KONFLIK DAN PERUNDINGAN

 KONFLIK adalah

 Suatu proses yang mulai bilamana satu pihak

merasakan bahwa pihak lain telah mempengaruhi
secara negatif, sesuatu yang diperhatikan pihak
pertama
 Segala macam interaksi pertentangan atau antagonistik
antara dua pihak atau lebih
 Konflik tidak dapat dihindari oleh organisasi , konflik
bisa berdampak positif maupun negatif Organisasi tidak
harus menghilangkan semua konflik hanya konflik yang
merugikan yang harus dihilangkan
 Jenis-jenis konflik :
 Konflik yang terjadi dalam diri seseorang (person
role conflict).
 Konflik antar peranan (inter-role conflict).

 Konflik yg timbul karena seseorang harus memenuhi

harapan beberapa orang (intersender conflict).

 Konflik yang timbul karena disampaikannya informasi

yang bertentangan (intrasender conflict).

 Konflik menurut pihak-pihak yang bertentangan dlm

organisasi :
 Konflik dalam diri individu.

 Konflik antar individu dlm organisasi yang sama.

  Konflik antara individu dan kelompok.
 Konflik antar kelompok dlm organisasi yg sama.
 Konflik antar organisasi.

 Sumber utama konflik dalam organisasi :

 Saling ketergantungan kerja

 Perbedaan dalam berbagai tujuan.

 Perbedaan nilai-nilai atau persepsi.

 Meningkatnya kecanggihan, spesialisasi dan kerumutan

dalam organisasi
Transisi dalam pikiran konflik

 Pandangan Tradisional ; keyakinan bahwa semua

konflik merugikan dan harus dihindari.

 Pandangan Hub. Manusia ; keyakinan bahwa konflik

merupakan hasil yang wajar dan tidak terelakkan
dalam setiap kelompok.

 Pandangan Interaksionis ; bahwa konflik tidak hanya

suatu kekuatan positif dalam suatu kelompok
melainkan juga mutlak perlu untuk suatu kelompok
agar dapat berkinerja efektif.
 Jenis – jenis Konflik

 Konflik Tugas : Konflik yang berhubungan dengan isi dan

sasaran pekerjaan.

 Konflik Proses : Konflik yang berhubungan dengan cara

melakukan pekerjaan.

 Konflik Hubungan :konflik yang didasarkan atas hubungan

personal.
Berdasarkan penelitian konflik hubungan hampir selalu
menghasilkan konflik disfungsional

Perilaku Organisasi 6
 Konflik fungsional & disfungsional
 Fungsional : Konflik yang mendukung tujuan dan

memperbaiki kinerja kelompok. Konflik yang konstruktif

 Disfungsional : Konflik yang merintangi kinerja

kelompok Konflik yang destruktif dan harus dihilangkan
oleh manajemen

 Konflik fungsional dan disfungsional batasan tidak jelas,

yang membedakan adalah kinerja kelompok atau
organisasi
 Segi positif dari konflik (Lewis A. Coser)

 Konflik dalam organisasi ;

 Pergantian pimpinan yang lebih berwibawa, penuh

ide baru dan semangat baru.

 Perubahan tujuan organisasi yang disesuaikan

dengan perubahan situasi dan kondisi.

 Konflik dengan organisasi lain ;

 Lebih mempersatukan para anggota organisasi.

 Lebih menyadarkan para anggota terhadap

strategi dan taktik lawan.

 Segi negatif dari konflik, perubahan dalam kelompok :
 Persepsi yang terganggu.
 Menurunnya komunikasi.
 Stereotip negatif.

Konflik dan Kinerja Kelompok/organisasi

 Konflik dapat berdampak positif maupun negatif thd
kinerja organisasi tergantung sifat konflik dan
bagaimana konflik tersebut dikelola
 Tingkat konflik optimal dianggap sangat membantu
kinerja yang positif tetapi tingkat konflik yang sangat
rendah akan mengancam kehidupan organisasi
 Proses Terjadinya Konflik

TAHAP I TAHAP III TAHAP IV TAHAP V

TAHAP II

KOGNISI & MAKSUD PERILAKU HASIL

OPOSISI
PERSONALISASI
Yang Kinerja +
• B’saing
Dip’sepsikan
• KOMKASI • Krjsama Prlk phk
• STRUKTUR • B’kompromi & Reaksi
• V. PRIBADI • M’hindari Org lain
Yang • M’akmdasi Kinerja -
Dirasakan
 Tahap I Potensi Oposisi dan Ketidakcocokan
Kondisi yang menciptakan terjadinya konflik meskipun
kondisi tersebut tidak mengarah langsung ke konflik.
Kondisi ini antara lain disebabkan oleh
 Komunikasi ; Komunikasi yg kurang baik dalam

organisasi shg menimbulkan ketidaknyamanan

antar anggota organisasi.
 Struktur ; Tuntutan pekerjaan menyebabkan

ketidaknyamanan antar anggota organisasi

mencakup tugas yang diberikan, gaya
kepemimpinan, sistem ganjaran, wewenang.
 Variabel pribadi ; ketidak sukaan pribadi atas

individu lainnya , karakteristik individu, cara bicara,

sikap.
 Tahap II Kognisi dan Personalisasi

 Apabila pada tahap I muncul kondisi yang negatif,

maka pada tahap ini kondisi tersebut didefinisikan,
sesuai persepsi pihak yang berkonflik.

 Konflik yang dipersepsikan : kesadaran satu pihak atau

Lebih atas adanya konflik yang menciptakan peluang
terjadinya konflik

 Konflik yang dirasakan : keterlibatan emosional saat

konflik yang menciptakan kecemasan, ketegangan,
frustasi, atau kekerasan.
 Tahap III Maksud
Keputusan u/ bertindak dgn cara tertentu:

1. Persaingan : keinginan memuaskan kepentingan

seseorang, Tidak mempedulikan dampak pada pihak lain
dalam konflik tsb.
2. Kolaborasi : situasi yg di dalamnya pihak2 yg berkonflik
sepenuhnya saling memuaskan kepentingan semua
pihak.
3. Penghindaran : keinginan menarik diri dari konflik
4. Akomodasi : kesediaan satu pihak dlm konflik u/
memperlakukan kepentingan pesaing di atas
kepentingannya sendiri.
5. Kompromi : satu situasi yg di dalamnya masing2 pihak
yg berkonflik bersedia mengorbankan sesuatu.
 6. Mengakomodasi : kesediaan dari suatu pihak dalam
suatu konflik untuk menaruh kepentingan lawannya
diatas kepentingannya.
7. Berkompromi : suatu situasi dalam mana tiap pihak
pada suatu konflik bersedia melepaskan sesuatu.

 Tahap IV Perilaku
Pada tahap ini konflik tampak nyata, mencakup
pernyataan, tindakan dan reaksi yg dibuat pihak2 yg
berkonflik.

 Tahap V Hasil
Pada tahap ini konflik dapat ditentukan apakah
merupakan Konflik Fungsional atau Konflik Disfungsional.
 Konflik Antar – Grup

 Selain konflik personal dalam organisasi juga

dimungkinkan adanya konflik antar grup
(intergroup conflict).

 Adanya intergroup conflict dapat mempengaruhi kinerja

organisasi.

 Hubungan antara intergroup conflict dan kinerja organisasi

digambarkan dan ditabelkan sbb :

Perilaku Organisasi 15
Intergroup Conflict vs Performance
 Hubungan Tingkat Konflik Antar Kelompok dengan Kinerja Organisasi

Tingkat Dampak pada Ciri Organisasi Kinerja

Konflik Organisasi Organisasi

Situasi Rendah Tidak Lambat beradaptasi thd perubahan Rendah

1 atau berfungsi lingkungan
tidak Sediit perubahan
ada Sedikit rangsangan gagasan ide
Apatis dan Stagnasi
Situasi Optimal Berfungsi Pergerakan positif menuju tujuan Tinggi
2 Inovasi dan perubahan
Mencari pemecahan masalah
Kreativitas dan cepat beradapstasi
thd perub lingkungan
Situasi Tinggi Disfungsional Gangguan kegiatan Rendah
3 Kesulitan koordinasi
Kekacauan
Perilaku Organisasi 17
 SUMBER KONFLIK

Faktor-faktor yang dapat menimbulkan adanya konflik

dalam suatu organisasi antara lain adalah :
1. Berbagai sumber daya yang langka
Karena sumber daya yang dimiliki organisasi terbatas /
langka maka perlu dialokasikan. Dalam alokasi sumber
daya tersebut suatu kelompok mungkin menerima kurang
dari kelompok yang lain. Hal ini dapat menjadi
sumberkonflik.
2. Perbedaan dalam tujuan
Dalam suatu organisasi biasanya terdiri dari atas berbagai
macam bagian yang bisa mempunyai tujuan yang berbeda-
beda. Perbedaan tujuan dari berbagai bagian ini kalau
kurang adanya koordinasi dapat menimbulkanadanya
konflik. Sebagai contoh : bagian penjualan mungkin ingin

Perilaku Organisasi 18
 meningkatkan valume penjualan dengan memberikan
persyaratan persyaratan pembelian yang lunak, seperti
kredit dengan bunga rendah, jangka waktu yang lebih
lama, seleksi calon pembeli yang tidak terlalu ketat dan
sebagainya. Upaya yang dilakukan oleh bagian penjualan
semacam ini mungkin akan mengakibatkan peningkatan
jumlah piutang dalam tingkat yang cukup tinggi. Apabila
hal ini dipandang dari sudut keuangan, mungkin tidak
dikehendaki karena akan memerlukan tambahan dana
yang cukup besar.

3. Saling ketergantungan dalam menjalankan pekerjaan

Organisasi merupakan gabungan dari berbagai bagian
yang saling berinteraksi. Akibatnya kegiatan satu pihak
mungkin dapat merugikan pihak lain. Dan ini merupakan
sumber konflik pula. Sebagai contoh : bagian akademik
telah membuat jadwal ujian beserta pengawanya, setiap
bagian

Perilaku Organisasi 19
Tiga kelompok saling ketergantungan kerja :
 Saling ketergantungan yang dikelompokkan (Pooled
interdepence) : saling ketergantungan yang tidak
memerlukan adanya interaksi diantara karena setiap
kelompok bertugas secara terpisah.Potensi konfliknya
rendah
 Saking ketergantungan berurutan (Sequential
interdepence) , memerlukan satu kelompok untuk
menyelesaikan tugasnya sebelum kelompok lain dapat
menyelesaiakan tugasnya.Tugas diselesaikan secara
berurutan. Potensi konfliknya tinggi
 Saling ketergantungan timbal balik( Reciprocal
interdepence) , memerlukan hasil kelompok untuk
dijadikan masukan bagi kelompok lain dalam organisasi.
Potensi konfliknya cukup besar. Sehingga diperlukan
koordinasi efektif yang melibatkan keahlian manajemen
dalam proses komunikasi organisasi dan pengambilan
keputusan

Perilaku Organisasi 20
4. Perbedaan persepsi
 Perbedaan dalam tujuan biasanya dibarengi dengan
perbedaan dalam sikap, nilai dan persepsi yang bisa
mengarah ke timbulnya konflik. Sebagai contoh :
seorang pimpinan muda mungkin merasa tidak
senang sewaktu diberi tugas rutin karena dianggap
kurang menantang kreativitasnya untuk berkembang,
sementara pimpinan yang lebih senior merasa bahwa
tugas rutin tersebut adalah bagian dari pelatihan.
5. Sebab-sebab lain
 Selain sebab-sebab di atas, sebab-sebab lain yang

mungkin dapat menimbulkan konflik dalam

organisasi misalnya gaya seseorang dalam bekerja,
ketidakjelasan organisasi dan masalah-masalah
komunikasi.

Perilaku Organisasi 21
 Konsekuensi Konflik Antar Kelompok Yang
Disfungsional :
Perubahan yg dapat terjadi intrakelompok dan antar
kelompok sebagai hasil konflik antar kelompok yg
disfungsional
 A. Perubahan dalam kelompok , perubahan ini umumnya
menghasilkan konflik yang berlanjut dan berkembang
 Meningkatkan kohesivitas kelompok, anggota menjadi

lebih setia kepada kelompok

 Munculnya kepemimpinan otokratis, ketika ancaman

terlibat diperlukan kepemimpinan yang kuat dan

cenderung meninggalkan kepemimpinan demokratis.

Perilaku Organisasi 22
 Fokus pada aktivitas, kelompok menjadi berorientasi pada
tugas dimana penekanan pada penyelesaiaan tugas
kelompok dan mengalahkan musuh
 Menekankan pada loyalita

B. Perubahan diantara kelompok

 Destorsi persepsi, setiap kelompok beranggapan bahwa

diri mereka paling baik dalam kinerja dan lebih penting

untuk kelangusngan hidup organisasi dibanding kelompok
lain.
 Stereotip negatif, sejalan dengan meningkatnya konflik

dan persepsi yang menjadi lebih terganggu maka stereotip

negatif yang pernah ada kembali menguat.
 Penurunan komunikasi, komunikasi antar kelompok

dalam konflik terputus

Perilaku Organisasi 23
 Perundingan : Suatu proses dalam mana dua pihak
atau lebih bertukar barang atau jasa dan berupaya
menyepakati nilai untuk barang atau jasa tersebut.
 Pendekatan-pendekatan dalam
penawaran (R.J Lewicki & J.A Literer) :
 Tawar-menawar distributif :
perundingan yang berusaha untuk membagi
sejumlah tetap sumber daya; situasi kalah-
menang.
 Tawar-menawar integratif :
perundingan yang mengusahakan satu
penyelesaian atau yang lebih dapat
menciptakan suatu pemecahan menang-
menang.
 Tawar-menawar distributif VS Tawar-menawar integratif

Ciri tawar- Distributif Integratif

menawar
Sumber daya Jumlahnya tetap Jumlahnya
Variabel
Motivasi Primer Saya menang, Saya menang,
anda kalah anda menang
Kepentingan primer Saling berlawanan Sama atau cocok
Fokus hubungan Jangka pendek Jangka panjang
 Proses perundingan
 Persiapan dan Perencanaan ; apa yang
diinginkan dari perundingan, dan bagaimana
sejarah yang mendorong perundingan
tersebut.
 Ketentuan aturan-aturan dasar ; siapa
yang akan terlibat, dimana diadakan, isu-isu
apa yang akan dibahas.
 Penjelasan dan pembenaran ;
menerangkan, menegaskan, memperjelas,
memperkuat dan membenarkan tuntutannya
kepada pihak yang lain.
 Tawar-menawar dan pemecahan
masalah ; hakikat proses perundingan
adalah beri – ambil yang aktual dalam upaya
memperbincangkan suatu persetujuan.
 Penutupan dan implementasi ; langkah
terakhir dalam proses perudingan
memformalkan persetujuan yang telah
dikerjakan dan melakukan pemantauan.
 Perundingan pihak ke-tiga
 Mediator : pihak ke-tiga yang netral mempermudah
pemecahan perundingan dengan menggunakan
penalaran, persuasi dan saran-saran alternatif.
 Arbitrator : pihak pada suatu perundingan yang
mempunyai otoritas untuk memaksakan persetujuan.
 Perujuk : pihak yang dipercaya memberikan suatu
tautan komunikasi informal antara perunding dengan
lawannya.
 Konsultan : pihak yang tidak berat sebelah, terampil
dalam manajemen konflik yang berupaya
memudahkan pemecahan masalah yang kreatif lewat
komunikasi dan analisis.
 Hubungan antar kelompok
 Koordinasi : Proses penyatuan tujuan organisasi dan
kegiatan pada tingkat satuan-satuan yang terpisah
dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuan.

 Metode mengelola hubungan antar kelompok

(biaya):
 Aturan dan prosedur.
 Hirarki.
 Perencanaan.
 Peran penghubung.
 Satuan tugas.
 Tim.
 Departemen pemadu.
 Saling kebergantungan antara satuan-satuan
organisasi (James D. Thomson ):
 Kebergantungan yang menyatu ;

suatu faktor bilamana kelompok-kelompok

berfungsi dengan ketidak bergantungan relatif
tetapi keluaran gabungan mereka menyokong ke
tujuan keseluruhan organisasi tersebut.
(pooled interdependence)
 Kebergantungan berurutan ;

suatu faktor dimana suatu kelompok bergantung

pada suatu kelompok lain untuk masukannya
tetapi kebergantungan itu hanya satu arah.
(sequential interdependence)
 Kebergantungan timbal balik ;

suatu faktor dimana kelompok-kelompok bertukar

masukan dan keluaran.
(reciprocal interdependence)
 Hubungan Tingkat Konflik Antar Kelompok dengan Kinerja Organisasi

Tingkat Dampak pada Ciri Organisasi Kinerja

Konflik Organisasi Organisasi

Situasi Rendah Tidak Lambat beradaptasi thd perubahan Rendah

1 atau berfungsi lingkungan
tidak Sediit perubahan
ada Sedikit rangsangan gagasan ide
Apatis dan Stagnasi
Situasi Optimal Berfungsi Pergerakan positif menuju tujuan Tinggi
2 Inovasi dan perubahan
Mencari pemecahan masalah
Kreativitas dan cepat beradapstasi
thd perub lingkungan
Situasi Tinggi Disfungsional Gangguan kegiatan Rendah
3 Kesulitan koordinasi
Kekacauan
Manajemen Konflik

Apabila konflik disfungsional terjadi harus diredakan

dengan manajemen konflik.

Manajemen Konflik : penggunaan teknik – teknik

resolusi dan stimulasi untuk memperoleh level konflik yg
diinginkan.

Level tsb digambarkan dalam kontinuum berikut :