RECURSOS

•HUMANOS
•MATERIAIS OBJETIVOS
•FINANCEIROS
•INFORMAÇÃO •PRODUTOS
•ESPAÇO ORGANIZAÇÃO
•TEMPO •SERVIÇOS

Figura 1.1 – Uma organização é um sistema de trabalho que

transforma recursos em produtos e serviços
 ADMINISTRAÇÃ
O GERAL

OPERAÇÕES PESQUISA E
DESENVOLVIMENTO

MARKETING RECURSOS
HUMANOS

FINANÇAS

Figura 1.2 – As principais funções organizacionais

PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO

LIDERANÇ
LIDERANÇ

Figura 1.3 – As principais funções do processo de

administração
Figura 1.4 – Administradores são todas as pessoas responsáveis
por recursos, como outras pessoas ou seus instrumentos de
trabalho
 ADMINISTRAR
ADMINISTRAR ÉÉ ADMINISTRAR
ADMINISTRAR ÉÉ
TOMAR
TOMAR DECISÕES
DECISÕES ADMINISTRAR
ADMINISTRAR PESSOAS
PESSOAS

ADMINISTRAR
ADMINISTRAR ÉÉ TRABALHAR
TRABALHAR COM
INFORMAÇÕES
INFORMAÇÕES

Figura 1.5– Três definições de administração

 Figura 2.1 – O exército romano é o modelo dos
exércitos e muitas outras organizações modernas
(Foto: Cortesia Ermine Street Guard, England).
 1900 1910

•TAYLOR LIDERA •HENRY FORD CRIA A

O MOVIMENTO LINHA DE MONTAGEM
DA MOVEL
ADMINISTRAÇÃO
CIENTIFICA •HENRI FAYOL PROPOE O
CONCEITO DE
ADMINISTRAÇÃO GERAL

•MAX WEBER CRIA O

TIPO IDEAL DE
BUROCRACIA

Figura 3.1 – A escola clássica da administração

 DIVISÃO DO TRABALHO DESIGNAÇÃO DE TAREFAS ESPECÍFICAS PARA CADA PESSOA, RESULTANDO NA
I


ESPECIALIZAÇÃO DAS FUNÇÕES E SEPARAÇÃO DOS PODERES.

A PRIMEIRA É O DIREITO DE MANDAR E O PODER DE SE FAZER OBEDECER. A

II AUTORIDADE E
RESPONSABILIDADE SEGUNDA, A SANÇÃO – RECOMPENSA OU PENALIDADE – QUE ACOMPANHA O
EXERCÍCIO DO PODER.
RESPEITO AOS ACORDOS ESTABELECIDOS ENTRE A EMPRESA E SEUS AGENTES.
III DISCIPLINA
DE FORMA QUE CADA PESSOA TENHA APENAS UM SUPERIOR.
IV UNIDADE DE COMANDO 

UM SÓ CHEFE E UM SÓ PROGRAMA PARA UM CONJUNTO DE OPERAÇÕES QUE

V UNIDADE DE DIREÇÃO 

VISAM AO MESMO OBJETIVO.

SUBORDINAÇÃO DO INTERESSE INDIVIDUAL AO INTERESSE GERAL.

VI INTERESSE GERAL
DE FORMA EQUITATIVA, E COM BASE TANTO EM FATORES INTERNOS QUANTO
VII REMUNERAÇÃO DO 

PESSOAL EXTERNOS.
EQUILÍBRIO ENTRE A CONCENTRAÇÃO DE PODERES DE DECISÃO NO CHEFE, SUA

VIII CENTRALIZAÇÃO
CAPACIDADE DE ENFRENTAR SUAS RESPONSABILIDADES E A INICIATIVA DOS
IX CADEIA ESCALAR (LINHA DE SUBORDINADOS.
HIERARQUIA, A SÉRIE DE CHEFES DO PRIMEIRO AO ÚLTIMO ESCALÃO, DANDO-SE
COMANDO) AOS SUBORDINADOS DE CHEFES DIFERENTES A AUTONOMIA PARA ESTABELECER
RELAÇÕES DIRETAS
UM LUGAR PARA (A PONTE
CADA PESSOADEEFAYOL).
CADA PESSOA EM SEU LUGAR.
X ORDEM
TRATAMENTO DAS PESSOAS COM BENEVOLÊNCIA E JUSTIÇA, NÃO EXCLUINDO A
XI EQUIDADE 

ENERGIA E O RIGOR QUANDO NECESSÁRIOS.

XII ESTABILIDADE DO PESSOAL MANUTENÇÃO DAS EQUIPES COMO FORMA DE PROMOVER SEU
DESENVOLVIMENTO.
FAZ AUMENTAR O ZELO E A ATIVIDADE DOS AGENTES.

XIII INICIATIVA
DESENVOLVIMENTO E MANUTENÇÃO DA HARMONIA DENTRO DA FORÇA DE
XIV ESPÍRITO DE EQUIE 

TRABALHO.

FIGURA 3.2 -Os princípios de administração de Fayol.

 PSICOLOGIA •• APRENDIZAGEM
PSICOLOGIA APRENDIZAGEM
•• PERSONALIDADE
PERSONALIDADE
•• LIDERANÇA
LIDERANÇA
•• MOTIVAÇÃO
MOTIVAÇÃO
•• PROCESSO
PROCESSODE DETOMAR
TOMARDECISÕES
DECISÕES
•• SELEÇÃO DE PESSOAL
SELEÇÃO DE PESSOAL
•• STRESS
STRESSEEQUALIDADE
QUALIDADEDE
DEVIDA
VIDA
INDIVÍDUO
INDIVÍDUO

•• DINÂMICA
SOCIOLOGIA
SOCIOLOGIA DINÂMICADE
DEGRUPO
GRUPO
•• TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES
TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES
•• PODER
PODER
•• CONFLITO
CONFLITO
•• COMPORTAMENTO DOS GRANDES GRUPOS
COMPORTAMENTO DOS GRANDES GRUPOS

PSICOLOGIA •• DINÂMICA
PSICOLOGIA DINÂMICADE
DEGRUPO
GRUPO GRUPO
SOCIAL • LIDERANÇA GRUPO
SOCIAL • LIDERANÇA
••PROCESSOS
PROCESSOSDE
DEDECISÃO
DECISÃOEM
EMPEQUENOS
PEQUENOSGRUPOS
GRUPOS
•• MUDANÇA DE ATITUDES
MUDANÇA DE ATITUDES

ANTROPOLOGIA •• CULTURA ORGANIZACIONAL

ANTROPOLOGIA CULTURA ORGANIZACIONAL
•• AMBIENTE
AMBIENTEORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONAL

ORGANIZAÇÃO
CIÊNCIA
CIÊNCIAPOLÍTICA
POLÍTICA •• PODER
PODER ORGANIZAÇÃOEE
•• CONFLITO SISTEMA
CONFLITO SISTEMA
•• POLÍTICA
POLÍTICA
•• RELAÇÕES
RELAÇÕESENTRE
ENTREORGANIZAÇÕES
ORGANIZAÇÕESEEPODERES
PODERES

FIGURA 3.3 – Um panorama das ciências do comportamento e seus objetos

de estudo nas organizações
Figura 3.4 – Uma fábrica é a síntese de um sistema, que
transforma peças e componentes em produtos (Foto
Lamborghini – VW).
 SISTEMA

INSUMOS RESULTADOS

AMBIENTE

Figura 3.5 – Todo sistema mantém com o ambiente uma

relação de troca de energia, na forma de importação de
insumos e exportação de resultados.
 FEEDBACK

Figura 3.6 – Feedback, ou realimentação, é o retorno para o sistema de

energia por ele produzida. Lucros reinvestidos, materiais recicláveis,
avaliações feitas por clientes e informações sobre o mercado são formas
de realimentação.
EXCELÊNCIA O MELHOR QUE SE PODE FAZER. O
PADRÃO MAIS ELEVADO DE
ESPECIFICAÇÕES QUALIDADE PLANEJADA. PROJETO DO
DESEMPENHO EM QUALQUER CAMPO DE
PRODUTO
ATUAÇÃO.OU SERVIÇO. DEFINIÇÃO DE
COMO O PRODUTO OU SERVIÇO DEVE
CONFORMIDADE GRAU DE IDENTIDADE ENTRE O PRODUTO
SER.
OU SERVIÇO E SUAS ESPECIFICAÇÕES.

ADEQUAÇÃO AO QUALIDADE DE PROJETO E AUSÊNCIA DE



DEFICIÊNCIAS.
USO

FIGURA 4.1 – Definições da idéia da qualidade.

 CUSTOS DE AFERIÇÃO
EVITAR A OCORRÊNCIA
DA QUALIDADE
DEDO
ERROS
SISTEMA
E DEFEITOS
DE
PRODUÇÃO DE DO
PLANEJAMENTO BENS E SERVIÇOS
PROCESSO DE CONTROLE DA QUALIDADE
CUSTOS DE


 TREINAMENTO E
MENSURAÇÃO PARA A QUALIDADE
TESTE DE MATÉRIAS-PRIMAS E INSUMOS DA
PREVENÇÃO
AVALIAÇÃO DESENVOLVIMENTO
PRODUÇÃO
 DE FORNECEDORES
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
AQUISIÇÃO DE EQUIPAMENTOS COM QUALIDADE
ESPECIAIS PARA AVALIAÇÃO DE
DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
PRODUTOS
MANUTENÇÃO
REALIZAÇÃO DEPREVENTIVA
ATIVIDADES DE CONTROLE ESTATÍSTICO DO
IMPLANTAÇÃO E MANUTENÇÃO DE OUTROS COMPONENTES DO
PROCESSO
SISTEMA
INSPEÇÃODA QUALIDADE
ELABORAÇÃO DE RELATÓRIOS

FIGURA 4.2 – Duas categorias de custos da

qualidade.
 CUSTOS DOS DEFEITOS QUE OCORREM
SÃO IDENTIFICADOS
DEPOIS QUEANTES
O DE
OS PRODUTOS
PRODUTO OU SERVIÇO
E SERVIÇOS
CHEGA
SEREM
AO CLIENTE
EXPEDIDOS PARA O
CUSTOS CLIENTE
CUMPRIMENTO DAS GARANTIAS OFERECIDAS AO CLIENTE


INTERNOS DOS
EXTERNOS DOS  PERDA DE ENCOMENDAS
MATÉRIAS PRIMAS E PRODUTOS REFUGADOS
DEFEITOS  PROCESSAMENTO DE DEVOLUÇÕES
PRODUTOS QUE PRECISAM SER RETRABALHADOS
CUSTOS DE PROCESSOS NOS ORGANISMOS DE DEFESA DO
MODIFICAÇÕES NOS PROCESSOS PRODUTIVOS
CONSUMIDOR
PERDA DE RECEITA
COMPROMETIMENTO DA IMAGEM
TEMPO DOS EQUIPAMENTOS PARADOS PARA CORREÇÃO
PERDA DE CLIENTES E DE MERCADO
PRESSA E TENSÃO PARA ENTREGA DOS PRODUTOS CORRIGIDOS OU
CONSERTADOS

FIGURA 4.3 – Duas categorias de custos da não-

qualidade.
 A
RECEBIMENTO E TESTE DE
MATERIAIS DE FORNECEDORES

B
FORNECEDORES

DISTRIBUIÇÃO

CLIENTES
C

PRODUÇÃO, MONTAGEM,
ACABAMENTO, TESTE
D

INSPEÇÃO FINAL
E

FIGURA 4.4 – Na corrente de clientes, cada elo é

responsável pela qualidade – uma idéia de Deming.
AUTORES PRINCIPAIS IDÉIAS E CONTRIBUIÇÕES
SHEWHART, DODGE E




CARTAS DE CONTROLE.
CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE E CONTROLE
ROMIG ESTATÍSTICO DO PROCESSO.
TÉCNICAS DE AMOSTRAGEM.

CICLO PDCA.

 FEIGENBAUM 


DEPARTAMENTO DE CONTROLE DA QUALIDADE.
SISTEMA DA QUALIDADE E GARANTIA DA QUALIDADE.
QUALIDADE TOTAL.

 DEMING 


14 PONTOS.
ÊNFASE NO FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ.
CORRENTE DE CLIENTES.

QUALIDADE DESDE OS FORNECEDORES ATÉ O CLIENTE FINAL.

 JURAN TRILOGIA DA QUALIDADE (PLANEJAMENTO, CONTROLE,



APRIMORAMENTO).

 ISHIKAWA QUALIDADE TOTAL.



CÍRCULOS DA QUALIDADE.


FIGURA 4.5 – Alguns dos principais gurus da qualidade.

 GESTÃO DE SATISFAÇÃO
PESSOAS DAS PESSOAS

POLÍTICA E SATISFAÇÃO
LIDERANÇA ESTRATÉGIA PROCESSOS DO CLIENTE RESULTADOS
DO NEGÓCIO

RECURSOS IMPACTO NA
SOCIEDADE

CAPACITADORES RESULTADOS

FIGURA 4.6 – Modelo do Prêmio Europeu da Qualidade

CATEGORIAS DE CRITÉRIOS INDICADORES (Evidências de que há...)

LIDERANÇA Comprometimento da liderança com a cultura da Qualidade Total.

Avalia como o comportamento e as ações dos administradores Envolvimento com os clientes, fornecedores e outros.
incentivam, apóiam e promovem a cultura da Qualidade Total Reconhecimento das realizações das pessoas.

ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS Planejamento e desenvolvimento das competências das pessoas.

Avalia como a organização desenvolve o pleno potencial de sua Acordo das pessoas quanto às metas.
gente Envolvimento, potencialização e reconhecimento das pessoas.

POLÍTICA E ESTRATÉGIA Fundamentação da estratégia em informações relevantes.

Avalia como a organização define, implanta e revê sua política e Desenvolvimento, comunicação, implementação e correção da estratégia.
estratégia e como a coloca em ação
RECURSOS Métodos de administração de recursos financeiros, informacionais, materiais e

Avalia o grau de eficiência e eficácia com que a organização outros.

utiliza seus recursos Métodos de administração das relações com fornecedores.

PROCESSOS Capacidade de identificar os processos mais importantes para o sucesso da

Avalia como a organização identifica, revê e aprimora seus empresa.

processos Administração sistemática de processos.

SATISFAÇÃO DO CLIENTE Entendimento, por parte do cliente, dos produtos e serviços da organização.

Avalia o desempenho da organização, considerando a satisfação Capacidade de avaliar as reações dos clientes aos produtos e serviços.
dos clientes externos
SATISFAÇÃO DAS PESSOAS Entendimento de como as pessoas percebem a organização.

Avalia o desempenho da organização, considerando a satisfação Métodos para avaliar o grau de satisfação dos funcionários.
de seus funcionários
IMPACTO NA SOCIEDADE Entendimento da sociedade a respeito da organização.

Avalia o desempenho da organização, considerando a proteção Métodos para avaliar o impacto da organização na sociedade.
da qualidade de vida, do ambiente e dos recursos naturais
RESULTADOS DO NEGÓCIO Métodos para medir o desempenho financeiro da organização.

Avalia o desempenho da organização, considerando os Métodos para medir outros aspectos do desempenho da organização.

resultados para seus investidores

FIGURA 4.7 – Critérios e indicadores do Prêmio Europeu da Qualidade

 COMPETITIVIDADE,
COMPETITIVIDADE,
ADMINISTRAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO EFICIÊNCIA
EFICIÊNCIANO
NO EFICÁCIA
EFICÁCIANA
NA DESEMPENHO
DESEMPENHO
DE
DEALTO
ALTO USO DOS
USO DOS REALIZAÇÃO
REALIZAÇÃODEDE SUPERIOR
SUPERIORAO
AODOS
DOS
DESEMPENHO
DESEMPENHO RECURSOS
RECURSOS OBJETIVOS
OBJETIVOS CONCORRENTES
CONCORRENTES

FIGURA 5.1 - O desempenho de uma organização é reflexo do

desempenho de sua administração.
 PRODUÇÃO
PRODUTIVIDADE =
RECURSOS

FIGURA 5.2 – Produtividade é a relação entre resultados obtidos e recursos

utilizados.
QUALIDADE DO PRODUTO OU SERVIÇO.
DOMÍNIO DE FONTES DE MATÉRIA-PRIMA.

DOMÍNIO DE TECNOLOGIA.

POSSE DE CAPITAL.

IMAGEM POSITIVA JUNTO AOS CLIENTES E À

SOCIEDADE.
SISTEMA EFICAZ DE DISTRIBUIÇÃO.

SISTEMA EFICIENTE DE PRODUÇÃO.

FIGURA 5.3 – Algumas das vantagens competitivas mais importantes de

uma organização.
 SISTEMA TOYOTA

P
R
Q O
U D
A U
L T
I I
D V
A I
D D
E A
D
E

PARTICIPAÇÃO

FIGURA 6.1 – Princípios do sistema Toyota de produção.

•ESPERA
•TRANSPORTE INEFICIÊNCIAS
•DESLOCAMENTOS INEVITÁVEIS
•PERDAS INEVITÁVEIS

•FABRICAÇÃO DE
QUANTIDADE MAIOR QUE O
NECESSÁRIO
•REFUGOS DESPERDÍCIOS
•TEMPO PERDIDO EM
CONSERTAR ERROS
•ESTOQUE

•REALIZAÇÃO DE
OPERAÇÕES E ATIVIDADES ATIVIDADES QUE CRIAM
DE TRANSFORMAÇÃO VALOR PARA O PRODUTO OU
ESTRITAMENTE LIGADAS AO SERVIÇO
PRODUTO OU SERVIÇO

FIGURA 6.2 – Desperdícios e agregação de valor.

 ELIMINAÇÃO DE
DESPERDÍCIOS

RACIONALIZAÇÃO PRODUÇÃO
DA FORÇA DE JUST IN TIME
FLEXÍVEL
TRABALHO

FIGURA 6.3 – Três estratégias para eliminar desperdícios.

ESTÁGIO PRÉ- NÃO HÁ REGRAS. OS OUTROS QUE SE DANEM. O
MUNDO É DOS
OBEDIÊNCIA ÀSESPERTOS. ÉTICA
REGRAS, POR DO DARWINISMO
CONVENIÊNCIA.
ESTÁGIO CONVENCIONAL
CONVENCIONAL DA ÉTICA
DA ÉTICA SOCIAL.
ÉTICA DAS CONVENÇÕES.

ESTÁGIO PÓS-
 IDEALISMO MORAL.


CONVENCIONAL DA ÉTICA AS REGRAS SÃO SEGUIDAS POR CONVICÇÃO E



NÃO POR OBRIGAÇÃO.

FIGURA 7.1 - Três estágios do desenvolvimento moral.

DOUTRINA DA DOUTRINA DO INTERESSE DO
RESPONSABILIDADE SOCIAL DA ACIONISTA
AS EMPRESAS USAM RECURSOS A EMPRESA TEM OBRIGAÇÕES
SOCIEDADE. UNICAMENTE COM SEUS
É JUSTO QUE AS EMPRESAS ACIONISTAS.
TENHAM RESPONSABILIDADES EM NÃO CABE À EMPRESA RESOLVER

RELAÇÃO À SOCIEDADE. PROBLEMAS SOCIAIS.

FIGURA 7.2 – Duas doutrinas sobre a responsabilidade social das

organizações.
 EMPREGO E PAGAMENTO DE DESPEJO DE RESÍDUOS.
BENEFÍCIOS


SALÁRIOS.
PREJUÍZOS


ESGOTAMENTO DE RECURSOS


GERAÇÃO DE RIQUEZAS E NATURAIS.

DISTRIBUIÇÃO DE LUCROS. EXPLORAÇÃO DE PESSOAS.

FORNECIMENTO DE PRODUTOS E CORRUPÇÃO DE POLÍTICOS E

SERVIÇOS. FUNCIONÁRIOS.
CRIAÇÃO DE PADRÕES DE

QUALIDADE.
PRODUÇÃO DE CONHECIMENTOS E

TECNOLOGIA.


FIGURA 7.3 – Benefícios e prejuízos causados pelas empresas

estão no centro do debate sobre a responsabilidade social.
 DECISÃO
Escolha: julgamento e
avaliação de
alternativas
ALTERNATIVAS AVALIAÇÃO
Concepção de alternativas:
processo criativo
DIAGNÓSTICO
Diagnóstico: busca de entendimento

PROBLEMA
Frustração,
ansiedade, dúvida,
curiosidade

FIGURA 8.1 – Cinco fases do processo de tomar decisões.

FASE
5.
4.
3.
DO
ESCOLHAPROCESSO
AVALIAÇÃODEDA
GERAÇÃO DE
DECISÃO
UMA TÉCNICAS
ANÁLISE DE VANTAGENS E


BRAINSTORMING
DESVANTAGENS


ALTERNATIVA
2. IDENTIFICAÇÃO
1. DIAGNÓSTICO DO 
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
BRAINWRITING
ÁRVORE DE DECISÕES


ALTERNATIVAS PRINCÍPIO
MDPO

ouDODE PARETO DE RUBINSTEIN
PARADIGMA
PROBLEMA OU ANÁLISE

CAMPO DE FORÇAS
PONDERAÇÃO DE CRITÉRIOS
OPORTUNIDADE



ANÁLISE DO PONTO DE EQUILÍBRIO

FIGURA 8.2 – Fases e técnicas do processo de tomar decisões.

 MOTORISTA VEÍCULOS
Não é educado para
dirigir com Velhos e mal
responsabilidade conservados

Não têm
Desconhece equipamentos de
legislação segurança
POR QUE
OCORREM
ACIDENTES DE
Insuficiente TRÂNSITO?

Sem equipamento Sem conservação

Sem treinamento
adequado Sem sinalização

FISCALIZAÇÃO VIAS

FIGURA 8.3 – Um exemplo do diagrama de Ishikawa com critérios

diferentes dos 4M.
 CAUSAS EFEITOS

Poucas causas 20% das

significativas causas
80% dos
efeitos

Muitas causas 80% das

insignificantes causas
20% dos
efeitos

FIGURA 8.4 – O princípio de Pareto. A maior parte dos efeitos é produzida

por um número pequeno de causas.
 PROBLEMAS
A B C

100%

90%

80% 95% 100%

70%

60%
80%
50%

40%

30% 60%
20%
10% 20% 5%
15% TIPOS DE
MÃO-DE- MÉTODO MATERIAIS MÁQUINAS CAUSAS
OBRA

FIGURA 8.5 – A curva ABC representa graficamente o princípio de Pareto. Em uma empresa
industrial, mão-de-obra representa 60% das causas de problemas e assim por diante. Mão-
de-obra e método, juntas, causam 80% dos problemas e representam o segmento A da
curva, que indica as prioridades na solução de problemas.
PREVISÃO DE VIAJAR CHOVE PASSEIO PERDIDO. POR QUE
CHUVA NÃO CONFIAMOSNA PREVISÃO?
NÃO CHOVE AINDA BEM QUE NÃO
CONFIAMOS NA PREVISÃO!
NÃO VIAJAR CHOVE AINDA BEM QUE CONFIAMOS NA
PREVISÃO.
NÃO CHOVE NUNCA MAIS CONFIAMOS NA
PREVISÃO.
PREVISÃO DE VIAJAR CHOVE NUNCA MAIS CONFIAMOS NA
TEMPO BOM PREVISÃO.
NÃO CHOVE ALEGRIA, ALEGRIA!

NÃO VIAJAR CHOVE AINDA BEM QUE NÃO

CONFIAMOS NA PREVISÃO.
NÃO CHOVE POR QUE NÃO CONFIAMOS NA
PREVISÃO?

FIGURA 8.6 – Uma árvore de decisões permite visualizar todos os resultados das
decisões que podem ser tomadas para lidar com situações incertas.
 RECEITA
CUSTO (R$ 1.000) DE
LUCRO
VENDAS CUSTO
600 TOTAL
PONTO DE
EQUILÍBRIO
500

CUSTO
400 VARIÁVEL

300
PREJUÍZO
CUSTO
200 FIXO

100

5 10 15 20 25 30 35 40
QUANTIDADE DE ITENS PRODUZIDOS (1.000)
FIGURA 8.7 – A análise do ponto de equilíbrio possibilita estudar decisões sobre
diferentes volumes de operações.
 CURSOS DE MEIOS DE
OBJETIVOS RECURSOS
AÇÃO CONTROLE

PLANO XYZ
A FORMA E O CONTEÚDO
DOS PLANOS VARIAM DE
UMA ORGANIZAÇÃO
PARA OUTRA.

FIGURA 9.1 – Principais componentes de um plano.

 OBJETIVO
FINAL

OBJETIVO
INTERMEDIÁRIO

OBJETIVO
INTERMEDIÁRIO

OBJETIVO
INTERMEDIÁRIO

PONTO DE
PARTIDA

FIGURA 9.2 – Objetivos interligados formam uma hierarquia ou cadeia de

meios e fins.
 ANÁLISE DO
AMBIENTE
EXTERNO

ENTENDIMENTO DEFINIÇÃO DE
EXECUÇÃO E
DA MISSÃO OBJETIVOS E
AVALIAÇÃO
ESTRATÉGIAS

ANÁLISE DE REINÍCIO DO
PONTOS CICLO
FORTES E
FRACOS
Implementação da
Planejamento estratégico estratégia

FIGURA 9.3– Processo de administração estratégica.

ESTRATÉGIAS
PENETRAÇÃO NO MERCADO SIGNIFICADO
EXPLORAÇÃO DE PRODUTOS TRADICIONAIS EM MERCADOS TRADICIONAIS
DESENVOLVIMENTO DE MERCADO PRODUTOS TRADICIONAIS EM NOVOS MERCADOS
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO PRODUTOS NOVOS EM MERCADOS TRADICIONAIS
DIVERSIFICAÇÃO
DIFERENCIAÇÃO
LIDERANÇA
FOCO
DEFESA
PROSPECÇÃO
ANÁLISE
REAÇÃO DO CUSTO NOVOSCUSTO
IDENTIDADE
BAIXO
PERMANÊNCIA
BUSCA
ATUAÇÃODE
PRODUTOS
EM
NOVAS
INCAPACIDADEFORTE
NICHOS
DOIS
ENO
BAIXO
DE OPORTUNIDADES
MESMO
TIPOS
EM
DODE
NOVOS
PREÇO
FAZERPRODUTO
MERCADO
DE
MERCADO
MERCADOS
DO
MERCADOS
AJUSTESPRODUTO
ESTABILIDADE
CRESCIMENTO
REDUÇÃO DE DESPESAS PERMANÊNCIA
BUSCA DE NOVAS
NO OPORTUNIDADES
MESMO
ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOSMERCADO

ALIANÇAS ESTRATÉGICAS PARCERIAS COM EMPRESAS, MESMO CONCORRENTES, PARA EXPLORAR

OPORTUNIDADES

FIGURA 9.4 – As principais estratégias das organizações

ANÁLISE DOS ELABORAÇÃO DO ELABORAÇÃO DO
OBJETIVOS CRONOGRAMAS ORÇAMENTO

AVALIAÇÃO DOS
RISCOS

Figura 10.1 – O processo de planejamento operacional.

 OLIMPÍADA DOS
ESTUDANTES DE
ADMINISTRAÇÃO

COMPETIÇÕES PÚBLICO LOCAL

•Atletas e equipes •Divulgação do evento •Organização dos

locais de realização
•Locais de •Venda de ingressos
das competições
hospedagem
•Orientação para
•Sinalização dos locais
•Organização das acesso aos locais
competições das competições •Imprensa
•Juízes
•Premiação

Figura 10.2 – Estrutura analítica de uma competição esportiva.

O objetivo principal (realizar a competição) divide-se em
produtos.
 ATIVIDADE
NÚMERO ATIVIDADE DURAÇÃO PRECEDENTE

1 Convocar atletas e equipes 1 dia 2

2 Divulgar o evento 6 meses 4

3 Realizar a competição 1 semana Todas

4 Organizar o local das competições 6 meses 5

Identificar e garantir o uso dos locais para as

5 competições 6 meses 4

6 Definir as chaves das competições 1 dia 1

7 Contratar juízes 30 dias 6

FIGURA 10.3 – Uma tabela de atividades e precedências, que indica a duração e o

sequenciamento das atividades. O sequenciamento é indicado pela coluna “atividade
precedente” e depende de lógica ou decisão arbitrária dos organizadores. O número na
primeira coluna indica apenas a ordem das atividades na lista. A tabela deve ser feita com o
auxílio do diagrama de precedências.
 ATIVIDADE
ATIVIDADE55 ATIVIDADE
ATIVIDADE44
•Garantir
•Garantirlocais
locaisdas •Organizar
competições
das •Organizarlocais
locais
competições

ATIVIDADE
ATIVIDADE22
•Divulgar
•Divulgarevento
evento

ATIVIDADE
ATIVIDADE11 ATIVIDADE
ATIVIDADE33
•Convocar
•Convocaratletas
atletasee •Realizar
•Realizarcompetição
competição
equipes
equipes

ATIVIDADE
ATIVIDADE66 ATIVIDADE
ATIVIDADE77
•Definir
•Definirchaves
chaves •Contratar
•Contratarjuízes
juízes

FIGURA 10.4 – Diagrama de precedências, das atividades da competição esportiva. O

diagrama, uma ferramenta de auxílio à decisão, mostra a seqüência das atividades.
 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Garantir locais

Organizar locais

Divulgar evento

Convocar atletas

Definir chaves

Contratar juízes

Realizar
competição

FIGURA 10.5 – Cronograma ou gráfico de barras (ou gráfico de Gantt). O gráfico tem
duas linhas para cada atividade. A primeira linha, preenchida, mostra o período
planejado para a atividade. A segunda linha, em branco, é um mecanismo de controle.
Será preenchida para indicar o período efetivo de realização.
ITENS DE CUSTO JAN FEV MAR ABR TOTAL

Mão-de-obra
Material permanente (investimentos)

Material de consumo
Serviços
Outras despesas

FIGURA 10.6 – Planilha para preparação de um orçamento de despesas, em formato de

cronograma de desembolsos.
1
2
3
4
5 RISCOa na
Imóvel
Deixar
Dano
Atraso no
de
de
bens durante 50
preparação
transporte
receber
origem 25
10
% Inviabilização
IMPACTO
Recursos
Dificuldades
Aumento daser 100
financeiros
do prazo
custo
em 25
75
% Trabalhar
RESPOSTAS
Mapear
Fazer
Selecionar
lista
um previamente
seguro
com
completa
bem
(AÇÃO
folga
ada EVENTO
Nenhuma
Ausência
Bem
Transporte
Móveis
danificado
e de
oferta
não de Reservar
Prepararoempréstimo
PLANO
Solicitar
Verificar,
Acionar outro
seguro
durante
local
4
não
correspondências
a
domudança
novo
ser vendido e nãoprojeto
localizado
do
mudança
disponíveis
pelos PREVENTIVA)
potenciais
de
mudança
empresa
no cronograma
contatos durante
dos osequipamentos
DEFLAGRADOR
compra
correspondências
chegar no
feita
destino
até
nãoou
no equipamentos
CONTINGENCIAL
bancário
meses,
para pernoite
se há entregas
e
entregas costumeiras
apartamento contatos compradores
9
transportadora
fornecedores
meses que (EVIDÊNCIA
Ago/03
entregas
horário
instaladosdeno prazo móveis
(AÇÃO
no endereço
CORRETIVA)
alternativos
antigo.
antecedemveículo)
(inclusive a mudança desejado
OBJETIVA)por um
periódicos
mês após a mudança

FIGURA 10.7 - Matriz para identificação e planejamento de respostas aos riscos em uma
mudança de residência. Fonte: Daniel Bernardino Monteiro, Marta dos Santos Ferreira,
Fernando Carvalho, Francisco Borges Neto, Isaac Pinski, Sérgio Mancini, Projeto de
Mudança Residencial, FEA-USP, Curso de Pós-Graduação em Administração, 2002.
 DEFINIÇÃO DE
RESPONSABILIDADES

DESENHO DA
ANÁLISE DOS DIVISÃO DO
ESTRUTURA
OBJETIVOS TRABALHO
ORGANIZACIONAL

DEFINIÇÃO DA
AUTORIDADE

FIGURA 11.1 – Principais etapas ou decisões do processo de organização.

 OBJETIVO: VENCER A
ELEIÇÃO PARA O CENTRO
ACADÊMICO

BLOCO DE BLOCO DE BLOCO DE

TRABALHO: TRABALHO: TRABALHO:
PRODUÇÃO DE LEVANTAMENTO CAMPANHA
MATERIAL DE DE FUNDOS
PROPAGANDA

FIGURA 11.2 - Exemplo de divisão do trabalho em uma chapa para concorrer a

uma eleição.
AUTORIDADE E HIERARQUIA (CADEIA DE

LINHAS DE
COMUNICAÇÃO
COMANDO)

UNIDADES DE TRABALHO (CARGOS E DEPARTAMENTOS)

DIVISÃO HORIZONTAL DE TRABALHO

FIGURA 11.3 – Modelo básico de organograma e seu significado.

ORGANIZAÇÃO DE LINHA: não há ORGANIZAÇÃO DE LINHA E
interferência entre chefe e ASSESSORIA: o chefe é auxiliado por
subordinados. uma função de apoio, ao lado da linha
de comando.

FIGURA 11.4 – Dois tipos de estrutura organizacional.

 ADMINISTRADOR
GERAL

RECURSOS
INDUSTRIAL MARKETING FINANÇAS LOGÍSTICA HUMANOS

PRODUÇÃO VENDAS ADM. COMPRAS PESSOAL

FINANCEIRA ARMAZÉNS
MANUTENÇÃO PROMOÇÃO SERVIÇOS
ENGENHARIA PESQUISA TESOURARIA DISTRIBUIÇÃO GERAIS

UTILIDADES ASSISTÊNCIA CONTABILIDADE SEGURANÇA

TÉCNICA BENEFÍCIOS

Figura 11.5 – Organograma funcional.

 ADMINISTRADOR
GERAL

SERVIÇOS AMÉRICA AMÉRICA

EUROPA ÁSIA
CENTRAIS LATINA DO NORTE

P&D MARKETING MARKETING MARKETING MARKETING

FINANÇAS PRODUÇÃO PRODUÇÃO PRODUÇÃO PRODUÇÃO
MARKETING FINANÇAS FINANÇAS FINANÇAS FINANÇAS
JURÍDICO RECURSOS RECURSOS RECURSOS RECURSOS
HUMANOS HUMANOS HUMANOS HUMANOS

FIGURA 11.6– Organograma geográfico ou territorial.

 GERENTE GERAL
DE VENDAS

VEÍCULOS VEÍCULOS PEÇAS E

NOVOS USADOS SERVIÇOS

FIGURA 11.7 – Organograma da gerência de vendas de uma

concessionária de veículos, que usa o critério de
departamentalização por produtos.
 GERENTE
GERAL

ADMINISTRAÇÃO E CRIAÇÃO E
ATENDIMENTO
FINANÇAS PRODUÇÃO

EMPRESAS BANCOS GOVERNO

FIGURA 11.8 – Critério da organização por clientes na área de

atendimento de uma agência de propaganda.
 REITORIA

DIREITO NEGÓCIOS ENGENHARIA ARQUITETURA

ECONOMIA ADMINISTRAÇÃO CONTABILIDADE

FIGURA 11.9 – Organização departamentalizada por áreas do conhecimento.

 ORGANIZAÇÃO-MÃE COM ESTRUTURA FUNCIONAL

DIRETOR
GERAL

TECNOLOGIA
E OPERAÇÕES MARKETING FINANÇAS
ENGENHARIA E VENDAS

ORGANIZAÇÃO
DE PROJETO

Figura 12.1 - Uma organização de projeto é uma estrutura temporária

alojada dentro de uma estrutura funcional.
 EXECUTIVO
PRINCIPAL

TECNOLOGIA E
ENGENHARIA OPERAÇÕES MARKETING FINANÇAS
E VENDAS

GERENTE E
EQUIPE DO
PROJETO

FIGURA 12.2 – Um projeto autônomo é uma organização separada da

organização funcional permanente. Em geral, é um grupo
multidisciplinar, ligado diretamente ao executivo principal.
 EXECUTIVO
PRINCIPAL

SISTEMAS DE SERVIÇOS
INFORMAÇÃO CONSULTORIA AUDITORIA CENTRAIS

Finanças
RH
Serviços
gerais
Pessoas da Pessoas da
Pessoas da
GERENTE DO Área de Área de
Área de
PROJETO SISTEMAS DE AUDITORIA
CONSULTORIA
INFORMAÇÃO

FIGURA 12.3 - A estrutura matricial permite coordenar pessoas de

diferentes áreas funcionais alocadas em um projeto. Elas podem
trabalhar para diferentes projetos simultaneamente. Nesse caso, serão
coordenadas por diversos gerentes de projetos.
 A EQUIPE DE GERENCIAMENTO DO PROCESSO É
FORMADA POR REPRESENTANTES DAS ÁREAS
ENVOLVIDAS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS

SUPRIMENTOS PRODUÇÃO LOGÍSTICA

FIGURA 12.4 – Estrutura organizacional para administrar o processo

chamado cadeia de suprimentos.
 DIRETORIA
GRUPOS DE UNIDADES
DE NEGÓCIOS

INFORMAÇÃO E AUTOMAÇÃO E ENERGIA TRANSPORTES SETORES CENTRAIS

COMUNICAÇÕES CONTROLE

REDES DE AUTOMAÇÃO GERAÇÃO DE SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO,

INFORMAÇÃO E ENERGIA TRANSPORTES CONTROLE E
COMUNICAÇÃO SOLUÇÕES E FINANÇAS
SERVIÇOS TRANSMISSÃO E SIEMENS VDO
TELEFONIA INDUSTRIAIS DISTRIBUIIÇÃO DE AUTOMOTIVE RECURSOS
CELULAR ENERGIA HUMANOS
SIEMENS DEMATIC
BUSINESS SERVICES
TECNOLOGIAS DE
CONSTRUÇÃO

FIGURA 12.5 – Empresa estruturada em unidades de negócios. Cada

retângulo representa uma empresa. Cada empresa tem sua própria
estrutura funcional interna. Fonte: www.siemens.com.br
ATIVIDADES / RESPONSABILIDADES / AUTORIDADE
DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE
DECISÕES RECURSOS FINANÇAS PRODUÇÃO
PREPARAÇÃO DO
ORÇAMENTO DO
R
HUMANOS C/A R
DEPARTAMENTO

RECRUTAMENTO E
SELEÇÃO DE
C/A R R
PESSOAL

FIGURA 12.6 – Modelo de organograma linear.

ATIVIDADES
PREPARAR A

/ DIRETORIA
A GERENTE DO
R GERENTE
C DIVISÃO DE
IPLANEJA-
PROPOSTA BÁSICA PROJETO FUNCIONAL
DECISÕES
DO PROJETO MENTO

CONSTRUÇÃO DO


PRIMEIRO
A R C
PROTÓTIPO
ELABORAR


RELATÓRIOS
A I R
TÉCNICOS
MONTAR A EQUIPE


DO PROJETO
R A I

FIGURA 12.7 – Organograma linear parcial de um projeto.

 PROCESSO DE PRODUÇÃO DE
EXECUÇÃO BENS, SERVIÇOS E
IDÉIAS

OBJETIVOS

PROCESSO DE PROCESSO DE
PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO

FIGURA 13.1 – Os processos de planejamento e organização

fornecem os dados de entrada para o processo de execução, que
produz bens, serviços e idéias.
 VOCÊ ESTÁ
AQUI

CAMINHO REAL (VOCÊ

FOI POR AQUI)
AGORA VOCÊ
DEVE ANDAR

x
TUDO ISTO
PARA VOLTAR
AO OBJETIVO

INÍCIO DAS
ATIVIDADES CAMINHO PLANEJADO
(VOCÊ DEVERIA TER
IDO POR AQUI)
OBJETIVO (VOCÊ
DEVERIA ESTAR AQUI)

FIGURA 13.2 – O objetivo é o critério para o controle e avaliação da execução das

atividades.
 PROCESSO DE
OBJETIVOS
EXECUÇÃO

ATIVIDADES

PADRÕES COMPARAÇÃO RESULTADOS

FEEDBACK E AÇÃO
CORRETIVA

FIGURA 13.3 - Componentes de um sistema de controle.

 PLANEJAM CONTR
ENTO OLE

FIGURA 13.4 – As informações do processo de controle alimentam o processo de

planejamento e reiniciam o ciclo do processo de administração.
TIPOS DE CONTROLE
RESISTÊNCIA AOS
Controle formal: autoridade

Provocada pelo sentimento de
AVALIAÇÃO
SOBRE DE
PESSOAS Fornecer feedback à equipe éa
DE CONTROLE formal.

AUTOCONTROLE
SISTEMAS É a técnica
perda de controle
de liberdade. de pessoas
DESEMPENHO principal
Controle
mais finalidade.
social:
alinhada compressão do grupo
as modernas
social.
práticas de gestão.
Controle técnico: pressão do

próprio trabalho.

FIGURA 13.5 – Aspectos comportamentais dos sistemas de controle.

 MOTIVOS INTERNOS:
necessidades, aptidões,
valores e outros

MOTIVAÇÃO

MOTIVOS EXTERNOS:
estímulos ou incentivos
do ambiente

FIGURA 14.1 – A motivação é resultante de uma interação de motivos

complexos, internos e externos.
 NECESSIDADES DE
AUTO-REALIZAÇÃO

NECESSIDADES DE
ESTIMA

NECESSIDADES
SOCIAIS

NECESSIDADES DE
SEGURANÇA

NECESSIDADES
BÁSICAS

FIGURA 14.2 - A hierarquia das necessidades humanas, segundo

Maslow.
 Fatores higiênicos

Fatores motivacionais

CONTEÚDO DO TRABALHO

AMBIENTE DE TRABALHO

FIGURA 14.3 - A teoria de Herzberg divide os fatores que influenciam o

desempenho em dois grupos: os que se relacionam ao conteúdo e os que se
relacionam ao contexto do trabalho.
 ESTÍMULO PESSOA OBJETIVO

ESFORÇO
EXPECTATIVA DE
RECEBER A Influenciado pelo valor DESEMPENHO
RECOMPENSA atribuído à recompensa e pela
expectativa de alcançá-la

ESFORÇO
ENTRAR NA PASSAR NO
UNIVERSIDADE Programa de estudos VESTIBULAR

FIGURA 14.4 – Mecanismos da teoria da expectativa.

ESTILO ORIENTADO PARA ESTILO ORIENTADO PARA
ESTILO PESSOAS
 ESTILO TAREFA

AS PESSOAS A TAREFA (AUTOCRÁTICO)
LIDERANÇA ORIENTADA PARA
(DEMOCRÁTICO)
 LIDERANÇA ORIENTADA PARA A


PESSOAS TAREFA
LIDERANÇA ORIENTADA PARA AS
 LIDERANÇA ORIENTADA PARA A


RELAÇÕES HUMANAS PRODUÇÃO, PARA A

PRODUTIVIDADE OU EFICIÊNCIA

LIDERANÇA ORIENTADA PARA A

 LIDERANÇA ORIENTADA PARA O

CONSIDERAÇÃO OU PARA O GRUPO PLANEJAMENTO E A ORGANIZAÇÃO

FIGURA 15.1 - Dois estilos básicos de liderança.

 MUITA ÊNFASE MUITA ÊNFASE
NAS PESSOAS, NAS PESSOAS E
POUCA NA NA TAREFA
TAREFA

LIDERANÇA
ORIENTADA PARA
POUCA ÊNFASE MUITA ÊNFASE
AS PESSOAS NAS PESSOAS E NA TAREFA,
NA TAREFA POUCA NAS
PESSOAS

LIDERANÇA ORIENTADA
PARA A TAREFA

FIGURA 15.2 – O modelo da liderança bidimensional.

 Muita ênfase na
MUITQ PARTICIPAÇÃO tarefa e nas pessoas

Muita ênfase
ÊNFASE NAS PESSOAS nas pessoas e
pouca na VENDA DE
tarefa IDÉIAS

COMANDO

DELEGAÇÃO
Pouca ênfase Pouca ênfase
nas pessoas e nas pessoas e
na tarefa muita na
POUCA tarefa

POUCA ÊNFASE NA TAREFA MUITA

BAIXA MATURIDADE DA EQUIPE ALTA

FIGURA 15.3 – Um modelo de liderança situacional (Hersey e Blanchard)

LIDERANÇA CARISMÁTICA LIDERANÇA
LÍDER INSPIRADOR LÍDER NEGOCIADOR
OU TRANSFORMADORA TRANSACIONAL
 

LÍDER TRANSFORMADOR

LIDERANÇA BASEADA NA PROMESSA DE



LÍDER REVOLUCIONÁRIO RECOMPENSAS

AGENTE DE MUDANÇAS 
LIDERANÇA MANIPULATIVA

LÍDER RENOVADOR

FIGURA 15.4 – Dois estilos de liderança baseados no estilo motivacional.

FIGURA 14.1 – Um grupo é um conjunto de pessoas que compartilha
alguma característica, como um objetivo, um interesse, um
comportamento ou uma localização.
 FIGURA 14.2 – As organizações deveriam ser vistas como sistemas de
grupos interligados, em que os gerentes são os “pinos de ligação” – uma
idéia de Rensis Likert.
 CONFIANÇA

PERCEPÇÃO

DESAFIO OU COES
MOTIVAÇÃO ÃO
COMPETÊNCIA
DOS COLEGAS

EXPERIÊNCIA DE
SUCESSO

FIGURA 14.3 – Alguns fatores determinantes da coesão.

ACEITAÇÃO DA O GRUPO, POR CONSENSO, DECIDE QUE A
DECISÃO DO LÍDER DEVE SER ACEITA SEM
DECISÃO DO DISCUSSÃO.
ELEIÇÃO
LÍDER
O GRUPO ELEGE, POR VOTO, UMA
DECISÃO. HÁ PERDEDORES E
CONSENSO BUSCA DE DECISÃO COLETIVA POR MEIO
VENCEDORES.
DO DEBATE DE PROPOSTAS
UNANIMIDADE IDENTIDADE DE OU
CONFLITANTES ESCOLHA ENTRE TODOS
COMPLEMENTARES.
OS INTEGRANTES DE UM GRUPO. PODE-SE
CHEGAR À UNANIMIDADE POR MEIO DA
ELEIÇÃO OU DO CONSENSO.

FIGURA 14.4 – Quatro modos de decisão em grupo.

PAPÉIS ORIENTADOS Solicitar ou fornecer opinião,
PARA A REALIZAÇÃO sobre a atividade ou sobre os
DA ATIVIDADE objetivos do grupo.
PAPÉIS ORIENTADOS Equilibrar as participações,
PARA A MANUTENÇÃO negociar decisões, administrar
DO GRUPO conflitos, propor consenso.

PAPÉIS Agredir, ridicularizar, impedir

DISFUNCIONAIS colegas de participar.

FIGURA 14.5 – Três tipos de papéis que os integrantes de um grupo

podem desempenhar.
 MENSAGEM

CANAL DE COMUNICAÇÃO

FEEDBACK

TRANSMISSOR RECEPTOR

RUÍDOS

FIGURA 17.1 – Componentes de um processo ou sistema de

comunicação.
ORAL  Canal primário de
comunicação.
A pessoa que escreve é uma
ESCRITA
pessoa
Imagensexata.
e símbolos carregam
RECURSOS
VISUAIS
LINGUAGEM mais força
Figura que palavras.
e movimentos
CORPORAL transmitem significado.

FIGURA 17.2 – Principais meios de comunicação.

AUTOCRÍTICA E REVISÃO  Um dos princípios mais importantes.
ENTENDIMENTO DO  Comunicadores devem sempre conhecer
ARTICULAÇÃO DE IDÉIAS Comunicadores
 devem sempre
Idéias claras transformam-se criticar
em suas
mensagens
RECEPTOR
ESTRUTURA destinatários
 Comunicadorde suas
deve mensagens.
decidir a ordem das
próprias mensagens.
compreensíveis.
CODIFICAÇÃO EFICAZ Escolha da forma de comunicação é estratégica.
informações na mensagem.
OBJETIVOS NO INÍCIO Mensagem deve explicar finalidade logo no
CONTRATO PSICOLÓGICO Tópicos da mensagem devem ser apresentados
início.
ILUSTRAÇÕES Recurso poderoso que não deve ser exagerado.
depois dos objetivos.

FIGURA 17.3 – Estratégias para desenvolver as competências do

emissor.
ANÁLISE DA LÓGICA Destinatários devem aprender a
DA MENSAGEM reconhecer os objetivos, a
EFICÁCIA DO PAPEL Aprender a ouvir é competência de
coerência entre os componentes e a
DE OUVINTE primeira necessidade.
organização da mensagem – em
qualquer lugar dela.

FIGURA 17.4 – Estratégias para desenvolver as competências do

receptor.
FIGURA 17.5 – Três formas de comunicação organizacional.