KOMPONEN STRUKTUR

ORGANISASI
&
DESAIN ORGANISASI

PENGANTAR BISNIS DAN

MANAJEMEN

VIVI WEDYAWANG DJUNAEDY

200901602042
KELAS B
AKUNTANSI TERAPAN (D4)
1. KOMPONEN STRUKTUR ORGANISASI

1. Wewenang
2. Hubungan pelapor
3. Pengelompokkan Kerja (Departementalisasi)
4. Desain Kerja
 WEWENANG

1. Pandangan Klasik
2. Pandangan Penerimaan
3. Wewenang Lini dan Staff
4. Delegasi Wewenang
 Ada dua pandangan yang menjelaskan wewenang formal (resmi):

2. Pandangan penerimaan (acceptance

1. Pandangan klasik (classical view)Wewenang
datang dari tingkat paling atas, kemudian secara
bertahap diturunkan ke tingkat yang lebih
bawah
view)Sudut pandang wewenang adalah
penerima perintah, bukannya pemberi perintah.
Pandangan ini dimulai dengan pengamatan
bahwa tidak semua perintah dipatuhi oleh
penerima perintah. Penerima perintah akan
menentukan apakah akan menerima perintah
atau tidak.
 Menurut Chester I. Bernard seseorang akan memenuhi perintah apabila dipenuhi empat kondisi
berikut:

1. Dia dapat memahami komunikasi

2. Dia percaya bahwa perintah tersebut tidak bertentangan dengan tujuan organisasi
3. Perintah tersebut tidak bertentangan dengan kepentingan secara keseluruhan, dan
4. Secara fisik dan mental mampu menjalankan perintah tersebut.
 WEWENANG LINI dan STAFF

- Wewenang Staff
- Wewenang Lini
Dilakukan oleh orang atau kelompok orang
Dimiliki oleh manajer lini yang mengambil
yang memberikan jasa atu nasehat kepada
keputusan untuk mencapai tujuan organisasi
manajer lini. Staff ahli biasannya merupaka
secara langsung. Dalam bagan organisasi,
istilah yang menggambarkan posisi tersebut.
wewenang lini digambarkan oleh garis yang
Staff ahli memberikan nasehat berdasarkan
menghubungkan manajemen puncak sampai
keahlian, pengalamana, atau riset dan analisis
ke manajemen tingkat bawah.
yang diperlukan, termasuk bantuan
pelaksanaan kebijakan, monitor, dan
pengendalian.
 WEWENANG FUNGSIONAL dan DELEGASI WEWENANG

Wewenang fungsional
Kadang organisasi mempunyai manajer atau departemen yang mempunyai wewenang fungsional. fungsi
keuangan dan akuntansi sering diberikan wewenang fungsional.

Delegasi Wewenang
Dapat diartikan sebagai penugasan wewenang dan tanggung jawab formal organisasi kepada orang lain,
dalam hal ini karyawan. Wewenang dapat didelegasikan sesuai dengan prinsip skalar dari manajemen
klasik, yang mengatakan bahwa garis wewenang haris ditetapkan dengan jelas dari manajemen puncak
sampai karyawan paling bawah. Delegasi wewenang bukan merupakan pelepasan tanggung jawab.
Keuntungan dan Halangan Delegasi Wewenang

Delegasi wewenang memungkinkan manajer menyelesaikan lebih banyak pekerjaan daripada kalau
semuanya dikerjakan sendiri. Kadang bawahan mempunyai keahlian yang lebih dibandingkan
dengan manajer untuk hal-hal tertentu.

Beberapa manajer kadang enggan mendelegasikan wewenang karena:

- tidak yakin akan kemampuan bawahan

- merasa mampu mengerjakan sendiri
- tidak efisien untuk mengajari bawahannya melakukan tugas
- takut wewenangnya akan berkurang, atau takut kalau bawahannya dapat melakukan tugas lebih
baik dibandingkan dirinya.
 Karyawan kadang enggan
menerima delegasi wewenang Delegasi Wewenang yang Efektif
karena beberapa alasan:

- takut gagal 1. Memutuskan pekerjaan mana yang akan didelegasikan,

- merasa tidak ada penghargaan untuk krja yang akan karena tidak semua pekerjaan dapat didelegasikan
2. Memutuskan siapa yang akan memperoleh penugasan,
dilakukannya, atau tidak mau menganggung risiko
- semua risiko diserahkan atau ditanggung oleh dengan beberapa pertimbangan: waktu yang dipunyai
karyawan, kemampuan yang dimiliki karyawan, dan
manajer.
kesempatan yang akan dimanfaatkan oleh karyawan
3. Mendelegasikan tugas, disertai dengan informasi dan
pemberian wewenang yang cukup, dan bentuk hasil yang
diharapkan
4. Menetapkan Feedback, untuk memonitor kemajuan yang
dicapai oleh bawahan.
  HUBUNGAN PELAPORAN
1. Rentang Kendali (span of control)
2. Keterbatasan Organisasi Formal.

Keterbatasan Organisasi Formal

Rentang Kendali (span of control)
Rentang manajemen akan menentukan tingkat
Rentang kendali atau rentang manajemen dapat
efisiensi organisasi. Jika rentang manajemen
didefinisikan sebagai jumlah bawahan yang
terlalu lebar, bawahan akan mmperolah
melapor ke atasan tertentu.A.V. Graicunas,
pengawasan dan bimbingan yang semakin sedikit.
penulis manajemen klasik mengklasifikasikan
Sebaliknya, apabila rentang manajemen terlalu
rentang manajemen dengan tiga jenis interaksi:1.
sempit, kemampuan manajer tidak dimanfaatkan
Langsung dengan bawahan (hubungan tatap
secara optimal. Keterbatasan Organisasi
muka)2. Silang yang merupakan hubungan antar
FormalApa yang digambarkan dalam bagan
bawahan, dan3. Kelompok, yang merupakan
organisasi merupakan gambaran organisasi
hubungan antar kelompok bawahan.formula
formal. Kadang-kadang orang sering memberi
untuk menilai jumlah semua jenis interaksi
intrpretasi yang kurang tepat, organisasi formal
adalah:Interaksi = N (2N/2 + N – 1) , dimana N:
juga tidak menangkap dinamika hubungan
jumlah bawahan.
informal antar karyawan atau manajer.
PENGELOMPOKKAN KERJA (DEPARTEMENTALISASI)

Pengelompokan berdasarkan FungsiKegiatan yang sama atau serupa dikelompokan de dalam satu
bagian tertentu. Fungsi disini merupakan kegiatan tertentu yang seragam.

KEUNTUNGAN DAN KELEMAHAN PENGELOMPOKKAN

BEDASAR FUNGSI
Keuntungan pengelompokkan berdasar fungsi:
a. Setiap bagian atau departemen diisi oleh orang yang ahli di bidangnya
b. Pengawasan dapat dilakukan dengan lebih mudah karena manajer hanya membutuhkan
keterampilan yang relatif sempit, dan
c. Lebih mudah mengkoordinir kegiatan yang seragam dalam setiap bagiannya.
Kelemahan pengelompokan berdasar fungsi:
a. pada waktu organisasi tumbuh besar, pengambilan keputusan cenderung menjadi lebih lambat.
Organisasi cenderung menjadi birokratis karena setiap rangkaian keputusan haarus melalui beberapa
bagian
b. karyawan cenderung menjadi terlalu sempit pendangannya, karena berkonsentrasi pada fungsinya,
dan kehilangan visi organisasi secara keseluruhan, dan
c. pertanggungjawaban menjadi tidak jelas.
 DESAIN KERJA

Desain kerja dapat diartikan sebagai penetapan

tanggung jawab kerja individu.

 1. Pendekatan Desain Kerja

2. Desain Kerja dan Kepuasan
Kerja.
 Pendekatan Desain
Kerja

Ada empat pendekatan dalam desain kerja:

1. Pendekatan Mekanis atau Spesialisasi: dapat
ditelusuri dari manajemen ilmiah yang
dikembangkan Frederick W. Taylor, menurutnya
pekerjaan yang kompleks harus dipecah ke dalam
pekerjaan yang lebih sederhana yang lebih mudah
dipelajari dan dilakukan. Ide spesialis ini dapat Dimana dimensi kerja mencakup lima hal:
ditelusuri lebih lanjut ke ekonom klasik seperti a. variasi keterampilan
Adam Smith (abad 18). Adam Smith b. identitas tugas
menganjurkan pembagian kerja (division of labor) c. arti atau pentingnya tugas
untuk meningkatkan produktivitas. d. otonomi, dan
 2. Pendekatan Motivasional: karena keterbatasan e. umpan balik.
pendekatan motivasional, penulis lain mencari
pendekatan lain. J.Richard Hackman dan G.R.
Oldham mengembangkan model desain kerja
dengan tujuan memotivasi karyawan.
 Desain Kerja dan Kepuasan Kerja

Jika karyawan memiliki kebutuhan untuk berkembang (growt need) yang tinggi, maka karyawan akan
lebih cocok dengan pendekatan motivasional. Untuk karyawan dengan kebutuhan berkembang yang
rendah, karakteristik situasional-misal, lingkungan kerja, hubungan dengan sesama karyawan, dukungan
manajemen, lingkungan sosial- akan lebih berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan.
2. DESAIN ORGANISASI

1. Pandangan Klasik
2. Pandangan Noe-Klasik
3. Pendekatan Situasional
4. Tipe Organisasi
5. Koordinasi
6. Desentralisasi dan Sentralisasi
DESAIN ORGANISASI
Desain organisasi adalah proses memilih
sturktur organisasi yang sesuai dengan
strategi dan lingkungan tertentu. Desain
organisasi merupakan pola menyeluruh
bagaimana suatu organisasi distruktur.
Desain organisasi merupakan alat untuk
mencapai strategi organisasi. Desain
organisasi dapat menjadi faktor kunci
kelangsungan hidup organisasi.
PANDANGAN KLASIK
Pandangan klasik berusaha mencari cara terbaik
untuk desain organisasi percaya pada organisasi
dengan stuktur hirarkis dan wewenang formal yang
resmi. Struktur semacam ini merupakan struktur
yang paling efisien dan efektif. Herry Fayol, Frederick
W. Taylor, dan Max Weber merupakan penyumbang
ide pandangan klasik.
 Organisasi birokrasi menurut Max Weber
mempunyai karakteristik:

1. Pembagian kerja yang jelas (spesialisasi), dan setiap posisi diisi oleh orang
yang memang ahli dibidang tersebut
2. Seperangkat aturan yang konsisten dan jelas untuk menjamin keseragaman
tugas
3. Ada hirarki posisi yang menciptakan rantai kmando dari manajemen
puncak sampai karyawan paling bawah
4. Manajer menjalankan bisnis dengan cara impersonal, menjaga jarak secara
sosial antara dirinya dengan bawanannya
5. Karir dalam orgnisasi didasarkan pada prestasi dan keahlian. Karyawan
tidak boleh diperlakukan secara tidak adil.
 Sisi positif Pandangan klasik:

- dapat mendorong efisiensi, dan-mendorong studi organisasi lebih lanjut.Sisi negatifnya:

- tidak memperhatikan sisi manusiawi
- keyakinan pada universalitas model mereka yang kadang tidak berhasil pada lingkungan
tertentu, dan
- kata birokrasi sering diasosiasikan dengan pengertian sebagai organisasi yang terlalu besar
(banyak karyawan), terpengaruh banyak kepentingan politik, lamban dan tidak responsif
terhadap lingkungan.
 PANDANGAN NEO-KLASIK RENSIS LIKERT

Pandangan neo-klasik berusaha menonjolkan Likert menemukan menemukan bahwa manajer

sisi manusiawi organisasi. Menurut metode dengan gaya tradisional (birokrasi) cenderung kurang
organisasi mempunyai dua tujuan: ekonomi efektif dibandingkan engan yang mendorong
dan kepuasan karyawan. Karena itu pandangan karyawannya dengan pendekatan manusiawi
tesebut sering juga disebut sebagai pandangan (menghargai kerja, mendorong tim kerja).
perilaku. Dorongan pandangan ini bermula dari
studi Hawthorne. Bahwa organisasi dapat Likert mengembangkan model organisasi berdasarkan
diperbaiki dengan membuat organisasi delapan proses kunci:
menjadi tidak terlalu formal dan mendorong
a. Kepemimpinan
partisipasi karyawan. Beberapa tokoh aliran
b. Motivasi
neo-klasik adalah McGregor, Chris Argyris, dan
c. Komunikasi
Rensis Likert.
d. Interaksi
e. Pengambilan keputusan
f. Penetapan tujuan
g. Pengendalian, dan
h. Prestasi kerja (performance goals).
 Douglas MCGREGOR
Percaya bahwa struktur organisasi birokrasi
menggunakan asumsi negatif terhadap
karyawan:
- manusia pada dasarnya malas
- tidak mempunyai ambisi
- keamanan merupakan hal paling penting
(karakteristik X).Organisasi formal yang
hirarkis diperlukan untuk menangani
karyawan dengan asumsi semacam ini.
CHRIS ARGYRIS
Menurutnya karena aktivitas manajerial seperti perencanaan,
pengendalian terpusat pada menajemen, karyawan akan menjadi
pasif, tergantung pada atasan, dan perasaan bertanggung jawab
dan pengendalian diri berkurang. Kondisi ini berbtentangan
dengan kebutuhan manusia untuk berprestasi, dan tidak
tergantung pada orang lain.

McGregor berpendapat bahwa organisasi akan lebih KRITIK TERHADAP NEO-KLASIK

baik apabila menerapkan asumsi yang positif:
Pendekatan tersebut masih mencari satu cara terbaik untuk
- manusia ingin berprestasi
semua situasi. Fokus pada motivasi dianggap terlalu sederhana
- tidak malas
karena karyawan masuk ke organisasi dengan tujuan yang
- ingin bertanggung jawab (karakteristik Y). Maka
sangat kompleks, moneter, sosial, dan lainnya.
organisasi akan lebih fleksibel, mendorong partisipasi
dalam pengambilan keputusan, memberi kebebasan
yang lebih besar pada karyawan, komunikasi lebih
terbuka di dalam organisasi.
 1. Pengaruh Lingkungan
Tom Burns dan G.M. Stalker, dua peneliti dari Inggris melalui
buku mereka The Management of Information (1961), melihat
kaitan antara elemen lingkungan dengan desain
PENDEKATAN organisasi.Mereka membedakan dua jenis organisasi:
SITUASIONAL a. Mekanistis: ditandai oleh spesifikasi kerja yang tinggi, tujuan
dan wewenang untuk setiap individu dalam organisasi
ditetapkan secara rinci oleh manajemen, komando/perintah
seperti yang digambarkan oleh organisasi birokrasi, cocok
untuk lingkungan yang stabil
b. Organis: organisasi ditandai dengan kelompok kerja, bukan
kerja sendirian. Penekenan bukan pada perintah atau saran
sepihak (dari atasan), melainkan pada komunikasi semua
1.  Pengaruh Lingkungan tingkat organisasi untuk memperoleh informasi dan saran-
2. Pendekatan Tugas-Teknologi saran, cocok untuk lingkungan yang tidak stabil.Ide tersebut
3. Pengaruh Ukuran kemudian diperluas oleh dua peneliti dari Amerika Serikat,
4. Siklus Kehidupan Organisasi dan Paul. L. Lawrence dan Jay W. Lorsch melalui buku mereka
Kebutuhan Reorganisasi. “organization and Environment”, Mereka percaya bahwa
lingkungan tidak hanya mempengaruhi organisasi secar
keseluruhan, tatapi juga bagian (departemen atau divisi)
dalam organisasi.
2. Pendekatan Tugas-Teknologi Woodward menyimpulkan:
Teknologi digunakan untuk mengubah input menjadi
output. Penelitian mengenai kaitn antar teknologi 1. Bahwa desain organisasi berbeda-beda tergantung tingkat
dengan organisasi dipelopori oleh Joan Woodward teknologinya. Semakin kompleks teknologi, organisasi
(Industrial Organization), 1965. menjaid semakin tinggi (tall), yang berarti tingkatan (level)
manajemen dan jumlah manajer bertambah, dan bertambah
Ia membagi organisasi ke dalam tiga jenis kelompok koordinasi dan pengawasn yang diperlukan
berdasarkan hubungan antara pekerjaan (tugas) 2. Rantang kendali makin bertambah dari organisasi produksi
dengan teknologi: unit, ke organisasi produksi massal. Tetapi rentang tersebut
1. Produksi unit dan bath kecil: produk diproduksi semakinkecil dari produksi massal ke produksi proses.
berdasar pesanan, atau diproduksi dengan 3. Semakin kompleks teknologi, semakin besar pekerjaan dan
kuantitas yang kecil staf administratif.
2. Teknologi produksi masal dan batch besar:
produk dibuat dalam kala yang besar, kemudian
dirakit menjadi produk akhir
3. Produk proses: produk dibuat dengan aliran
kontinyu melalui deretan mesin atau proses
transformasi yang kompleks (contoh:
penyulingan minyak atau kimia).
3. Pengaruh Ukuran
Tim peneliti dari University of Aston, birmingham,
Inggris melihat bahwa sampel dalam penelitian
Woodward didominasi oleh organisasi kecil (2/3
sampel perusahaan mempunyai karyawan kurang
dari 500). Mereka menemukan bahwa teknologi
berpengaruh terhadap struktur organisasi, terutama
untuk perusahaan kecil. Perusahaan kecil
cenderung terkonsentrasi ke teknologi pokok
mereka. Sedangkan perusahaan besar, kaitan antara
teknologi dengan desain organisasi cenderung
melemah karena tidak terpusat pada salah satu
teknologi saja.
4. Siklus Kehidupan Organisasi dan Kebutuhan Reorganisasi
Organisasi tumbuh, berkembang, dan kemudian mengalami
penurunan, untuk setiap tahap desain organisasi yang dibutuhkan
berbeda.
Beberapa gejala yang menunjukan sudah saatnya dilakukan
reorganisasi:
- Informasi tidak sampai pada orang yang tepat pada saat yang
tepat
- Organisasi tidak dapat melakukan respons yang tepat
terhadap perubahan lingkungan
- Tidak dapat memperkirakan perubahan lingkungan.
 TIPE ORGANISASI

1. Berdasarkan Fungsi
2. Organisasi Pasar atau Produk
3. Struktur Matriks.

Berdasarkan Fungsi
organisasi disusun kedalam bagian yang mempunyai aktivitas-aktivitas yang sama atau yang
berkaitan.
Keuntungan:
• Kerja yang lebih efisien dapat diharapkan karena disatukannya aktivitas-aktivitas yang berkaitan
• Pengawawan menjadi lebih mudah karena dilakukan terhadap pekerjaan yang seragammobilisasi
sumberdaya lebih mudah dilakukan.
Kelemahan:
• Lebih sulit mengintegrasikan dan mengkoordinasikan departemen yang terpisah dan berbeda
satu dengan lainnya.
Organisasi Pasar atau Produk:
• Jika setiap produk atau kelompok produk
memerlukan teknologi produksi dan metode
pemasaran yang berbeda, organisasi
berdasarkan produk merupakan cara yang
tepat
• Pengorganisasian secara geografis bisa
dilakukan apabila pabrik akan didirikan
menekatai bahan baku, atau organisasi ingin
menjangkau konsumen, atau tenaga ahli
• Pengelompokan berdasar konsumen
dilakukan apabila organisasi ingin melayani
kelompok konsumen dengan lebih baik.
Struktur Matriks
Berusaha menggabungkan sisi positif fungsional
dan struktur divisi. Dimana karyawan
mempunyai dua atasan: fungsional dan
divisional.
Karenanya struktur matriks sering disebut
sebagai sistem komando ganda (multiple
command system). Pertama kali dikembangkan
oleh industri luar angkasa Amerika Serikat.

Pembagian masing-masing kelompok didasarkan

pada divisi, dimana divisi merupakan bagian
dalam organisasi yang relatif otonom.
 Keuntungan struktur matrik:
1. Struktur ini fleksibel karena tim kerja dapat
dibentuk, diubah, atau dibubarkan apabila telah
selesai
2. Karena bekerja sebagai tim, dengan mengambil
keputusan bersama, karyawan akan semakin
termotivasi
3. Karyawan memperolah kesempatan yang baik
untuk mempelajari ilmu baru
4. Organisasi dapat memanfaatkan sumberdaya
dengan efisien, penghematan dan fleksibilitas
dapat diperoleh
5. Karyawan dalam organisasi matrik juga
merupakan karyawan dari departemen
fungsional, dengan begitu mereka dapat
menjembatani dua proyek dengan fungsional
dan mendorong koordinasi6. Desain matrik
mendorong desentralisasi, dan manajemen
puncak dapat lebih memfokkuskan pada tujuan
jangka panjang.
Kelemahan desain matriks:
1. Karyawan barangkali tidak merasa pasti dalam kaitannya
dengan atasan ganda, sehingga hubungan pelaporan menjadi
tidak jelas dan mengarah pada situasi kekacauan
2. Manajer merasa bahwa wewenang mereka terhadap
karyawan dibatasi
3. Pengambilan keputusan kelompok cenderung lebih lama
dibandingkan dengan pengambilan oleh perorangan
4. Kompromi dalam kelompok cenderung lebih besar sehingga
membatasi kreativitas dan prestasi
5. Seseorang dapat mendominasi kelompok sehingga situasi
tidak menguntungkan
6. Karyawan yang tidak mempunyai ketermpilan hubungan
dengan manusia yang baik tidak akan berhasil dalam tim
kerja
7. Tim kerja yang berubah-ubah membuat karyawan harus
memulai sesuatu yang baru lagi, mulai dari nol.
  KOORDINASI
1. Pendekatan untuk Efektifitas Koordinasi

KOORDINASI

Koordinasi merupakan proses menghubungkan atau mengintegrasikan bagian-bagian dalam

organisasi agar tujuan organisasi dapat dicapai dengan lebih efektif. Tingkat ketergantungan
antar bagian dan kebutuhan komunikasi dalam melaksanakan pekerjaan tertentuakan
menentukan sejauh mana koordinasi diperlukan.
Ketergantungan dapat dibedakan menjadi
tiga macam:
1. Pooled interdependence: ketergantungan
yang tidak membutuhkan banyak
interaksib.
2. Sequential interdependence:
ketergantungan ditandai dengan dipakainya
output suatu bagian sebagai input bagian
lainnya, tatapi pengaruh masih bergerak
satu arahc.
3. Reciprocal interdependence:
ketergantungan muncul apabla bagian-
bagian saling mempengaruhi satu sama
lain. Arah ketergantungan dapat lebih dari
satu arah, merupaka tingkat ketergantungan
yang paling kompleks.
Koordinasi yang efektif tidak mudah dicapai,
apabila pekerjaan menjadi semakin
terspesialisasi. Lawrence dan Lorsch
mengunakan istilah diferensiasi untuk
menjelaskan bagian organisasi yang semakin
terspesialisasi.
Ada empat macam jenis diferensiasi:
a. Bagian organisasi yang berbeda cenderung
mengembangkan tujuan bagian tersebut,
metode serta kebiasaan yang berlaku untuk
mencapai tujuan tersebut
b. Orientasi waktu antar bagian dapat berbeda
c. Gaya interaksi yang dapat berbeda
d. Tingkat formalitas yang berbeda.
Perbedaan-perbedaan tersebut akan mendorong
konflik antar individu maupun antar bagian
dalam organisasi. Lawrence dan Lorsch
menggunakan istilah intetrasi (sebagai ganti kata
koordinasi) untuk menggambarkan sejauh mana
bagian-bagian dalam organisasi bekerja
bersama.
 Pendekatan untuk Efektivitas Koordinasi

1. Teknik Manajemen Dasar: hirarki manajerial berarti menetapkan rantai komando yang
menjelaskan secara spesifik hubungan antar anggota dan unit dalam organisasi. Aliran informasi
dan koordinasi dapat ditetapkan berdasar rantai komando tersebut. Semua kepentingan harus
ditujukan untuk mencapai kepentingan organisasi tersebut.
2. Meningkatkan Potensi Koordinasi: sistem informasi vertikal memungkinkan informasi mengalir
kebawah atau keatas tingkatan organisasi secara bebas. Aliran informasi yang semakin baik
tersebut memungkinkan perencanaan, koordinasi, dan pengendalian menjadi semakin baik.
Hubungan horisontal memungkinkan aliran informasi menjadi lebih fleksibel. Aliran informasi
yang fleksibel akan meningkatkan potensi koordinasi.
3. Mengurangi Kebutuhan koordinasi: jika kebutuhan koordinasi menjadi semakin besar, maka
kebutuhan akan koordinasi dapat dikurangi. Mengurangi kebutuhan koordinasi merupaka cara
aktif, mengantisipasi kemungkinan munculnya konflik dan dengan demikian kebutuhan akan
koordinasi berkurang. Dapat juga dilakukan dengan menciptakan unit yang independent yang
dapat bekerja sendiri dengan demikian dapat mengurangi kebutuhan koordinasi.
DESENTRALISASI DAN SENTRALISASI
1. Lingkungan
2. Ukuran
3. Faktor lain.
Desentralisasi merupakan proses
pendelegasian wewenang dan tanggung jawab
secar sistematis ke tingkatan orgnisasi yang
lebih rendah.
Sentralisasi merupakan proses menahan
wewenang dan tanggung jawab ke
manajemen puncak.
1. Lingkungan
Organisasi yang bergerak dalam lingkungan yang
dinamis, persaingan ketat, organisasi cenderung akan
mempunyai struktur desentralisasi. Sedangkan organisasi
yang bergerak dalam lingkunga yang stabil, mudah
diprediksi, dan teknologi tidak mudah berubah akan
memilih struktur yang tersentralisasi.
2. Ukuran
Semakin besar organisasi, akan semakin kompleks.
Desentralisasi diperlukan karena bila dilakukan
sentralisasi akan memberi beban yang sangat besar
terhadap manajemen
3. Faktor lain
Manajer mempunyai preferensi yang berbeda-beda terhadap delegasi
wewenang. Manajer yang lebih suka mendelegasikan wewenangnya
akan menghasilkan struktur yang lebih terdesentralisasi. Budaya
organisasi juga menentukan tingkat desentralisasi. Kemampuan
karyawan, apabila banyak karyawan mampu menangani pekerjaan, maka
tingkat desentralisasi akan semakin tinggi.

DAFTAR PUSTAKA :

https://slideplayer.info/slide/12002634/
https://slideplayer.info/slide/11990719/