SISTEM PENGENDALIAN

MANAJEMEN

BAB 8
PERENCANAAN STRATEGIS
Pembahasan

1. Karakteristik dari perencanaan

strategis
2. Menganalisis Program-program baru
yang diusulkan
3. Menganalisis Program-program yang
sedang berjalan
4. Proses perencanaan strategis
 PERENCANAAN
STRATEGIS

• Perencanaan strategis adalah proses

memutuskan program yang akan dilaksanakan oleh
organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang
akan dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun ke
depan.
Karakteristik dari
Perencanaan Strategis

1. Hubungan dengan formulasi strategis

2. Evolusi dari perencanaan strategi
3. Manfaat dan keterbatasan dari perencanaan strategis
4. Struktur dan isi program
5. Hubungan organisasional
Hubungan dengan Formulasi
Strategi
• Perbedaan antara dua proses manajemen yaitu formulasi strategi dan
perencanaan trategis terletak pada :
 Formulasi strategi merupakan proses
untuk memutuskan strategi baru, sementara 
 Perencanaan strategis untuk memutuskan 
bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut.
• Dalam proses formulasi strategi manajemen menentukan cita-cita
organisasi dan menciptakan strategi utama untuk mencapai cita-cita
tersebut.
• Proses perencanaan strategi kemudian mengambil cita-cita dan
strategi yang ditentukan dan mengembangkan program yang akan
melaksanakan strategi dan mencapai cita-cita tersebut secara efisien
dan efektif.
Evolusi dari Perencanaan
Strategis
Lima tahun yang lalu, proses perencanaan strategis dihampir
semua organisasi adalah tidak sistematis. Jika menejemen
memikirkan perencanaan jangka panjang hal tersebut tidak
dilakukan dengan cara yang terkoordinir. Sistem perencanaan
strategis formal dimulai oleh beberapa perusahaan pada tahun
1950-an, tetapi hampir semua usaha awal tersebut merupakan
kegagalan, karena merupakan adaptasi minor dari sistem
pembuatan anggaran yang ada. Dengan berjalannya waktu
manajemen mengambil pelajaran dari yang sudah terjadi
sebelumnya, bahwa tujuannya adalah untuk mengambil pilihan
yang sulit diantara program alternatif yang ada bukan untuk
mengekstrapolasi angka-angka serinci anggaran.
Manfaat dan Keterbatasan dari
Perencanaan Strategis
a) Kerangka Kerja untuk Pengembangan Anggaran

Manfaat penting dari pembuatan suatu rencana strategis

adalah bahwa rencana tersebut memfasilitasi formulasi
dari anggaran operasi yang efektif.
b) Alat Pengembangan Manajemen
• Perencanaan strategi formal adalah alat pendidikan dan
pelatihan manajemen yang unggul dalam melengkapi
manajer dengan suatu pemikiran mengenai strategi dan
implementasi.
c) Mekanisme untuk Memaksa Manajemen Memikirkan
Jangka Panjang
• Memaksa manajer untuk menyediakan waktu guna
memikirkan masalah-masalah jangka panjang yang
penting.
d) Alat untuk menyejajarkan manajer dengan strategi
korporat
• Debat, diskusi dan negosiasi yang terjadi selama proses
perencanaan mengklarifikasi strategi korporat,
menyatukan dan menyejajarkan manajer dengan
strategi semacam itu dan mengungkapkan implikasi dari
strategi korporat bagi manajer individual.
e) Keterbatasan
• Ada kekurangan atau keterbatasan potensial dari
perencanaan strategis formal :
1) Selalu ada bahaya bahwa perencanaan berakhir
menjadi “pengisian formulir”, latihan birokrasi, tanpa
pemikiran strategis.
2) Organisasi mungkin menciptakan departemen
perencanaan strategi yang besar dan
mendelegasikan pembuatan rencana strategi kepada
para staf dari departemen tersebut sehingga dengan
demikian mengabaikan input dari manajemen lain.

Rencana strategi formal yang diinginkan dalam organisasi

memiliki karakteristik berikut ini :
3) Manajemen puncak yakin bahwa perencanaan
stategis adalah penting.
4) Organisasi tersebut relatif besar dan rumit.
5) Ada ketidakpastian yang cukup besar mengenai masa
depan tetapi organisasi memiliki fleksibelitas untuk
menyesuaikan dengan situasi yang berubah.
 Struktur dan Isi
Program
• Rencana strategi biasanya mencakup periode lima
tahun kedepan. Lima tahun merupakan periode yang
cukup panjang untuk mengestimasikan konsekuensi
dari pemutusan program yang dibuat saat ini.
• Konsekuensi dari keputusan untuk mengembangkan
dan memasarkan produk baru atau untuk memperoleh
aktiva modal utama yang baru mungkin tidak dapat
sepenuhnya dirasakan dalam periode yang lebih
pendek.
• Jangka waktu diatas lima tahun mungkin begitu kabur
sehingga usaha untuk membuat suatu program untuk
periode yang lebih lama adalah tidak berguna untuk
dilakukan.
Hubungan Organisasional

• Proses perencanaan strategis melibatkan manajemen

senior dan manajer dari unit bisnis atau pusat tanggung
jawab utama lainnya, dibantu oleh staf. 

• Tujuan utamanya adalah untuk memperbaiki komunikasi 
antara eksekutif koorporat dengan eksekutif unit bisnis
dengan cara menyediakan rangkaian aktivitas terjadwal, 
melalui mana mereka dapat mencapai sekelompok tujuan
dan rencana yang disetujui bersama.

• Gaya manajemen puncak . Perencanaan strategi

merupakan suatu proses manajemen dimana untuk untuk
menjalankannya sangat tergantung kepada gaya
kepemimpinan dari seorang manajer puncak.
 Menganalisis program-program
baru yang diusulkan

1. Analisis Investasi Modal

•Teknik-teknik untuk menganalisis usulan investasi modal

berusaha untuk menemukan :

(a) Nilai sekarang bersih dari proyek tersebut, yaitu, kelebihan

nilai sekarang dari estimasi arus kas masuk terhadap jumlah
investasi yang diperlukan, atau

(b) Tingkat pengembalian internal yang implisit dalam

hubungan antara kas yang masuk dan keluar.
• Paling tidak ada empat alasan untuk tidak menggunakan teknik
nilai sekarang dalam menganalisis semua usulan :
1) Usulan tersebut mungkin jelas menarik sehingga perhitungan
dari nilai sekarang bersihnya tidak di perlukan.
2) Estimasi yang terlibat dalam usulan begitu tidak pasti
sehingga membuat perhitungan nilai sekarang bersih
dipercaya tidak sesuai dengan usahanya.
3) Alasannya untuk usulan tersebut adalah selain peningkatan
dalam profitabilitas. Pendekatan nilai sekarang
mengasumsikan bahwa fungsi tujuan adalah untuk
meningkatkan laba.
4) Tidak ada alternatif yang layak untuk diadopsi.
• Beberapa pertimbangan yang berguna dalam
mengimplementasikan sistem evaluasi pengeluaran modal :
1) Aturan-aturan
• Perusahaan umunya memublikasikan aturan dan prosedur
untuk persetujuan usulan pengeluaran modal dengan
berbagai besaran. Misalnya usulan usulan pengeluaran kecil
dapat disetujui di tingkat manajer pabrik dan usulan yang lebih
besar akan diterukan ke manajer unit bisnis.
2) Menghindari manipulasi
• Diperlukan keahlian untuk mendeteksi manipulasi tersebut,
sehingga proyek tersebut benar-benar layak secara ekonimis.
3) Model
• Selain model pembuatan anggaran modal yang mendasar,
ada teknik spesialisasi seperti, analisis risiko, analisis
simulasi, perencanaan skenario, teori permainan, model
penetapan opsi, analisis klaim kontinjen dan analisis diagram
pohon untuk pengambilan keputusan
2. Pengaturan untuk Analisis
• Suatu tim dibentuk untuk mengevaluasi proposal yang penting
dan besar dimana prosesnya bisa memakan waktu setahun
lebih. Analisis dimulai setelah diterima proposal, proposal
yang disetujui dikumpulkan selama tahun tersebut termasuk
anggaran modalnya.
Menganalisis Usulan
Program-Program yang
sedang berjalan
Selain mengembangkan program-program baru, banyak
perusahaan memiliki cara yang sistematis untuk menganalisis
program-program yang sedang berjalan. Beberapa Teknik analisis
yang dapat membantu dalam proses ini yaitu :

1. Analisis Rantai Nilai

2. Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas
ANALISIS RANTAI NILAI
Analisis rantai nilai adalah Sekelompok aktivitas
yang menciptakan nilai dan saling berhubungan
yang menjadi bagiannya, dari memperoleh bahan
baku dasar sampai membuat produk akhir dan
mengantarkannya ke pelanggan akhir.
3 bidang konsep rantai nilai :
a. Hubungan dengan pemasok
Pema Per
sok Pe
usa
dari ma haa
pema
sok sok n
b. Hubungan dengan pelanggan Pela
Per Pe ngga
usa lan n
dari
haa gg Pela
c. Hubungan
n proses di dalam rantai
ngga nilai dari
an
perusahaan tersebut. n

Analisis rantai nilai mengakui fakta bahwa

aktivitas nilai individual dalam suatu perusahaan
tidaklah independen tetapi saling bergantung.
PERHITUNGAN BIAYA
BERDASARKAN AKTIVITAS
• Sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas yaitu
aktivitas yang sering kali digunakan dibandingkan
dengan kata pusat biaya, dan pemicu biaya lebih
sering dibandingkan dengan kata dasar alokasi
(activity-based cost-ABC)

• Dasar alokasi atau pemicu biaya untuk masing-masing

pusat biaya mencerminkan penyebab dari terjadinya
biaya, yaitu elemen yang menjelaskan mengapa
jumlah biaya yang terjadi di pusat biaya atau aktivitas
itu bervariasi.
Proses Perencanaan Strategis
1. Meninjau danmemperbarui rencana strategis
dari tahun lalu.
Secara konseptual, implikasi dari setiap keputusan
untuk lima tahun ke depan sebaiknya dimasukkan dalam
rencana strategis segera setelah keputusan dibuat. Jika
tidak, rencana formal tersebut tidak lagi mencerminkan
jalan yang direncanakan akan diikuti oleh perusahaan.

2. Memutuskan asumsi dan pedoman.

Pedoman umum adalah asumsi mengenai kenaikan
upah dan gaji, lini produk baru atau yang dihentikan, dan
harga jual.
Untuk unit overhead, batas maksimum karyawan
dapat ditentukan tujuan nya agar mewakili pandangan
tentatif dari manajemen senior. Selanjutnya manajer unit
bisnis memiliki kesempatan untuk menyajikan
pandangannya.
3. Iterasi pertama dari rencana strategis baru.
Menggunakan asumsi, tujuan dan pedoman tersebut ,
unit bisnis dan unit operasi lainnya membuat “rancangan
pertama” dari rencana strategis, yang mungkin memasukkan
rencana operasi yang berbeda dari yang dimasukkan dalam
rencana sekarang.

4. Analisis
Ketika kantor pusat menerima rencana unit bisnis,
kantor pusat mengagregasikannya menjadi satu rencana
strategis korporat secara keseluruhan. Staf perencanaan
dan pemasaran, produksi dan eksekutif fungsional lainnya
dikantor pusat menganalisis rencana ini secara mendalam.
5. Iterasi kedua dari rencana strategis baru.
Beberapa perusahaan tidak mengharuskan revisi
formal dari unit bisnis. Perusahaan tersebut
menegosiasikan perubahan secara informal dan
memasukkan hasilnya ke rencana di kantor pusat.

6. Meninjau dan menyetujui.

Suatu pertemuan pejabat senior korporat umumnya
mendiskusikan rencana yang direvisi dan juga mungkin di
presentasikan dengan dewan direksi. CEO memberikan
persetujuan akhir. Persetujuan tersebut sebaiknya
dilakukan sebelum awal dari proses pembuatan
anggaran, karena rencana strategis merupakan input
yang penting bagi proses itu.
 Kasus 8 – 1: Allied Office Products
DIK :
Allied Office Product adalah sebuah perusahaan yang bergerak di bidang manufaktur dalam pembuatan
segala macam jenis kertas dan form seperti amplop, kertas tulis, kartu ucapan, dankartu pesan. Pada
tahun 1988, Allied Product Company memperluas bisnis mereka
dalam bidang layanan manajemen persediaan. Allied berkeyakinan bahwa bisnis layananmanajemen
persediaan ini akan mendatangkan nilai tambah dan terbilang unik dibandingkandengan para perusahaan
pesaingnya
 Biaya penyimpanan $1.550.000
 Biaya penanganan daftar permintaan $1.801.000
 Pemilihan stok gudang $761.000
 Daftar Permintaan 310.000
 Masing-masing permintaan akan memiliki rata-rata 2,5 baris
 Karton 350.000
 Beban pemprosesan data $612.000
 Biaya aktivitas $734.000
 90% dari baris memerlukan aktivitas “ambil dari pack”
 Beban Pengantaran ke Meja $ 250,000
 Beban pengiriman keluar berdasarkan penjualan actual
 Biaya persediaan 13% dari saldo persediaan rata-rata
 Biaya persediaan tidak aktif 1,5% per bulan setelah 9 bulan
 Diketahui :
Pelanggan A Pelanggan B
1. Mengirimkan 364 permintaan dengan total 1. Mengirimkan 790 permintaan dengan total
sejumlah 910 baris sejumlah 2.500 baris

2. Menyimpan rata-rata 350 karton persediaan 2. Menyimpan rata-rata 700 karton

3. Saldo rata-rata bulanan $15.000 3. Saldo rata-rata bulanan $50.000

4. Biaya pengiriman perminggu $2.250 4. Biaya pengiriman perminggu $7.500

5. Pengantaran ke meja 26 kali

Tampilan 5 Halaman 31
 DIT :
1. Menggunakan informasi dalam teks dan Tampilan 5, hitung pusat
biaya “ABC” berdasarkan aktivitas untuk bisnis TFC.
2. Menggunakan system perhitungan biaya Anda yang baru, hitung
biaya layanan distribusi untuk “Pelanggan A” dan “Pelanggan B”
3. Apa kesimpulan yang dapat diambil tentang profitabilitas dari dua
pelanggan tersebut?
4. Apakah sebaiknya TFC mengimplementasikan sistem penetapan
harga SBP?
5. Apa saran manajerial yang Anda miliki untuk Allied tentang
bisnis TFC?
 Jawaban no 1

Beban Penyimpanan Beban pemprosesan data

$ 1.550.000 = $ 4,43 per karton $ 612,000
= $ 0.79 per baris
350.000 karton (310,000 x 2,5)

Beban penanganan permintaan

Beban Aktivitas “ambil dari pak”
$ 1,801,000
= $ 5,81 per permintaan $ 734,000
310,000 = $ 1,05
(310,000 x 2,5 x 90%)
Beban pemilihan stok Gudang
$ 761,000 = $ 0.91 per baris Beban Pengantaran ke Meja
(310,000 x 2,5)
$ 250,000 = $ 29,41
8500
 Jawaban no 2

Customer A

Beban penyimpanan ($ 4.43 x 350 karton ) $ 1,550.5

Beban penanganan permintaan ($ 5.81 x 364 permintaan ) $ 2,114.84

Beban pemilihan stok gudang ($ 0.91 x 910 baris) $ 828.1

Beban pemprosesan Data ($ 0.79 x 910 baris) $ 718.9

Beban aktivitas “ ambil dari pak ” ( $ 1.05 x 910 baris) $ 955.5

Beban pengiriman $ 2,250

Beban persediaan (13% x $ 15,000) $ 1,950

Total $ 10,367.84
 Jawaban no 2

Customer B
Beban penyimpanan ($ 4.43 x 700 cartons ) $ 3,101

Beban penanganan permintaan ($ 5.81 x 790 permintaan ) $ 4,589.9

Beban pemilihan stok gudang ($ 0.91 x 2500 baris) $ 2,275

Beban pemprosesan Data ($ 0.79 x 2500 baris) $ 1,975

Beban aktivitas “ ambil dari pak ” ($ 1.05 x 2500 baris) $ 2,625

Beban pengantaran ke meja ($ 29.41 x 26 kali ) $ 764.66

Beban pengiriman $ 7,500

Beban persediaan (13% x $ 50,000 ) $ 6,500

Total $ 29,330.56
Jawaban no 3
Berdasarkan hasil perhitungan ABC pada usaha TFC bisnis diketahui bahwa pelanggan A
menggunakan biaya yang lebih sedikit untuk pelayanan yang disediakan oleh Allied dibandingan
dengan pelanggan B. Dengan begitu pelanggan B berpotensi memberikan pendapatan yang
lebih besar pada Allied jika pembebanan biaya layanan berdasarkan ABC. Diilhat dari jumlah
pembelian pelanggan B yang lebih banyak. Allied akan mempertahankan pelanggan B bahkan
meningkatkan pembeliannya. Pelanggan A memiliki ketergantungan yang rendah terhadap
layanan yang diberikan Allied dan berpindah kepada supplier lain. Sehingga agar profitabilitas
dari B yang dianggap lebih tinggi dengan perhitungan biaya layanan berdasarkan sistem ABC
menghasilkan pendapatan yang lebih tinggi maka diterapkan sistem biaya ekstra. Jika tidak
malah akan seditik profitabilitas dari pelanggan B walaupun menghasilkan penjualan yang lebih
banyak akan tetapi membayar biaya layanan dengan harga yang sama.

Jawaban no 4
Ya, TFC sebaiknya mengimplementasikan sistem penetapan harga SBP (Service Based
Pricing). Walaupun dengan menggunakan SBP mungkin tidak menjamin bahwa profitabilitas
TFC akan meningkat, namun dengan bantuan sistem ABC (yang berguna untuk mengetahui
pelanggan yang menguntungkan dan yang tidak), SBP akan memberikan kontribusi yang besar
terhadap penjualan bersih divisi TFC.
Jawaban no 5

Sebaikanya TFC menggunakan system “cost plus pricing Strategy”.

cost-plus pricing method adalah penentuan harga jual dengan cara
menambahkan laba yang diharapkan di atas biaya penuh masa
yang akan datang untuk memproduksi dan memasarkan produk.
Dalam metode ini, penjual atau produsen menetapkan harga jual
untuk satu unit barang yang besarnya sama dengan jumlah biaya
per unit ditambah dengan suatu jumlah untuk menutup laba yang
diinginkan (disebut margin) pada unit tersebut. Dengan demikian
akan dikenakan harga yang fair bagi klien
 KASUS 8-2 COPLEY MANUFACTURING
COMPANY
DIK :
Latar Belakang Perusahaan
Coplyey Manufacturing Company adalah perusahaan produsen alat-alat pemotong dengan lini yang luas serta
komponen dan perlengkapan terkait. Ada delapan divisi operasi pada tahun 1983 masing-masing divisi membuat dan
menjual satu lini produk industrial. Beberapa dari divisi ini tumbuh dari akuisisi lainnya berasal dari produk yang
dikembangkan oleh departemen riset korporat. Divisi tersebut memiliki otonom yang cukup besar.
Coplay Manufactoring Company memulai perencanaan formal tingkat korporat pada tahun 1981. Sistem
perencanaannya dimodifikasi pada tahun 1982 kemudian dimodifikasi kembali pada tahun berikutnya.
Pengenalan ke Perencanaan Formal
Pada pertengahan tahun 1977 Russell A.wide berinisiasi melakukan usaha perencanaan formal di tingkat korporat.
Wilde seorang kepala dari departemen pengembangan komersial divisi presipitator dan telah terlibat pada divisi
tersebut yang dimulai pada tahun 1977 untuk “merencanankan ke depan”. Stanley Burton selaku presiden Copley
meminta agar divisi yang dipimpin Wilde untuk melihat 10 th ke depan dan memprediksi penjualan, laba, arus kas,
dan tingkat pengembalian investasi.
Sebelum akhir tahun 1978, Charles N.Sagan ditunjuk sebagai direktur dari pengembangan korporat melapor kepada
Burton, sagan akan berurusan dengan pertumbuhan melalui akuisisi dan merger. Pada tahun 1980 sagan mulai
melapor kepada albert wakil presiden eksekutif.

Usaha di Tahun 1981

Bulan Februari 1981 Komite perencanaan korporat yang terdiri dari wakil presiden riset, kontroler, ekonom korporat,
Albert ,dan sagan sebagai kepala koordinator dari komite tersebut  di bentuk oleh Albert guna memandu perpindahan
ke arah proses perencanaan formal reguler. Komite perencanaan bertemu hampir setiap minggu untuk beberapa
bulan kemudian, dan diserang oleh dua pertanyaan utama:
1. Dengan proses apa sebaiknya perencanaan yang diformalisasi ditanamkan ke hidup di Copley?
2. Apa cita-cita korporat yang sesuai untuk Copley?
Kunjungan oleh Grup korporat
Komite perencanaan korporat melakukan serangkaian kunjungan ke divisi-divisi  untuk memperkenalkan
konsep dari aktivitas perencanaan formal. Pada kunjungan ini dalam pertemuannya albert menjelaskan
pentingnya usaha perencanaan dan sagan menjelaskan rinciannya. Kemudian divisi-divisi diminta untuk
menghasilkan rencana lima tahun per 1 Oktober 1981. Kontroler menjelaskan data-data keuangan yang akan
diserahkan dalam rencana lima tahun dalam bentuk memorandum tanggal  19 juli 1981.

Pertemuan Tinjauan Perencanaan

Pertemuan-pertemuan untuk meninjau rencana divisional diadakan di bulan 11-12. Komite perencanaan
selalu hadir begitu juga divisi yang sedang ditinjau.selain itu angota-angota dari komite eksekutif kadang kala
hadir. Divisi-divisi bebas untuk membawa siapa pun yang mereka inginkan ke tinjauan perencanaan mereka.
Perwakilan dari divisi selain yang sedang ditinjau di hari tersebut tidak diundang untuk hadir.

Pertemuan Respon Terhadap Perencanaan

Rencana-rencana divisional pada umumnya dilihat sebagai ekstrapolasi optimistis dari tren operasi.
Beberapa anggota manajemen mengkritik usaha tersebut sebagai permainan angka. Yang lainnya
mengatakan bahwa hasil ini merupakan langkah pertama yang diperlukan. Hampir semuanya menyetujui
bahwa rencana-rencana tersebut telah sangat berguna dalam menyediakan informasi yang akan membantu
manajemen puncak dalam memahami berbagai aktivitas bisnis dari korporasi dengan lebih baik.

Perubahan Organisasional Tahun 1982
Adanya perubahan organisasional mempengaruhi perencanaan secara signifikan. Setelah albert diangkat
menjadi presiden di bulan maret, fungsi perencanaan korporat mengikuti Albert yaitu terus melapor secara
langsung kepadanya.
Awal dari Aktivitas Perencanaan Tahun 1982
Komite perencanaan memutuskan untuk memisahkan siklus perencanaan menjadi tiga fase. Fase pertama akan
dilaksanakan di musim semi, dinamakan fase pengembangan strategi. Fase kedua atau fase kuantitatif akan
meringkas selama musim gugur implikasi keuangan dan sumber daya manusia dari strategi yang dipilih di fase
pertama. Fase terakhir atau tindakan akan bertujuan untuk menerjemahkan hasil dari perencanaan menjadi
progam tindakan yang spesifik.

Perkembangan Lebih Lanjut di Tahun 1982

Adanya presiden baru, yang memperkenalkan tujuh orang ke posisi eksekutif korporat yang baru. Perubahan-
perubahan dalam manajemen puncak ini secara temporer mengganggu usaha perencanaan. Disamping itu
sejumlah besar usaha manajemen dibutuhkan untuk mengasimilasi satu perusahaan besar yang baru-baru ini
diakuisisi dan dalam menyelesaikan pemisahan Divisi Alat pemotong yang lama menjadi dua divisi baru.

Situasi di Tahun 1983

Tyler menjabat sebagai wakil prsiden eksekutif, kemudia ia menilai dokumentasi yang diperlukan di tahun1982
untuk mempresentasikan strategi divisional dan rencana keuangan sebagai salah satu alasan daru kegagalan
untuk mengidentifikasi dengan output perencanaan. Komite perencanaan tidak aktif diakhir tahun 1982.

Perkembangan Terakhir
Pada awal tahun Charlie sagan keluar dari perusahaan dan Tyler menjelaskan perkembangan terakhir Copley
kemudian dia juga memberikan pendapatnya dalam suatu wawancara dan memberikan kesimpulannya bahwa
ada kecenderungan yang besar dalam bisnis amerika untuk mengelola, merencanakan, menyusun staf, dan
mengorganisasi secara berlebihan, yang merupakan penyumbang utama terhadap penurunan kemampuan kami
untuk bersaing di pasar dunia. Biaya tetap kami untuk staf dan manajemen sering kali lebih merupakan faktor
yang lebih besar dibandingkan dengan tenaga kerja pabrik yang membuat kami menjadi tidak kompetitif.
KASUS 8-2 COPLEY MANUFACTURING
COMPANY

DIT :

1. Bagaimana anda menilai usaha perencanaan formal

di Copley Company ?
2. Apa yang anda prediksikan akan terjadi dalam hal
perencanaan formal di Copley?
3. Bagaimana anda akan menangani perencanan formal
di Copley?
 Jawaban no 1

Menurut kelompok kami perencanaan formal yang diterapkan oleh cospley company dari
sudut pandang proses sudah sistematis sesuai dengan langkah-langkah yang
seharusnya diterapkan yaitu :
a. Meninjau dan memperbarui rencana strategi dari tahun lalu
b. Memutuskan asumsi dan pedoman
c. Literasi pertama dari rencana strategi baru
d. Analisis literasi kedua dari rencana strategi baru
e. Meninjau dan menyetujui

Jawaban no 2
Menurut kelompok kami Dengan proses perencanaan formal yang dilaui. Maka
perencanaan formal ini dapat diterapkan oleh perusahaan. Divisi – divisi dalam
perusahaan akan dapat menerapkan setiap strategi yang tercantum dalam perencanaan
formal karna dalam proses pembuatannya juga melihat kodisi riil setiap divisi. Dengan
perencanaan formal ini juga telah memprediksi kejadian-kejadian dimasa depan.
Sehingga kegiatan dalam korporat dapat dijalankan deengan baik asal tidak ada kejadian
yang terlalu mengguncang dunia industry yang dijalani perusahaan. Dan jika ada
kejadian tersebut maka dapat dilakukan revisi perencanaan sehingga strategi dengan riil
tidak terlalu berbeda jauh.
Jawaban no 3

Dengan perencanaan formal yang sudah ada maka saya akan

menjalankan proses perencanaan. Selain itu perencanaan ini saya
rasa dapat dijalankan dengan baik oleh semua kalangan seeperti
manajer,staff karyawan bahkan manajer tingkat atas. Dan dengan
arahan yang sudah tercantum dalam peracanaan formal maka
kegiatan dalam perusahaan dapat dijalankan. Dan harus lebih
dipersiapkan dalam membuatestimasi yang andal mengenai masa
depan. Agar mengetahui ada fenomena atau ancaman dari internal
maupun eksternal perusahaan yang menyebabkan adanya
modifikasi strategi.
 Kasus 8-3 : DairyPak

DIK :
 Kapasitas pemrosesan kertas 1.550 ton/hari. Kapasitas membuat pulp 1.400 ton
 150 sisanya dibeli dipasar terbuka dengan harga $700/ton
 Biaya produksi di dalam sebesar $278/ton
 Kapasitas pemrosesan kertas di bagi menjadi 850 ton kertas amplop dan 700 ton karton kertas
 Pulp yang dibeli maupun yang di proses menambah biaya sebesar $105/ton
 Gulungan yang tak berlapir dikirim ke pabrik di Waynesville, North Carolina dengan biaya sebesar $3/ton
 Polyethylene kemudian diterapkan ke kedua sisi karton dengan biaya sebesar $94/ton
 Gulungan di kirim ke 5 pabrik konversi dengan biaya angkut rata-rata $35/ton
 Harga transfer tetep sebesar $680/ton untuk karton berlapis yang termasuk biaya angkut
 Gulungan kertas dikirim ke pabrik konversi champion dengan total biaya konversi $231/ton, ditambah $10/ton
untuk biaya angkut
 1 ton kertas setara dengan 14.400 karton
 Rata rata harga ke pelanggan untuk karton setengah galon sebesar $936/ton
 Harga jual ke supermarket susu tidak bermerek ukuran setengah galon rata rata $1.04
 Harga jual jus jeruk ke supermarket per setengah galon $1,20
 Harga jual minute Maid ke supermarket per setengah karton $1,41
 Perusahaan susu kecil membayar $0.08/karton ukuran setengah gallon
 Perusahaan jus membayar $0.06/karton
DIT :
1. Rantai nilai dari biaya dan laba mulai dari pabrik pulp sampai supermarket untuk susu,
jus jeruk perusahaan susu, dan jus jeruk minute maid?
2. Laba per karton yang diperoleh oleh supermarket, perusahaan pemroses, dan oleh
Champion
3. Apa kesimpulan yang dapat anda ambil mengenai opsi alokasi sumber daya untuk
champion, perusahaan susu, perusahaan jus, dan paritel ketika dimasukan data aktiva
(ditunjukan dibawah ini)
Aktiva Nilai Pasar 1988 Per ton
Karton
Pabrik pulp $400.000.000 $1.600
Mesin kertas 300.000.000 1.200
Pabrik ekstrusi 42.000.000 190
Perusahaan jus 141.000.000 830
Perusahaan susu kecil 55.000.000 2.890
Supermarket-ruang dan 2.100.000 5.400
tampilan
(bagian produk susu) 103.500 1.800

4. Segmen mana yang sebaik menjadi target jika tidak ada ekspansi besar-besaran yang
dilakukan sehingga output champion terbatas pada 250.000 ton/tahun untuk karton
berlapis?
 Jawaban No.1
Rantai Nilai

Rantai Nillai

a) Logistic masukan : pohon kemudian dijadikan potongan-potongan kayu dari

kombinasi pohon pinus dan spesies kayu kertas dibagian selatan.
b) Operasional

1. Potongan kayu dicampur dengan bahan kimia untuk memasak untuk memproduksi
pulp oleh caton mill
Pulp/ton dari pasar bebas (150ton) $ 700
Biaya produksi di dalam/ton $ 278
total $ 978
2. Kemudian pulp yang dibeli maupun diproses untuk mrmbuat karton kertas di dalam
Pemrosesan pulp $ 978
Karton kertas dari pulp $ 105
Total $ 1.083
3. Gulungan yang tak terpisah kemudian dikirim kepabrik ekstrusi di Waynesville
4. Polyethylene diterapkan dikedua sisi karton
Karton kertas pulp $ 1.083
Biaya ekstrusi $ 3
Biaya polyethylene $ 94
Total $ 1.180
5. Kelima lokasi dairy pak membayar harga transfer $ 680
Harga transfer $ 680
Total $ 1.860
6. Kemudian gulungan kertas dikirim ke pabrik konversi champion
Biaya konvers $ 231
Biaya angkut kepelanggan akhir $ 10
Total biaya per karton $ 2.101
7. Total biaya perindividu karton ($ 2.101 : 14.400) : $ 0,145
8. Setelah tiba dipabrik konversi gulungan papan berlapis ditenun untuk
membentuk jaringan panjang yang tak terputus

9. Logo, nama, dan desain perusahaan susu dicetak

10. Diperusahaan susu maupun jus , gulungan karton datar bergerak sepanjang
mesin penyegelan dimana polyethylene dipanaskan dengan api.

11. Masing-masing karton dilewatkan melalui gulungan pemanas dimana muncul

gulungan karton dan lapisan polyethylene yang telah menjadi 1

12. Mesin pengisi kemudian mengisi setiap karton dengan cairan, menyegel bagian
atas yang berpiramid.
c). Logistic keluar

1. Gulungan karton berlappis dari Waynesville di ekspor

2. Perusahaan susu dan jus mengantarkan produk mereka ketoko-
toko/supermarket.

Perusahaan susu kecil

Biaya individual karton per setengah gallon $ 0.145
Harga jual ke supermarket $ 1.04
Laba perkarton pada perusahaan susu $ 0,895
Perusahaan susu kecil yang produksi jus jeruk

Biaya individual karton per setengah gallon $ 0.145

Harga jual ke supermarket $ 1.20
Laba perkarton pada perusahaan susu $ 1,055

Minute Maid

Biaya individual karton per setengah gallon $ 0.145

Harga jual ke supermarket $ 1.42
Laba perkarton pada perusahaan susu $ 1,275
Jawaban No.2
Laba per karton

Laba per karton untuk Champion

Biaya produksi $ 278

Proses tahapan mesin kertas $ 105
Biaya pengiriman $3
Penerapan polythtlene $ 94
Biaya angkut $ 35
Total biaya $ 515
Harga jual per ton ($ 680)
Laba per ton karton $ 165
Laba per karton untuk perusahaan Pemroses

Harga transfer $ 680

Biaya operasional $ 231
Biaya angkut ke pelanggan $ 10
Total biaya perton $ 921
Harga jual per ton ($ 936)
Laba per ton karton $15
Laba perkarton untuk supermarket

Keterangan Harga Harga Harga beli laba

  Perunit Per ton    

Karton untuk $ 0,08 $ 1152 $ 963 $ 216

perusahaan susu

Karton untuk $ 0,06 $ 864 $ 963 ( $ 72)

perusahaan jus

Total laba       $ 144

 Jawaban No. 3

Ketika data aktiva dimasukan, maka dapat disimpulakan bahwa champion memutuskan
bahwa perusahaan jus adalah konsumen terbesar yang akan menerima jumlah terbatas dari
karton yang dihasilkan. Sebelumnya, perusahaan susu memang menjadi pelanggan utama
champion, tetapi karena total pasarnya selalu menurun 3 persen pertahun, maka champion
merubah pasarnya keperusahaan jus. Berdasarkan analisis pasar yang telah dilakukan ,
perusahaan jus memiliki pertumbuhan pasar 10 persen dan bersedia membayar dalam
jumlah yang cukup besar. Perusahaan jus memang menuntut kualitas yang konsisten yang
tidak mampu dihasilkan oleh champion, tetapi pemasaran karton kertas ke industry jus
menawarkan potensi besar. Hal ini dikarenakan meskipun area New York hanyak 7% dari
populasi Amerika Serikat , tetapi Penduduk New York mengkonsumsi 12 jus jeruk yang dijual.
Jika ekspansi yang dilakukan oleh champion berhasil di luar New York dan New England,
maka volume karton kertas berkualitas akan meledak. Hal ini merupakan kesempatan besar
untuk Champion.
Lanjutan no 3

Untuk mempersiapkan persaingan dipasar tersebut dan

memnuhi tuntutan perusahaan jus terkait kualitas kertas
karton , maka champion melakukan perbaikan dan
peningkatan kualitas yaitu dengan cara :
1. Mempertimbangkan terkait renovasi mesin karton dengan
total biaya sebesar $ 43.000.000
2. Menambah mesin ekstrusi di ketiga pabrik dengan biaya
mendekati $ 17.000.000
3. Mempertimbangkan untuk menambah peralatan
pembungkus gulungan di lokasi Waynesville dengan biaya
$ 1.750.000
4. Menambah mesin cetak rologravir
 Jawaban No. 4

Segmen yang seharusnya menjadi target adalah segmen

ekspor. Segmen ini tergolong kelompok pelanggan untuk
karton pure- pak. Karena pada produksi tingkat dunia
untuk karton pure-pak dapat diestimasikan lebih dari
1.600.000 pada tahun 1987 dengan hanya sepertiga
(562.000) dari yang digunakan Amerika Serikat. Pasar
Internasional telah tumbuh lebih dari 16% dari tahun 1985
sampau 1988 dengan konsumsi meningkat dari 100%
dibeberapa negara.
KASUS 8-4 EMERSON ELECTRIC COMPANY

Dit :
1. Evaluasi strategi CEO knight untuk Emerson Electric Company.
Dengan memandang strategi ini, evaluasi sistem perencanaan
dan pengendalian yang dijelaskan dalam kasus. Apakah
kekuatan dan kelemahannya ?
2. Perubahan-perubahan apa, jika ada yang akan anda
rekomendasikan ke CEO tersebut?
3. Peranan apa yang sebaiknya dimiliki oleh kedelapan manajer
segmen bisnis tersebut dalam sistem perencanaan dan
pengendalian Emerson ?
Jawaban No 1

1. Menurut kelompok kami, Dengan ditunjuknya Charles F.Knight

sebagai Chief Executive Officer dalam Emerson Company,
terdapat beberapa evaluasi yang dibuat oleh Knight, salah
satunya mengenai perubahan strategi dari “Low-cost” menjadi
“Best-cost” dan juga evaluasi tentang sistem perencanaan dan
pengendalian. Kami menyimpulkan evaluasi di bidang strategi,
sistem perencanaan, dan pengendalian yang dilakukan oleh
Knight memiliki dampak baik bagi perusahaan Emerson, namun
terdapat kelemahan yang akan diterima oleh perusahaan.
 Kelemahan
Salah satu visi dari Emerson Company adalah menciptakan
tingkat efisiensi yang tinggi dalam hal produksi. dengan
adanya visi ini maka perusahaan mempertimbangkan segala
aspek dalam produksi dari mulai pemilihan bahan yang
berkualitas hingga biaya produksi yang terbaik atau
diistilahkan best cost product. Dengan adanya prinsip ini maka
pengembangan produk dari Emerson Company cenderung
lambat karena memerhatikan setiap detail produksinya
sehingga produk Emerson Company yang beredar di pasaran
berpotensi "ditiru" oleh perusahaan lain karena lambatnya
inovasi untuk menciptakan produk.
 Kekuatan
Knight telah melakukan revolusi dalam tubuh Emerson Company dengan
menentukan adanya perubahan pada beberapa hal diantaranya:
Mengubah orientasi penentuan harga dari low cost menjadi best cost. Ada 6 elemen
atau langkah yang diambil Knight untuk mengimplementasikan strategi ini, yaitu:
a. Berusaha meningkatkan kualitas produk dan meningkatkan tingkat kepuasan
konsumen.
b. Dapat mengetahui atau dapat memetakan tingkat persiangan
c. Fokus pada proses manufaktur, misalnya dengan membuat desain produk yang
terbaik dibanding kompetitor.
d. Menciptakan komunikasi yang baik antar karyawan
e. Mengeliminasi biaya-biaya atau cost reduction sehingga perusahaan dapat
menciptakan produk yang berkualitas dengan tingkat efisiensi yang tinggi.
f. Menyederhanakan atau merampingkan divisi-divisi yang awalnya berjumlah
banyak menjadi delapan divisi saja
Dengan adanya perubahan atau gebrakan dari low cost menjadi
best cost maka Emerson Company mengalami keuntungan
diantaranya:
1. Biaya-biaya yang dikeluarkan oleh Emerson Company menjadi
sedikit karena perusahaan telah melakukan prosedur cost
reduction.
2. Meningkatnya kualitas produk yang akan berdampak pada
meningkatnya tingkat kepuasan dari pelanggan.
3. Dapat berkompetisi dengan pesaing dalam sektor industri ini.
4. Terbentuknya komunikasi yang baik antar masing-masing divisi
perusahaan serta antar karyawan di perusahaan
Selain melakukan perubahan dengan mengubah orientasi low cost menjadi
best cost CEO Knight juga melakukan gebrakan pada proses perencanaan
dengan cara:
1. Menentukan tingkat pertumbuhan dan pengendalian penjualan dari
masing- masing divisi.
2. Manajer puncak atau top manager menginginkan masing-masing divisi
berupaya untuk merealisasikan atau mewujudkan target.
3. Manajer puncak merencakan rapat yang dihadiri oleh masing-masing
divisi.
4. Masing-masing divisi membandingkan hasil atau pencapaian yang telah
dicapai pada periode berjalan, lima periode sebelumnya, dan
memperkirakan pertumbuhan, dan laba lima periode kedepan.
5. Di akhir tahun fiskal manajer dari masing-masing divisi dan manajer
puncak mengadakan semacam pertemuan atau rapat untuk membahas
pencapaian tahun berjalan dan merencanakan laba atau keuntungan
yang diperoleh selama lima periode kedepan.
Dengan adanya perubahan-perubahan ini, Knight mampu menciptakan
perubahan sistem pengendalian manajemen dalam tubuh Emerson
Company sehingga berdampak baik bagi perusahaan. Caranya adalah
adanya komunikasi antar lini atau antar divisi sehingga tidak ada jarak
antara atasan-bawahan, komunikasi antar divisi berjalan dengan baik.
CEO Knight juga ikut berperan aktif dalam hal sosialiasi strategi
perusahaan serta menerima umpan balik dari bawahannya sehingga
kesalahpahaman dapat diminimalisasi. Selain itu bagi karyawan Emerson
Company yang bekerja dengan baik akan mendapatkan bonus dari
perusahaan sehingga akan memotivasi dan meningkatkan usaha dari
karyawan untuk bekerja lebih baik lagi dan tentu saja ini akan berdampak
pada meningkatnya kualitas produk.
Kelemahannya adalah dibutuhkan waktu yang lama untuk dapat
mengimplementasikan strategi yang dilakukan oleh CEO Knight pada
setiap divisi dalam perusahaan Emerson.
Jawaban No 2

 Kami menyarankan kepada CEO Knight untuk meningkatkan investasi di

bidang RnD untuk mengatasi lambatnya produk-produk dari perusahaan
Emerson untuk memasuki pasar, yaitu dengan cara meningkatkan
teknologi. Selain itu, selalu membuat inovasi baru pada produk sehingga
produk baru ini dapat bersaing di pasar dan dapat menjadi produk yang
“Best seller” dalam penjualannya selama beberapa tahun.

 Kami menyarankan kepada CEO Knight untuk melakukan revisi

mengenai perencaan dan strategi agar penerapan strategi dan perencanaan
ini berjalan tidak lama. Karena lamanya proses perencaan dan strategi
yang dilakukan oleh manajer puncak dan manajer masing-masing divisi,
membuat produk dari perusahaan Emerson ini relatif lama dalam
memasuki pasar.
Jawaban No 3

Peran dari manajer masing-masing divisi dalam perusahaan

Emerson adalah melakukan pengawasan atas keseluruhan
strategi yang dijalankan dalam perusahaan Emerson. serta
melakuan pengawasan kepada tiap-tiap unit divisi apakah
mereka sudah melaksanakan kinerja sesuai dengan sistem
pengendalian manajemen yang berlaku ataukah belum
sehingga perencanaan yang dilakukan oleh masing-masing
divisi dapat tercapai sesuai dengan target yang telah
direncanakan sebelumnya.
TERIMAKASIH