ALIANZAS ESTRATEGICAS COMO

FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA

Presenta: M.C. Esmeralda Brito

Noviembre 2005
 Las alianzas estratégicas una opción difícil, y además no es
infalible en todos los casos.
 Según Menguzzato (1995:67), la cooperación empresarial o
alianza estratégica reviste varias formas dentro de las que
podemos señalar, sin ser exhaustivos las siguientes: la Joint
Venture, los consorcios, el spin-off, la subcontratación, la
franquicia, la producción conjunta, los acuerdos de marketing
y como combinación de distintas modalidades, las redes.
 En el párrafo anterior, es posible identificar en todas una serie
de características fundamentales que permiten delimitar el
concepto y proponer una definición: Una alianza estratégica es
un acuerdo explícito y a largo plazo, entre dos o más
empresas, para desarrollar en común y gracias a una
contribución equitativa de cada uno, una actividad concreta,
que, mediante la creación de sinergias, permita a cada parte
lograr algún(os) objetivo(s) inalcanzable(s) con su solo
esfuerzo.
 Según Sánchez (1996: 13), una de las formas de
negociar más importantes en la actualidad son las
alianzas estratégicas, que pueden solucionar
situaciones tales como: salvar a una empresa en
quiebra, mejorar productos, ampliar mercados,
incrementar ventas, incursionar en otros mercados,
complementar productos o servicios y expandir su
mercado y expandir su mercado al plano
internacional, lo cual coincide con las ideas de Dess
(2003:246).
 En el mismo orden de ideas, durante esta
investigación se pretende demostrar que una
alternativa exitosa que han tenido las empresas
mexicanas del sector farmacéutico para sobrevivir
en el mercado, crecer y expandirse a nivel
internacional, han sido las alianzas estratégicas.
 Retomando lo dicho por Sudarsanam (1996:279), es claro que la
base para que una empresa logre mantener una alianza
estratégica exitosa, es la cooperación entre los miembros de la
misma, lo cual se pretenderá demostrar a lo largo de esta
investigación.
 De acuerdo con Fuentes (1996:34) las ventajas de una alianza
estratégica son las sinergias, operaciones más rápidas,
transferencia de tecnologías y el compartir riesgos.
 Las desventajas que puede presentar una alianza estratégica
son que los aliados se pueden convertir en competidores, que la
tecnología derivada de una alianza, salvo que se proteja
adecuadamente, podrá utilizarse en el futuro por uno de los
socios para su beneficio o en otra alianza con uno de los
principales competidores.
 Para que dos o más empresas convengan en hacer una alianza
estratégica entre ellas y esta sea un éxito deberán tener un giro
complementario o suplementario, deberán tener objetivos
similares, especificar las funciones de cada una en la alianza,
así como las responsabilidades; especificar condiciones y
participaciones; planear el negocio, analizar resultados y con
base a ellos, replanear o continuar las estrategias establecidas
Sudarsanam (1996:279).
 Por su parte Dess (2003:246) menciona en
coincidencia con Fuentes (1996:34), que el llevar a
cabo alianzas estratégicas tiene diversas ventajas
potenciales como sería la entrada en nuevos
mercados con una disminución en el riesgo, la
disminución de costos y la difusión de nuevas
tecnologías.
 El éxito de algunas alianzas depende de factores
que pueden no concretarse, como es el caso del
desarrollo tecnológico, que si no se logra, no hay
alianza.
 Como apunta Dess (2003:248), las alianzas pueden
utilizarse para construir conjuntamente sobre la
experiencia tecnológica de las compañías colaboradoras
de modo que logren desarrollar sinergias que
desemboquen en una estrategia ganar- ganar para
ambas.
 Lo anterior coincide con la idea de Fuentes (1996:35), cuando
afirma que hay alianzas que se crean cuando dos compañías
reconocen que tienen sus debilidades y habrá de
complementarse con las fortalezas de la otra; una vez
superadas las debilidades el apuntamiento de la alianza se
desvanece y puede diluirse para terminar la alianza, lo cual
puede ser resultado del egocentrismo y dañar el matrimonio
“sinérgico” corporativo Dess (2003:252).
 Para evitar que una alianza fracase, una vez diseñadas las
estrategias, su éxito depende de la efectividad de los
administradores encargados de la operación práctica; si se
selecciona a un mal administrador, la alianza fracasará. El
principal problema operacional es que los altos ejecutivos no
tienen una idea clara de lo sofisticado que puede ser el
proceso operacional Fuentes (1996:36), y además no lo
aceptan por orgullo, lo que puede ocasionar, debido a un ego
excesivo, que la alianza fracase Dess (2003:253).
 Retomando las ideas de Dess (2003:248), si
bien es cierto que para el logro del éxito de
la alianza se necesita un compañero
adecuado que aporte las fortalezas
deseadas, estas deben de ser únicas, ya que
como afirma Lees (2003: 83) cada alianza es
única por lo que se debe diseñar una
estrategia específica para cada situación.
 En las alianzas estratégicas se puede
observar que la estrategia se basa en el
establecimiento de lazos de cooperación de
distintos tipos y objetivos, ya sean de
carácter permanente o temporal.
 Las alianzas estratégicas permanentes se
establecen a través de fusiones, proyectos
conjuntos de inversión y/o la integración de
redes y estructuras productivas para la
generación de un insumo, producto o línea de
productos Laseter (2000:20).
 Por su parte, en las temporales, las empresas
buscan asociaciones delimitadas en el tiempo,
diseñadas a partir de objetivos específicos, sean
estos contribuir en la investigación y desarrollo
de un producto o insumo principal, o con el fin
de controlar importantes segmentos de los
mercados nacionales, regionales y globales
Sudarsanam (1996:285)
 Cegarra (2005:11), afirma que en esta época de competencia
desmedida, las empresas, al contender por la hegemonía,
desenvuelven estrategias de complementación de actividades de
producción y comercialización a escala mundial .

 El empleo de alianzas estratégicas en el sector farmacéutico del

país, representa una oportunidad para la creación de sinergias
complementando los recursos y capacidades de ambas partes,
logrando así, una mayor competitividad, lo cual se puede traducir
en una fuente de ventaja competitiva sostenible, por lo que será de
gran relevancia la construcción de un modelo teórico que refleje
como una alianza estratégica puede ser fuente de ventaja
competitiva sostenible de la industria farmacéutica en Jalisco.

 Las empresas del sector farmacéutico están incesantemente

incrementando su flujo de comercio e inversión, y no sólo eso,
dentro de esto, también toman una importancia creciente las
operaciones internas de una red global en expansión: el
intercambio de insumos y bienes tecnológicos.
 Esta transformación del entorno no transcurre sin conflictos, este proceso
genera una creciente rivalidad entre las empresas, lo que puede generar
una actitud negativa hacia la cooperación entre empresas sean
competidoras o no
 Por otra parte, Laseter (2000:11), afirma que el altísimo costo en el que se
incurre para mantener a las empresas en situaciones tecnológicamente
competitivas, está fomentando una singular forma de cooperación
denominada alianza estratégica. en forma de redes estratégicas que las
empresas de este sector que requiere fuertes inversiones en tecnología e
investigación y desarrollo debido a la naturaleza misma de los productos
que oferta, para poder obtener una disminución en costos, diferenciación o
enfocar su oferta a un segmento muy particular donde se logre ser más
competitivo que cualquiera.
 En un sector como el farmacéutico, donde el desarrollo de nuevos
productos es básico para lograr mantener un posicionamiento y la
preferencia del mercado meta, se hace indispensable grandes inversiones
en investigación y desarrollo, acompañada del desarrollo de tecnología de
punta, por lo que el argumento de Laseter (2000:11), que afirma que las
empresas de este tipo, que requieren de grandes inversiones para ser
competitivas, tienen en las alianzas estratégicas una oportunidad de
compartir costos y riesgos, además de lograr penetrar en nuevos mercados
y crecer.
 De esta manera se puede encontrar en
una alianza estratégica cualquiera de las
tres fuentes generadoras de ventaja
competitiva definidas por Porter (1998:25)
Liderazgo en costos, Diferenciación y
Enfoque o Alta Segmentación.
 Las Alianzas Estratégicas y la
Ventaja Competitiva
 Las empresas han desarrollado un número importante
de alianzas por las que algunas de las actividades de la
cadena de valor se desarrollan en colaboración con
otras empresas(Contractor and Lorance,1998).
 La proliferación de alianzas estratégicas entre empresas
implica que el fenómeno no es un fenómeno de pares de
empresas decidiendo relacionarse entre sí, si no que es
un fenómeno de comunidades de empresas que
establecen entre ellas redes de alianzas o de relaciones
que configuran el sector (García Pont, 2003)
 Las Alianzas Estratégicas y la
Ventaja Competitiva
 Cuando una empresa está intentado externalizar alguna
actividad o desarrollarla conjuntamente con algún
posible socio, no suele tener en cuenta las actividades
cooperativas de otras empresas(Norhia,1991).
Tres dinámicas:
1. Seguir al líder
2. Exclusividad de la relación
3. Completitud de la relación
 Las Alianzas Estratégicas y la
Ventaja Competitiva
 Cada vez que dos empresas establecen una
relación cambian su posición competitiva y por
ello afectan el comportamiento cooperativo de
las demás empresas del sector (García Pont,
2003).
 Uso y Desarrollo de las Alianzas
 Los motivos que pueden llevar a formar una
alianza pueden ser(Paz,2001: obtener ventajas
competitivas para hacer frente a la
competencia, creciendo a pesar de tener pocos
recursos, o bien, logrando el control de ciertos
recursos; aprovechar las oportunidades con
rapidez y flexibilidad, lo que podría requerir
recursos y capacidades de difícil desarrollo y
adquisición que son accesibles a través de
alianzas; reducir costos de transacción, ya que
la colaboración permanente con cierta empresa
reduce los costos de búsqueda negociación y
salvaguarda(Williamson,1989).
 Uso y Desarrollo de Alianzas
 Existen dos perspectivas sobre las cuales
se pueden analizar los motivos que tienen
las empresas para llevar a cabo alianzas
estratégicas: motivos económicos en
general, concretamente aquellos que
afectan los costos de transacción y de
producción y las facilidades para tener
rápido acceso a recursos y capacidades
que la empresa requiere y no posee
(López Navarro, 2001).
 Economía de los costos de Transacción

 Los motivos económicos de una alianza los podemos estudiar

desde las perspectiva de la economía de los costos de transacción
(Williamson,1985,1991; Powell, 1990; Thorelli,1986; Jarrillo,1988 y
1993; Mc Gee, 1999) para la que existe un nuevo punto de
equilibrio entre la jerarquía y el mercado que hace más racional
externalizar ciertas actividades(jarrillo, 1998,1993), ahora fácilmente
controlables con las nuevas tecnologías de la información (Rockart
y Short,1989; Clemons y Row, 1992; Kumar y Van Dissel, 1996).
 Las empresas no pueden tener los costes más bajos de su sector
en todas las actividades que realizan dentro de sus límites
organizativos. Las alianzas permiten la reducción de costes de
producción, ya que las empresas que intervienen en alianzas
pueden concentrarse en aquello que saben hacer
mejor( reduciendo costes al evolucionar por la curva de aprendizaje
y al desarrollar economías de escala) y dejar la realización del resto
de actividades a otras empresas que son las mejores y más baratas
en su labor(Mc Gee,1999)
 Economía de los costos de Transacción

 La realización con otras empresas en el mercado abierto exige

grandes esfuerzos( y, por lo tanto, costes) al tener que buscar
empresas con las que comerciar y tener que coordinarse con las
mismas (López Navarro, 2001).

 Existe el riesgo de que las empresas con las que se realizan

transacciones desarrollen conductas oportunistas y no respeten los
acuerdos, o exploten en su beneficio la relación (López Navarro,
2001).
 Gracias a las alianzas estratégicas (que son estables y basadas en
la confianza), y a las modernas tecnologías de información ( que
permiten buscar fácilmente empresas con las que entablar
relaciones, coordinarse con las mismas y controlar sus
comportamientos al reducir las asimetrías de información), es
posible reducir los costes de realizar transacciones con otras
empresas (Mc Gee,1999).
 Economía de los costos de Transacción

 Las alianzas estratégicas reducen los costos de búsqueda de otras

empresas, se mejoran los costes de coordinación y se reduce la
amenaza de comportamientos oportunistas por parte de las
empresas con las que se realizan transacciones ( Clemons y Row,
1992; Kumar y Van Dissel, 1996)
 En este mismo sentido, Gerybadze(1995), señala que existen tres
razones por las que las alianzas pueden reducir estos costos de
transacción y de producción. Primero los costes de transacción
pueden reducirse contratando sólo con un grupo reducido de
miembros del mercado que son bien conocidos y dignos de
confianza, gracias a la especialización de los intercambios que se
desarrollan y a la construcción de canales fluidos de comunicación.
Segundo, una alianza que funciona permite la eficiente reducción
de costes de producción, debido a las ventajas por especialización
y escala que se podrían obtener.
 Economía de los costos de Transacción
 Por otro lado, Jarrillo(1988) afirma que una alianza
proporciona transparencia y un control objetivo de los
costes, que podría no darse en una organización integrada
que posee mercados internos cautivos.
 La alianza también interesa más que realizar transacciones
puntuales en el libre mercado porque las relaciones
estables entre empresas mejoran la coordinación entre
éstas, y la confianza que se desarrolla reduce la
posibilidad de oportunismo. Todo lo cual disminuye los
costos de transacción (López Navarro, 2001).
 Desde una óptica meramente económica, la creación de
alianzas se presenta como una estrategia intermedia entre
internalizar determinadas actividades o transacciones, y la
interacción libre entre empresa independientes(López
Navarro, 2001).
 Recursos y Capacidades

 Desde una perspectiva de recursos y

capacidades ( Barney, 1991), la búsqueda
de ventajas competitivas forjando alianzas
se puede apoyar en tres objetivos
genéricos: la obtención, la explotación y el
desarrollo de recursos y capacidades.
 Recursos y Capacidades

 La obtención de recursos y capacidades puede

estar orientada a:
 La adquisición de know-how(Powell,1987) y el
aprendizaje de capacidades de cualquier tipo
(Kogut,1988; Gulati, Nohria y Zaheer,2000).
 Buscar recursos y capacidades complementarios
en otro miembro de la alianza
(hamel,1991;Harrigan,1985; Hill y Hellriegel)
cuando estos resultan difíciles de comprar en el
mercado.
 Recursos y Capacidades
 Crear recursos y capacidades especializados en
combinación con los de otra empresa(Klein,Crawford y
Alchian,1978; Teece,1987) generando así recursos y
capacidades que no se poseían por separado y de tal
singularidad que ninguna otra empresa más los posee.
 Externalizar recursos y capacidades ( Gulati, Nohria y
Zaheer, 2000) de los que la empresa pretende librarse
para concentrarse en los más básicos(Prahalad y
Hamel, 1990; Mc Gee, 1999), de modo que además la
empresa se beneficia de las economías de escala de
sus proveedores (Clemons y Row, 1992).
 Recursos y Capacidades
 Con relación a la explotación de recursos y capacidades:
 Hacer uso de recursos y capacidades que hasta ahora
estaban dormidos (Baden-Fuller y Volberda,1997; Harrigan
y Newman, 1990) o infrautilizados (Andt, 1979; Kumar y
Van Dissel,1996), aplicándolas en las actividades de otras
empresas con las que se ha forjado una alianza, o bien,
desarrollando proyectos conjuntos con empresas aliadas.
 Hacer un uso más intensivo de los recursos y capacidades
básicos actuales (Tsang,2000). Las alianzas pueden
permitir un acceso rápido a otros mercados (Varadajaran y
Cunningham,1995; Gulati, Nohria y Zaheer, 2000), o a
otras industrias industrias lo que les permitiría apalancar
sus recursos y capacidades en nuevas áreas.
 Recursos y Capacidades
 Explotar más eficientemente los recursos y capacidades
de la empresa, consiguiendo, por ejemplo, una mejor
coordinación y cooperación con los proveedores
(Konsysnski, 1993).
 El desarrollo de futuros recursos y capacidades puede
llevar a que se apliquen en una alianza recursos y
capacidades no usados, con la única intención de
mantenerlos vivos mediante u uso como una opción de
futuro (Kogut,1988), en las que cambios en las
circunstancias de mercado o tecnológicas pueden
hacerlos valiosos para alcanzar novedosas ventajas
competitivas.
 La Teoria de los Recursos y Capacidades

 Un recurso es todo aquello que genere una estrategia

que dispone la empresa de manera semipermanente
para generar estrategias (Barney,1991)
 Para la empresa, recursos y productos son las dos caras
de la misma moneda. Muchos productos requieren los
servicios de múltiples recursos. Al especificar el tamaño
de las actividades de la empresa en distintos mercados-
producto, es posible inferir los contenidos de recursos
mínimos necesarios, inversamente, sabiendo el perfil de
recursos de la empresa, es posible encontrar su
mercado-producto óptimo (Wenerfelt,1984).
La Teoría de los Recursos y Capacidades

 Existen dos preguntas de investigación que según

Wernerfelt (1984) guiaron la primera fase de la teoría de
los recursos y capacidades:
¿En que circunstancias los recursos y capacidades
permiten a la empresa que los posee, obtener beneficios
altos durante periodos largos de tiempo?
¿Qué atributos determinan el atractivo de un recurso o una
capacidad?
 En el mismo orden de ideas lo que se pretende es
conocer que restricciones se deben cumplir para que los
recursos sean fuente de ventaja competitiva sustentable
y que caracteriza a los recursos que pueden sostener la
ventaja competitiva.
La Teoría de los Recursos y Capacidades

 Existen dos hipótesis para abordar estás

preguntas:
1. Las empresas son heterogéneas en
función de sus dotaciones de recursos.
2. La heterogeneidad en las dotaciones de
recursos de la empresa es de largo
plazo.
La Teoría de los Recursos y Capacidades

 Cuanto más imprevisible y complejo sea

el mercado de recursos, más diferencias
habrá en las expectativas, y con ello en
las dotaciones de recursos de las
empresas. Las empresas con más y mejor
información, y con ello, expectativas más
exactas, están en mejores condiciones
para obtener recursos superiores (Barney,
1986).
Teoría de los Recursos y Capacidades

 Teece, Pisano y Shuen (1997) definen las

capacidades como la habilidad que tiene
la empresa para integrar, construir y
reconfigurar las competencias internas y
externas de la empresa y poder responder
rápidamente a los cambios del entorno.
 Las capacidades reflejan la habilidad de la
organización en la consecución de formas
novedosas de ventaja competitiva.
 El concepto de capacidad también es útil para
analizar la relación que existe entre los objetivos
de la empresa y el uso que ésta da a sus
dotaciones de recursos. Si bien la Ventaja
Competitiva tiene su origen en los recursos,
éstos no pueden actuar de forma aislada. Las
capacidades son la habilidad que permite que
los recursos actúen de forma conjunta en la
búsqueda del cumplimiento de los objetivos a
que se destinan (Amit y Schoemaker, 1993,
Grant, 1993, Makadok 2001).
 Uso y Desarrollo de las Alianzas

 Los sectores que más se han visto afectados por la

proliferación de alianzas son aquellos en los que se han
dado mayores cambios, ya sean tecnológicos,
desreguladores o globalizadores (García Pont, 2003).
 Las puntas de alianzas coinciden con momentos claves
de cambios o desafíos para el sector, que por lo general
son dinámicos. La fiebre de alianzas estratégicas ha
respondido a cambios históricos, las cuales representan
un cambio importante en la forma de
competir(Nohria,1991).
 Uso y Desarrollo de las Alianzas

 Una de las razones por la cuales se llevan a cabo

alianzas es para lograr el desarrollo conjunto de
actividades concretas de la cadena de valor como
vehículo para la adquisición de capacidades o el
incremento de presencia en mercados concretos o la
imposibilidad de articular determinadas transacciones
mediante relaciones de mercado ( Hagedoorn and
Schakenraad,1990; Harrigan,1998; Nohria y García-
Pont,1991; Baum,Calebresee and Silverman, 2000;
Hennart, 1988; Kpgut,1988).
 Uso y Desarrollo de las Alianzas

 Las alianzas estratégicas son una forma por la que se

gana acceso a conjuntos de recursos y capacidades del
socio; es por ello que las alianzas estratégicas no dejan
de ser una forma de crear un mercado para esos
recursos y capacidades (García-Pont, 2003).
 Por lo anterior hay que tener en cuenta cuáles recursos
del socio deben entrar en la alianza, para que
operativamente funcione la alianza y sobre que recursos
queremos establecer opciones para poder contar con
ellos en el futuro (García-Pont, 2003).
 Uso y Desarrollo de las Alianzas

 Las razones que disparan la formación de alianzas son

habitualmente exógenas, cambios tecnológicos o
regulatorios o cambios en las barreras para el comercio,
sin embargo una vez que se ha disparado la ola de
formación de alianzas, la dinámica es bastante endógena
al sector(García-Pont, 2003).
 Los cambios en el entorno generan incertidumbre
competitiva que provoca una búsqueda de los recursos y
capacidades que se consideran pueden ser importantes
para competir en el futuro; dado el fallo del mercado para
esos recursos, la forma de ganar acceso a los mismos es
mediante alianzas estratégicas (Gulati,Norhia y
Zaheer(2000).
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