12
REKRUITMEN DAN
SELEKSI.
Lingkup internasional perusahaan, tingkat sentralisasi, dan
filosofi staffing membantu menentukan kebutuhan tingkat
ketrampilan dan kemampuan manajer internasional.

Ketrampilan dan kemampuan dibagi atas dua kategori

umum: mereka yang dibutuhkan untuk melakukan
pekerjaan dan mereka yang dibutuhkan untuk bekerja di
lokasi asing.

13
 Rekrutmen

Rekrutmen Manajer Perusahaan perlu membuka peluang

para pelamar kerja yang kualified
untuk melaksanakan pekerjaan itu
dan melakukan rekrut dan seleksi
calon pelamar yang terbaik.
Rekrutmen Manajer Berpengalaman
Sumber yang lazim digunakan adalah menggunakan karyawan
yang sudah ada dalam perusahaan itu sendiri yang sedang
bekerja di negara asing atau sedang bekerja di kantor pusat
negara asal yang dipersiapkan untuk penugasan ke luar
negeri.
Rekrutmen Manajer Muda
Adalah tidak lazim bagi perusahaan M37 untuk mempekerjakan
tamatan universitas yang baru tamat untuk penugasan di negara asing.
Namun beberapa perusahaan mempekerjakan tenaga muda yang
bersedia di tempatkan di luar negeri di masa mendatang setelah
memberikan pengalaman kerja domestik terlebih dahulu.
14
Seleksi

Para kandidat yang mungkin paling layak harus

memenuhi persyaratan sebagai berikut:

1. Memiliki kompetensi manajerial (ketrampilan teknikal dan

kepemimpinan+menguasai pengetahuan tentang budaya
perusahaan)

2. Pendidikan dan pelatihan yang memadai (pendidikan formal,

pengetahuan tentang pasar negara tuan rumah, negara asing, budaya
dan bahasanya)

3. Kemampuan beradaptasi dengan situasi baru (secara simultan

mempunyai kemampuan untuk menyesuaikan diri dengan pekerjaan
baru, lingkungan pekerjaan baru, menyesuaikan diri dengan karyawan
lokal, dan menyesuaikan dirinya dengan budaya nasional setempat)

15
PELATIHAN DAN
PENGEMBANGAN
Instruksi yang ditujukan Menilai Kebutuhan Pelatihan

Sebelum sebuah perusahaan dapat melakukan program pelatihan dan

pada peningkatan pengembangan yang bermanfaat, perusahaan mesti menilai kebutuhan

pelatihan dan pengembangan yang nyata.

ketrampilan dan Penilaian menyangkut penentuan perbedaan di antara apa yang manajer
dan karyawan dapat lakukan dan apakah perusahaan merasakan manajer

kemampuan terkait dan karyawan butuh untuk dapat melakukan.

pekerjaan khusus.
16
PENILAIAN KINERJA
DAN KOMPENSASI
Menilai Kinerja dalam Bisnis
Internasional
Penilaian kinerja adalah proses menilai
bagaimana orang-orang melaksanakan
pekerjaan mereka secara efektif (dengan
baik). Tujuan dari penilaian kinerja adalah
untuk memberikan umpan balik bagi para
individu bagaimana mereka melakukan
sesuatu dengan baik 17
MENENTUKAN KOMPENSASI DALAM BISNIS
INTERNASIONAL

Kompensasi Manajer Asing

Satu perangkat kompensasi yang lebih kompleks

berlaku untuk manajer asing. Kebanyakan bisnis
internasional merasa perlu untuk menyediakan
manajer dengan kompensasi yang beragam
dalam penilaian mata uang, standar hidup,
norma gaya hidup, dan sebagainya.

18
 Tabel 9.1. Biaya Hidup Pertahun di Beberapa Lokasi Terpilih di Dunia, tahun 2000

LOKASI BIAYA HIDUP PER TAHUN INDEKS

Seoul Korea US$ 155,485 272,3
Tokyo, Jepang US$ 155,296 271,9
Moskow, Rusia US$ 113,883 199,4
London, Inggeris US$ 97,262 170,3
Genewa, Swiss US $ 74,176 129,9
Mexico City, Mexico US$ 71,071 124,5
Los Angeles, California, US$ 63,291 111,9
USA
Roma, Italia US$ 61,310 107,4
Sydney, Australia US$ 60,181 105,4
Atlanta, Georgia, USA US$ 57,107 100,0
Munich, Jerman US$ 55,516 97,2
Helsinki, Filandia US$ 55,334 96,9
Melbourne, Australia US$ 49,342 86,4
Montreal, Kanada US$ 48,780 85,4
Barcelona, Spanyol US$ 45,103 79,0
Sumber: International Business. Managerial
Perspectives. Wild, 2001:p.591
hardship premium (premi perjalanan sulit) atau foreign-service
premium (premi dinas luar negeri), adalah suplemen yang pada
dasarnya untuk membujuk individu untuk menerima tugas internasional.
 Manfaat Paket untuk Manajer Asing

Bisnis internasional harus memberikan tidak hanya penyesuaian gaji, tetapi juga bentuk-bentuk benefit
khusus bagi manajer asing seperti asuransi kesehatan dan tunjangan liburan. Benefit (manfaat) khusus
termasuk perumahan, pendidikan, pengobatan, perjalanan ke negara asal, dan keanggotaan klub. Manfaat
khusus umum melibatkan perumahan. seperti komponen lain dari biaya hidup, biaya perumahan bervariasi di 20
berbagai daerah.
Ekuitas dalam
Kompensasi

Isu ekuitas menjadi lebih rumit ketika berhadapan dengan

TCNs. Sebagai contoh, jika sebuah perusahaan
internasional minyak AS mentransfer seorang eksekutif
warga Venezuela ke lokasi operasi di Peru. Haruskah
eksekutif warga Venezuela itu dibayar sesuai dengan
standar Peru, Venezuela, atau standar AS?. Sayangnya tidak
ada solusi sederhana untuk masalah ini, dan perusahaan
multinasional menggunakan berbagai pendekatan dengan
itu. Hewlett Packard membayar ekspatriat pada tugas
jangka pendek sesuai dengan standar negara asal dan
mereka pada tugas jangka panjang menurut standar negara 21
tuan rumah.
  
RETENSI DAN TURNOVER (BERHENTI KERJA)

Perputaran

Retensi
adalah sejauh mana perusahaan pada dasarnya sebaliknya, adalah tingkat di mana
mampu mempertahankan seorang karyawan meninggalkan/berhentu dari
karyawan yang berkualitas. perusahaan.
 

  22
 SUMBER DAYA MANUSIA MASALAH BAGI KARYAWAN NONMANAGERIAL

Rekrutmen dan Seleksi

Pelatihan dan pengembangan

Kompensasi dan Penilaian Kinerja

23
 HUBUNGAN PEKERJA
Komponen terakhir dari MSDM Internasional adalah hubungan kerja.

Perbandingan Pengaruh Serikat

Hubungan Pekerja
Hubungan Tenaga Kerja (pekerja) di negara tuan rumah sering
mencerminkan hukum, budaya, srruktur sosial, dan kondisi ekonomi
di negara itu.
Collective Bargaining (Perundingan Kolektif)
Perundingan Kolektif adalah proses yang digunakan untuk membuat
perjanjian antara manajemen dan serikat buruh. Seperti sudah
dijelaskan bahwa perundingan bersama, antara serikat pekerja dan
manajemen perusahaan, di Amerika Serikat adalah sangat regulatif.
Pekerja dan
Codetermination
Codetermination adalah hasil dari Undang-
undang (hukum) tahun 1947 Jerman yang
mengharuskan perusahaan dalam industri
batubara dan baja untuk memungkinkan serikat
pekerja untuk memberikan masukan mengenai
bagaimana perusahaan dijalankan.
24
Thank You!

PPT BY : KELOPOK BAB 19