Anda di halaman 1dari 66

AUDIT

KINERJA
BERBASIS
RISIKO
LATAR BELAKANG
PERAN STRATEGIS, KEBUTUHAN PEMANGKU KEPENTINGAN, DAN
TANTANGAN ZAMAN sebagai Agen Perubahan

0 Memberikan nilai tambah


(value added) pd perbaikan
tata kelola (governance) 0 Penguatan
1 pemerintahan
3
Pengendalian

0
02 Manajemen Risiko Optimalisasi Kinerja
4 Pemerintah Daerah
PERAN STRATEGIS, KEBUTUHAN
PEMANGKU KEPENTINGAN, DAN
TANTANGAN ZAMAN sebagai Agen
Perubahan
● APIP perlu mengembangkan strategi yang efektif untuk mendorong
peningkatan kinerja organisasi Pemda dan perbaikan berkelanjutan.

● Audit kinerja merupakan salah satu strategi APIP untuk


meningkatkan kinerja organisasi Pemda dalam memperbaiki
penyelenggaraan pemerintah dan kualitas pelayanan publik.
Audit Kinerja Berbasis Risiko

● Audit kinerja yang dilaksankan adalah untuk mengukur capaian


kinerja, memberikan saran perbaikan kinerja dan saran pengelolaan
risiko organisasi yang merupakan bagian dari peran dan layanan
kapabilitas APIP Level 3;

● Hasil audit kinerja diharapkan mampu mengukur capaian kinerja,


memberikan nilai tambah terhadap keekonomisan, efisiensi, dan
efektivitas program penyelenggaraan pemerintah serta memperbaiki
pengelolaan risiko dengan memaksimalkan sumber daya APIP.
Jenis Kegiatan
Assurance dan Konsultansi

Hal.
5
MATRIKS KAPABILITAS APIP LEVEL 3

Akuntabilitas dan Budaya dan Hubungan


  Peran dan Layanan APIP Pengelolaan SDM Praktik Profesional Struktur Tata Kelola
Manajemen Kinerja Organisasi

Koordinasi dengan Pengawasan


Membangun tim dan Kerangka kerja manajemen
Pengukuran Kinerja Pihak Lain pemberi manajemen terhadap
kompetensinya kualitas
Layanan Konsultansi Saran dan Penjaminan kegiatan APIP

Level 3-Integrated
Pegawai yang
Informasi biaya Mekanisme
Audit kinerja berkualifikasi profesional Perencanaan audit berbasis Komponen Manajemen
pendanaan
  risiko Tim yang Integral
RR Pelaporan manajemen
Koordinasi tim
APIP

Pengembangan profesi Kerangka praktik profesional Anggaran operasional Akses penuh


individu dan prosesnya kegiatan APIP terhadap informasi
organisasi, aset dan
SDM
Level 2- Pengelolaan organisasi
Audit Ketaatan Perencanaan pengawasan
Infrastructure APIP
Identifikasi dan rekrutmen berdasarkan prioritas Perencanaan kegiatan
SDM yang kompeten manajemen/ pemangku APIP Hubungan pelaporan
kepentingan telah terbangun

Ad hoc dan tidak terstruktur, audit terbatas untuk ketaatan, output tergantung pada keahlian orang tertentu, tidak menerapkan praktik profesional secara
Level 1-Initial spesifik. auditor diperlakukan sama seperti sebagian besar unit organisasi,

Sudah Terinstitusionalisasi In progress


Tujuan KPA:
APIP melaksanakan penilaian dan pelaporan atas efisiensi, efektivitas dan kehematan (dari operasi,
aktivitas, atau program, atau berkaitan dengan tata kelola/manajemen risiko/ pengendalian (GRC) dan
KPA hasil yang dicapai.

Audit Outcome:
1. Peningkatan proses tata kelola, manajemen risiko, dan pengendalian pada auditan;
Kinerja 2. Berkontribusi dalam meningkatkan atau memelihara efisiensi, efektivitas, dan kinerja instansi
pemerintah;
3. Berkurangnya tingkat risiko organisasi.
Pernyataan dalam KPA (Perka BPKP No. 16 Tahun 2015)
Kegiatan pengawasan yang kami lakukan mencakup penilaian atas efisiensi, efektivitas, dan kehematan dari operasi, aktivitas atau
10 program organisasi (K/L/Pemda) dan hasil-hasil yang telah dicapai.

Kegiatan pengawasan lain (evaluasi, reviu, pemantauan) yang kami lakukan terkait dengan tata kelola/manajemen
11 risiko/pengendalian.

Kami telah memiliki internal audit charter yang mengungkapkan mengenai sifat jasa assurance yang dapat diberikan APIP saat ini,
12 yaitu value for money audit (audit atas ekonomis, efisiensi, efektivitas (3e) / evaluasi program / evaluasi kebijakan).

Pengawasan yang kami lakukan telah meningkatkan perbaikan tata kelola, manajemen risiko, dan proses pengendalian organisasi
13 (KL/Pemda).

Kami telah memberikan pengaruh terhadap perubahan ke arah peningkatan efektivitas, efisiensi, dan peningkatan kinerja organisasi.
14
Kegiatan pengawasan yang kami lakukan telah dapat mengurangi besaran/paparan dari risiko organisasi yang dapat terjadi.
15
Hubungan antara Pengelolaan Risiko (MR),
PPBR dan Audit Kinerja
E1 E2

E3
CONTENTS OF THIS TEMPLATE
APIP menyusun PPBR dan menentukan Area Pengawasan (Auditable
Here’sUnit), APIPfind
what you’ll harus Slidesgo template:
mengevaluasi
in this risk register yang disusun oleh OPD,
Hasil evaluasi RR tersebut digunakan sebagai salah satu pertimbangan
1. A slide structure
dalam menyusunbased PPBR.
on a multi-purpose
Audit kinerjapresentation, which you can
diprioritaskan easily area
pada adapt to
your needs. Forrisiko
pengawasan more info on howatas
tertinggi to edit the template,
Program please
Priotitas Slidesgo School or read
visitRPJMD.
pada

Sesuai dengan Permendagri nomor 86 Tahun 2017 tentang tata cara


perencanaan, pengendalian, dan evaluasi pembangunan daerah, tata
cara evaluasi rancangan, peraturan daerah tentang RPJPD dan RPJMD
serta tata cara perubahan RPJPD, RPJMD, dan RKPD pasal 13 dalam
konteks penyusunan RPJMD wajib mengacu RPJMN
Proses Kegiatan Audit Intern

Control
KEGIATA
Organiz Governance
N AUDIT
INTERN
Value
ation Process
Goals
Tujuan
Organisasi

Hal.
1. Definisi Audit Kinerja (1)
UU No.15 tahun 2004  Pemeriksaan atas pengelolaan keuangan negara atas
aspek 3E

PP 60 Tahun 2008  Pengelolaan keungan negara dan Pelaksanaan tugas dan


fungsi Instansi atas aspek 3E

Standar Audit Intern Pemerintah (2014)  Aspek 3E serta ketaatan terhadap


peraturan

Peraturan BPK no. 1 Tahun 2017  Simpulan 3E atas pengelolaan keuangan


negara dan memberikan rekomendasi untuk memperbaiki aspek 3E
Definisi Audit Kinerja (2)
Audit Operasional Manajemen Audit
Evaluasi Kinerja
(value for money kegiatan audit yang
untuk mengukur dan
audit) Kegiatan dilakukan untuk
menilai keberhasilan
Operasional terkait kepentingan
kinerja
dengan aspek 3E manajemen

Audit Kinerja berbasis risiko audit yang dilakukan pada


program prioritas atas aspek 3E dan tingkat keberhasilan
pencapaian program, kepatuhan terhadap ketentuan,
pengelolaan risiko, dan pengendalian intern.
A. Konsep Dasar Audit Kinerja

Apa itu Audit Kinerja


(Definisi, Fokus, Tujuan, Ruang
Lingkup, Tahapan dan Karakteristik
Audit Kinerja)
2. Fokus dan Tujuan
Fokus

mengukur dan menilai kinerja suatu program prioritas yang meliputi aspek ekonomis,
efisiensi, dan efektivitas (3E) serta tingkat capaian keberhasilan yang menjadi perhatian
pimpinan termasuk menilai ketaatan terhadap ketentuan peraturan dan pengelolaan
risiko.

Tujuan

APIP dapat memberikan nilai tambah dan masukan kepada manajemen terkait dengan
perbaikan kinerja, perbaikan Governance risk control (GRC) untuk pencapaian tujuan
organisasi serta menilai keberhasilan kinerja suatu program yang meliputi aspek
ekonomis, efisiensi, dan efektivitas (3E) dan ketaatan terhadap ketentuan yang berlaku.
3. Ruang Lingkup
4. Tahapan Audit Kinerja
5. Karakteristik Audit Kinerja
Audit kinerja harus dapat menjawab
apakah sesuatu yang benar telah dilakukan apakah sesuatu telah dilakukan dengan cara yang benar (3E+C)

Audit kinerja haruslah menggambarkan “pemeriksaan kesehatan” (medical check up)

Audit kinerja adalah audit for management

Audit kinerja harus terdapat indikator kinerja yang spesifik, dapat diukur, dan relevan (SMART)
B. Siapa yang melakukan audit
kinerja
Standar 2000 (AAIPI)

Auditor yang mempunyai kompetensi dan kecermatan professional (KSA)

Standar 2014

Dapat menggunakan tenaga ahli internal/eksternal apabila tidak ada auditor


yang mempunyai kemampuan audit kinerja

Kesimpulan
Dengan kriteria di atas dapat disimpulkan bahwa auditor yang melakukan
audit kinerja adalah auditor yang telah terlatih untuk melakukan audit kinerja,
memahami pengukuran kinerja dan memahami proses bisnis auditi
C. Metodologi Audit Kinerja
Metodologi Audit Kinerja (1)
Metodologi Audit Kinerja (2)
Adapun yang secara umum digunakan adalah

• Pendekatan Integrated Performance Management System (IPMS) yaitu sebuah pendekatan/metode

pengukuran kinerja dengan menetapkan tujuan, proses mencapai tujuan, faktor-faktor yang

mempengaruhi keberhasilan, dan indikator keberhasilan. Pendekatan ini lebih tepat untuk mengukur

kinerja suatu program dalam kaitannya melihat keselarasan RPJMN/RPJMD dengan Renstra serta

program periodik seperti infrastruktur atau program dengan durasi waktu tertentu.

• Pendekatan Balance Scorecard yaitu sebuah pengukuran kinerja dengan menggunakan empat persepektif

yaitu keuangan, learning process and growth, bisnis proses dan stakeholders. Pendekatan ini dapat digunakan

untuk program rutin/berkelanjutan secara terus menerus yang berorientasi kepada 4 persepektif.

• Pendekatan Logic yaitu suatu metode pengukuran capaian kinerja yang menggunakan hubungan sebab

akibat antara indikator kinerja input, output, dan outcome pada berbagai kegiatan yang mendukung program.
D. Perumusan Indikator Kinerja
Perumusan Indikator Kinerja (1)
Audit Kinerja Ukuran Kinerja Realisasi Capaian Target

• Menilai kelayakan indikator dan bobot


Telah ada Indikator kinerja dan data • SPM, Best Practice, tujuan strategis organisasi dan
capaian kinerja pertimbangan auditor

• Auditor dan Manajemen (Pemilik/Pelaksana Program)


• Identifikasi area-area kritis sebagai Critical Success Factor
Belum ada Indikator kinerja dan (CSF) dan risiko tinggi yang ada pada bisnis proses auditi
belum ada data capaian kinerja untuk dapat dijadikan faktor kunci keberhasilan dan
indikator kinerja
Perumusan Indikator Kinerja (2)
Indikator Kinerja dan formula pembobotan dirumuskan bersama
(auditor, auditi,stakeholders, praktisi, akademisi)

Mengidentifikasi/mengembangkan indikator kinerja operasional


(input, proses, output) dari kegiatan/program-program OPD yang
dapat diukur

Indikator Kinerja merupakan tanggung jawab auditi

Syarat Indikator Kinerja yang baik SMART


Perumusan Indikator Kinerja (3)
Gradasi Pengukuran Kinerja juga disepakati. Berikut contoh gradasi pengukuran kinerja
No Skor Kategori
1 80 ≤ skor ≤ 100 Sangat Berhasil
2 60 ≤ skor < 80 Berhasil
3 40 ≤ skor < 60 Cukup Berhasil
4 20 ≤ skor < 40 Kurang Berhasil
5 0 ≤ skor < 20 Tidak Berhasil

Contoh Kertas Kerja untuk Mereviu Indikator Kinerja


E. Perencanaan Audit Kinerja
1. Persiapan

Mengidentifikasi
Mempersiapkan tim potensi awal atas
dengan kompetensi program prioritas
kolektif yang terpilih

Mempersiapkan Mengalokasikan dan


pembuatan surat menetapkan sumber
tugas anggaran dan daya dalam rangka
waktu penugasan survei pendahuluan
2. Penentuan Tujuan dan Ruang Lingkup
• efisiensi, efektivitas, dan kehematan
• hasil yang dicapai atas program prioritas

Tujuan daerah
• tata kelola/ manajemen risiko/pengendalian
(GRC)

• Keekonomisan, efisiensi, dan efektivitas atas


pelaksanaan program prioritas dan aspek kataatan

Ruang serta capaian hasil program


• Aspek pengelolaan risiko
• Ketepatan dan keefektifan pengendalian atas risiko
kunci

Lingkup • Monitoring atas tindak lanjut hasil pengawasan


• Program/kegiatan yang ada pada masing-masing
OPD yang mendukung renstra OPD dan dan
Program Prioritas RPJMD
3. Pemahaman Proses Bisnis Auditi

Identifikasi tujuan Identifikasi Actor Identifikasi fungsi, Evaluasi kelayakan


dari program prioritas OPD tujuan dan target • IKP dan IKK yang menjadi
• Proses Bisnis actor OPD
kinerja target kinerja OPD
• Regulasi/pedoman,
Utama dan OPD • struktur, mandat, renstra pendukung program
Juklak, Kebijakan yang untuk dijadikan KPI dari
Pendukung OPD terkait dengan
ada dari K/L terkait program dan RPJMD suatu CSF
• Identifikasi kegiatan-
• Regulasi/pedoman, • Identifikasi Indikator Kinerja
kegiatan yang ada pada
Juklak, Kebijakan OPD unit-unit teknis terkait Kegiatan (IKK) dan Indikator
yang terkait dengan Kinerja Program (IKP) yang
• SOP-SOP mengenai mendukung Indikator Kinerja
program prioritas program yang Program Priorotas (IKP
mendukung program Prioritas)
prioritas
4. Identifikasi dan Penilaian Risiko Kunci (1)
Analisis flowchart, SOP,
Penentuan risiko kunci
Laporan Kegiatan serta dapat
dapat dilakukan pada saat
risiko atas aspek 3E terkait juga dengan memanfaatkan
pemahaman bisnis proses
atas capaian hasil kinerja risk register dan profil risiko
dan register risiko yang
auditi yang sudah divalidasi
dibuat oleh manajemen
pimpinan OPD

Daftar risiko tersebut risiko yang belum


brainstorming dengan kemudian diidentifikasi dan menyentuh area kritis/belum
pimpinan OPD dan ahli ditentukan mana yang teridentifikasi maka auditor
mengenai risiko dan merupakan risiko berdiskusi dan melakukan
menyusun serta membuat utama/risiko kunci (Proses pembahasan dengan
daftar risiko Evaluasi RR) manajemen

Hasil risiko yang belum


teridentifikasi oleh MGT
dapat dijadikan temuan
awal untuk diberikan saran
pengelolaan risiko
4. Identifikasi dan Penilaian Risiko Kunci (2)
Evaluasi risk register manajemen risiko Pemda masih dalam tahap pengembangan/penerapan awal sehingga
register risiko belum dapat diandalkan sepenuhnya

Evaluasi risk register sampai pada kegiatan-kegiatan dari program OPD untuk mengidentifikasi dan
penilaian risiko-risiko kunci

Lakukan pembahasan terkait dengan evaluasi risk register

Tentukan CSF berdasarkan area-area kritis yang mempunyai risiko tertinggi hasil evaluasi risk register
yang sudah disepakati

Tentukan indikator kinerja yang mendukung CSF dan buat kesepakatan dengan audit serta dituangkan
dalam Berita Acara Kesepakatan
4. Identifikasi dan Penilaian Risiko Kunci (3)

IDENTIFIKASI PENILAIAN
Apa
Dimana
Dafta Dampak
r
Kapan,
Risiko
Mengapa Kemungkinan
Terjadinya
bagaimana

Hal.
Contoh Identifikasi & Penilaian Risiko

Hal.
45
Hasil Penilaian Risiko

Hal.
48
5. Identifikasi dan Penilaian Kecukupan

Desain Pengendalian (1)

risiko utama/risiko mengidentifikasi proses kegiatan yang


kunci pada program pengendalian utama telah dilakukan
OPD yang mendukung kunci atas risiko pengendalian dan
program prioritas utama yang ada dievaluasi secara rutin
5. Identifikasi Pengendalian Kunci
(2)
Karakteristik
Pengendalian
Kunci

Kegagalan Berfungsinya

Berdampak Mencegah
material thd kegagalan
organisasi pengendalian lain
Hal.
5. Identifikasi Pengendalian Kunci (3)

Harus dikaitkan
Disesuaikan
Diutamakan pada
dengan sifat
kegiatan pokok dengan proses khusus instansi
penilaian risiko
Kebijakan &
Dilaksanakan
Prosedur Dievaluasi secara
sesuai yg
ditetapkan secara teratur
tertulis ditetapkan
5. Identifikasi Pengendalian Kunci (4)

a.Reviu atas b.Pembinaan c.Pengendalian d.Pengendalian


Kinerja SDM Sistem Informasi Fisik atas Aset

e. Penetapan
f. Pemisahan
dan Reviu g.Otorisasi h.Pencatatan
Fungsi
Kinerja

i.Pembatasan
j.Akuntabilitas k.Dokumentasi
Akses

Hal.
Contoh Pengendalian Kunci
(1)

Hal.
53
Contoh Pengendalian Kunci
(2)

Hal.
55
Matriks Rencana Pengujian Pengendalian

Hal.
43
6. Penyusunan Rencana dan Pengujian Alokasi SDM

rencana pengujian
parameter/indikator kinerja rekomendasi perbaikan tata
yang telah ditetapkan, kelola, pengendalian intern
memperhatikan tujuan audit keberhasilan capaian kinerja dan pengelolaan risiko pada
dan teknik sampel terkait aspek 3E, aspek auditi serta mencegah
ketaatan, pengeloaan risiko terjadinya tindak
kunci dan pengujian sistem penyimpangan
pengendalian atas risiko utama
F. Pelaksanaan Audit Kinerja
Pelaksanaan Audit Kinerja (1)
Pengukuran dan penilaian indikator kinerja, ketaatan terhadap peraturan serta pencapaian kinerja program, dalam aspek 3E dikaitkan dengan pengelolaan risiko
dan pengendalian intern

Pengujian dan penilaian risiko terkait dengan identifikasi, analisis dan evaluasi risiko-risiko kunci

Pengujian ketepatan desain pengendalian kunci atas risiko kunci pada KPI yang capaian kinerjanya rendah

•Pengujian efektivitas kegiatan pengendalian dalam mengurangi risiko sampai pada tingkat yang dapat diterima manajemen

•Monitoring atas tindak lanjut hasil pengawasan, saran perbaikan pengelolaan risiko dan pengendalian intern
1. Proses Audit Kinerja
2. Pengumpulan dan pengujian bukti
Jenis Bukti dan Teknik Audit yang Relevan
3. Teknik Sampling
Teknik Sampling
RUMUS/TABEL STATISTIK:
• RUMUS SLOVIN 
N = N/N(D)2 + 1
N = SAMPEL; N = POPULASI; D = NILAI PRESISI 95% ATAU SIG. = 0,05.
MISALNYA, JUMLAH POPULASI ADALAH 125, DAN TINGKAT KESALAHAN
YANG DIKEHENDAKI ADALAH 5%, MAKA JUMLAH SAMPEL YANG
DIGUNAKAN ADALAH :
N = 125 / 125 (0,05)2 + 1 = 95,23, DIBULATKAN 95
• RUMUS BERDASARKAN PROPORSI ATAU TABEL ISAAC DAN MICHAEL
TABEL PENENTUAN JUMLAH SAMPEL DARI ISAAC DAN MICHAEL
MEMBERIKAN KEMUDAHAN PENENTUAN JUMLAH SAMPEL
BERDASARKAN TINGKAT KESALAHAN 1%, 5% DAN 10%.
• JUMLAH SAMPLING MINIMAL BERDASARKAN ROSCOE DALAM
SUGIYONO (2010: 131) MENGATAKAN UKURAN SAMPEL YANG LAYAK
DALAM PENELITIAN ADALAH ANTARA 30 SAMPAI DENGAN 500. BILA
POPULASI KURANG DARI 30, SEYOGYANYA DIAMBIL KESELURUHAN
Pengujian Aspek Ketaatan, Indikator Kinerja serta
Capaian hasil Kinerja (1)
untuk dapat
analisis yang dilakukan auditor
mengidentifikasi dan dapat dilakukan dengan melihat
hasil capaian kinerja dibandingkan
menganalisis hasil dengan
capaian program

pengujian dan
penilaian risiko

pengujian pengujian
ketepatan desain efektivitas desain
Pengujian Aspek Ketaatan, Indikator Kinerja

serta Capaian hasil Kinerja (2)


saran perbaikan proses pengelolaan risiko, Perbaikan RTP, serta implementasi RTP
Tetap diberikan saran agar pengelolaan risiko dan mitigasi tetap berjalan dengan benar serta residual risk yang ada dibuat RTP tambahan serta
diharapkan juga kedepannya audit kinerja yang dilakukan dapat memperbaiki RPJMN/RPJMD yang selaras dengan tujuan Pemerintah Daerah

Adapun pada saat audit kinerja


hasil
dilaksanakan ternyata program
capaian
apabila hasil tersebut masih berjalan dan
belum memiliki sasarankinerjanya
antara,
capaian
maka penilaian 3E dantinggi,
kinerjanya pengukuran kinerjarisikonya
hanya
rendah dan melihat pada aspek ekonomis
teridentifika dan efisiensinya sajatinggi berati
tanpa harus
menandaka
melihat efektivitas dari program
si tersebut. Namun, jikan telah
bahwa
mempunyai memiliki sasaran antara, maka
mitigasi
risiko tinggi dapat dilihat efektivitasnya.
sudah
berjalan
Pengujian dan penilaian risiko terkait dengan identifikasi, analisis dan evaluasi

risiko-risiko kunci (1)


untuk mengidentifikasi dan auditor melakukan pengujian ditemukan adanya penetapan risiko
apakah risiko-risiko kunci kunci yang tidak tepat risiko kunci
menganalisis apakah proses atas risiko-risiko kunci yang
telah diidentifikasi, yang berlum teridentifikasi oleh
identifikasi, analisis, dan evaluasi telah teridentifikasi manajemen, maka dapat dijadikan
risiko yang telah dilakukan oleh dianalisis dan dievaluasi sebelumnya terhadap hasil temuan bagi auditor dalam rangka
manajemen telah memadai secara tepat oleh manajemen capaian kinerja program saran perbaikan pengelolaan risiko
Pengujian Ketepatan Desain Pengendalian (1)

apakah desain pengendalian yang dibuat


Meyakinkan bahwa rancangan dan dilakukan manajemen telah
pengendalian atas risiko kunci telah tepat/sesuai dengan tujuan yang telah
memadai dan sesuai dengan atribut 4W ditetapkan manajemen terkait atas
1H pengendalian risiko kunci

Teknik pengujian ketepatan


desain pengendalian dapat
berupa melihat form dan
substansi dokumen
pengendalian.
Pengujian Ketepatan Desain Pengendalian (1)

pengendalian yang dirancang terlalu banyak sehingga terdapat pengendalian yang sebenarnya
Kondisi pertama, kemungkinan auditor menemui
tidak perlu. Meskipun pada kenyataannya risiko berhasil ditekan sampai level yang dapat
kondisi rancangan pengendalian yang berlebihan diterima, namun pengendalian yang berlebihan hanya akan menambah biaya bagi organisasi

Kondisi kedua, terdapat kemungkinan rancangan


pengendalian yang kurang, artinya pengendalian ●
auditor dapat merekomendasikan pengendalian tambahan yang perlu dilakukan
yang ada belum mampu menurunkan risiko sehingga mampu menurunkan risiko sampai level yang dapat diterima
sampai level yang dapat diterima

Kondisi ketiga adalah ketika auditor


menilai bahwa rancangan pengendalian rekomendasi yang diberikan hanyalah untuk memantau atas pengendalian risiko,

sudah cukup (tidak berlebihan dan tidak pengelolaan risiko, dan pendokumentasian keterjadian risiko

kurang)

auditor memberi simpulan mengenai ketepatan desain pengendalian kunci atas tujuan
pengendalian risiko kunci yang terkait program prioritas. Apabila dari hasil pengujian desain
pengendalian dinyatakan tepat/tidak tepat maka auditor dapat memberikan saran penguatan
desain pengendalian seperti substansi dan form pengendalian dalam rangka pencapaian hasil
kinerja program
Pengujian Efektivitas Implementasi Desain Pengendalian
Auditor harus meketepatan
Jika hasil pengujian lihat risiko
Pen gu jian imp lemen tasi p en gend alian
rancangan
pengujian
mana
k u n ci u nyang
kesesuaian
pengendalian
tu k menmenyebabkanimplementasi
menunjukkan
gu ji efek tivitas d esain
pengendalian
bahwa
p pengendalian
en gen dalian dengan
yan tidak
g dijalanrancangan
kan tepat, maka
atas risiko
capaian
pengendalian
tetap
k
kinerja
u n ci,dilakukan atas
tidak
pengujian
ap ak ah implemenrisiko-risiko
tercapai
kunci
tasi p en gend alian
serta
k
yang s umenguji
u n ci membuat
implementasi dah menuntuk efektivitas
gu ran
capaian gi ris ik o samp ai
mengetahui
kinerja
d en gan tingk at yang b ias d iterima
implementasi
menjadi rendah
komitmen
man ajemen
manajemen desain dalam
pengendalian
implementasi rencana pengendalian.

teknik
penguj
ian
efektiv
itas
pengen
dalian
dapat
berupa
wawan
cara
dengan
pegawa
i kunci,
penga
matan
atas
prosed
ur/SOP
dengan
imple
mentas
i di
lapang
an dan
lakuka
n
penilai
an
apakah
yang
tertulis
di SOP
sudah
dilaku
kan
dengan
cara
yang
tepat,
oleh
orang
yang
tepat
dan
terdok
umenta
si
dengan
baik,
serta
reperfo
rmance
atas
pengen
dalian
intern
yang
ada
Pengujian Monitoring atas Tindak Lanjut serta Saran Perbaikan Kinerja dan

Pengelolaan Risiko

Untuk meyakini bahwa proses pengendalian risiko dan pengelolaan risiko telah dilakukan
monitoring dan keterjadian risiko telah didokumentasikan

Proses pengendalian dan pengelolaan risiko manajemen sudah termasuk pada monitoring,
informasi dan komunikasi atas tindak lanjut hasil pengawasan serta saran perbaikan

Pengujian dilakukan atas dua hal, yaitu pengujian atas monitoring dan pengujian atas informasi dan
komunikasi atas tindak lanjut hasil pengawasan serta saran perbaikan kinerja dan pengelolaan risiko
5. Penyusunan Kesimpulan
5. Penyusunan Kesimpulan
G. Pengkomunikasian dan
Pendokumentasian Hasil Pengawasan serta
Monitoring Tindak Lanjut
Pengkomunikasian, Pendokumentasian dan Monitoring Tindak
Lanjut
Pengkomunikasian Hasil Pengawasan

• Audit kinerja dilakukan pada program prioritas daerah yang ada pada
RPJMD maka proses pengkomunikasian hasil audit kinerja dilakukan pada
masing-masing pemilik program/pelaksana program yang mendukung
program prioritas daerah.
1. Hasil Pelaporan Audit Kinerja
Ditujukan kepada Kepala Daerah, melaporkan Capaian
Kinerja, Informasi Ketaatan terhadap ketentuan (bila
ditemukan ketidaktaatan) dan Saran Perbaikan:

Monit
Pe Ren Efe oring,
Inform
can ktiv
ng a itas
asi
dan

elo Tin Pen


Komu
nikasi
serta
laa dak gen Proye
ksi
n Pen dali Capai
gen an an
Ris dali Inte
Kinerj
a
iko an rn Progra
m
2. Format Laporan disertai
Lampiran KKA Utama
TERIMA KASIH…..

Anda mungkin juga menyukai