ninth edition

STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER

Bab
Operasi dan
15 Manajemen Rantai
Nilai

© 2007 Prentice Hall, Inc. PowerPoint Presentation by Charlie Cook

Seluruh hak cipta. The University of West Alabama
 BELAJAR GARIS BESAR
Ikuti Garis Besar Pembelajaran ini sewaktu Anda membaca dan
mempelajari bab ini.
Apa Itu Manajemen Operasi dan Mengapa Itu
Penting?
• Jelaskan apa itu manajemen operasi.
• Kontras dengan organisasi manufaktur dan jasa.
• Jelaskan peran manajer dalam meningkatkan
produktivitas.
• Diskusikan peran strategis manajemen operasi.
Manajemen Rantai Nilai
• Tentukan rantai nilai dan manajemen rantai nilai.
• Jelaskan tujuan manajemen rantai nilai.
• Diskusikan persyaratan untuk manajemen rantai nilai
yang sukses.
© 2007 Prentice Hall, Inc. Semua hak dilindungi undang-undang. 19–2
 BELAJAR GARIS BESAR (lanjutan)
Ikuti Garis Besar Pembelajaran ini sewaktu Anda membaca dan
mempelajari bab ini.
Manajemen Rantai Nilai (lanjutan)
• Jelaskan manfaat yang dihasilkan dari manajemen rantai
nilai.
• Jelaskan hambatan manajemen rantai nilai.
Masalah Saat Ini dalam Manajemen Operasi
• Diskusikan peran teknologi dalam manufaktur.
• Ceritakan beberapa dari berbagai dimensi kualitas.
• Jelaskan ISO 9000 dan Six Sigma.
• Jelaskan kustomisasi massal dan bagaimana manajemen
operasi berkontribusi padanya.

© 2007 Prentice Hall, Inc. Semua hak dilindungi undang-undang. 19–3

 Apa Itu Manajemen Operasi?
• Manajemen operasi
 Desain, operasi, dan kontrol proses transformasi
yang mengubah sumber daya seperti tenaga kerja
dan bahan mentah menjadi barang dan jasa yang
dijual kepada pelanggan.
• Pentingnya Manajemen Operasi
 Ini mencakup layanan dan manufaktur.
 Ini penting dalam mengelola produktivitas secara
efektif dan efisien.
 Ini memainkan peran strategis dalam kesuksesan
kompetitif organisasi.

© 2007 Prentice Hall, Inc. Semua hak dilindungi undang-undang. 19–4

 Gambar 19–1 Sistem Operasi

© 2007 Prentice Hall, Inc. Semua hak dilindungi undang-undang. 19–5

 Manufaktur dan Jasa
• Organisasi Manufaktur
 Gunakan manajemen operasi dalam proses
transformasi bahan mentah menjadi barang fisik.
• Organisasi Layanan
 Menggunakan manajemen operasi dalam
menciptakan output nonfisik dalam bentuk layanan
(aktivitas karyawan yang berinteraksi dengan
pelanggan).

© 2007 Prentice Hall, Inc. Semua hak dilindungi undang-undang. 19–6

 Mengelola Produktivitas
• Produktifitas
 Keluaran keseluruhan dari barang atau jasa yang
dihasilkan dibagi dengan masukan yang diperlukan
untuk menghasilkan keluaran tersebut.
 Gabungan variabel orang dan operasi.

• Manfaat Peningkatan Produktivitas

 Pertumbuhan dan pembangunan ekonomi
 Upah dan keuntungan lebih tinggi tanpa inflasi
 Peningkatan kemampuan bersaing karena biaya yang
lebih rendah
© 2007 Prentice Hall, Inc. Semua hak dilindungi undang-undang. 19–7
 Gambar 19–2 14 Poin Deming untuk Meningkatkan Produktivitas

• Rencanakan masa depan jangka • Tingkatkan kualitas pengawas lini

panjang. Anda.
• Jangan pernah berpuas diri dengan • Usir rasa takut.
kualitas produk Anda. • Mendorong departemen untuk
• Tetapkan kendali statistik atas bekerja sama daripada
proses produksi Anda dan minta berkonsentrasi pada perbedaan
pemasok Anda untuk melakukannya departemen atau divisi.
juga. • Jangan mengadopsi tujuan numerik
• Berurusan dengan pemasok terbaik secara ketat.
dan paling sedikit. • Wajibkan pekerja Anda untuk
• Cari tahu apakah masalah Anda melakukan pekerjaan yang
terbatas pada bagian tertentu dari berkualitas.
proses produksi atau berasal dari • Latih karyawan Anda untuk
keseluruhan proses itu sendiri. memahami metode statistik.
• Latih pekerja untuk pekerjaan yang • Latih karyawan Anda dalam
Anda minta mereka lakukan. keterampilan baru saat dibutuhkan.
• Buat manajer puncak bertanggung
Sumber: WE Deming, "Peningkatan Kualitas dan Produktivitas Melalui
Tindakan oleh Manajemen," Tinjauan Produktivitas Nasional, Winter 1981– jawab untuk menerapkan prinsip-
1982, hlm. 12–22. Dengan izin. Hak Cipta 1981 oleh Executive Enterprises,
Inc., 22 West 21st St., New York, NY 10010-6904. Seluruh hak cipta.
prinsip ini.
© 2007 Prentice Hall, Inc. Semua hak dilindungi undang-undang. 19–8
 Peran Strategis Manajemen
Operasi
• Era manufaktur modern dimulai di AS lebih dari 100
tahun yang lalu.
• Setelah Perang Dunia II, pabrikan AS berfokus pada
area fungsional selain manufaktur.
• Pada tahun 1970-an, teknologi manufaktur terintegrasi
pesaing asing menghasilkan barang berkualitas dengan
biaya lebih rendah.
• Pabrikan AS menanggapi dengan berinvestasi dalam
teknologi terbaru, organisasi restrukturisasi, dan
termasuk persyaratan produksi dalam perencanaan
strategis mereka.
© 2007 Prentice Hall, Inc. Semua hak dilindungi undang-undang. 19–9
 Manajemen Rantai Nilai
• Nilai
 Karakteristik kinerja, fitur dan atribut, dan aspek lain
dari barang dan jasa di mana pelanggan bersedia
memberikan sumber daya (yaitu, membelanjakan
uang).
• Rantai Nilai
 Seluruh rangkaian aktivitas kerja organisasi yang
memberi nilai tambah di setiap langkah dimulai
dengan pengolahan bahan baku dan diakhiri dengan
produk jadi di tangan pengguna akhir.

© 2007 Prentice Hall, Inc. Semua hak dilindungi undang-undang. 19–10

 Manajemen Rantai Nilai (lanjutan)
• Apa itu Manajemen Rantai Nilai?
 Proses pengelolaan seluruh rangkaian kegiatan dan
informasi terintegrasi tentang arus produk di
sepanjang rantai nilai.
• Tujuan Manajemen Rantai Nilai
 Untuk membuat strategi rantai nilai yang sepenuhnya
mengintegrasikan semua anggota ke dalam rantai
tanpa batas yang memenuhi dan melampaui
kebutuhan pelanggan dan menciptakan nilai tertinggi
bagi pelanggan.

© 2007 Prentice Hall, Inc. Semua hak dilindungi undang-undang. 19–11

 Gambar 19–3 Enam Persyaratan untuk Manajemen Rantai Nilai yang
Berhasil

© 2007 Prentice Hall, Inc. Semua hak dilindungi undang-undang. 19–12

 Manajemen Rantai Nilai (lanjutan)
• Persyaratan untuk Manajemen Rantai Nilai
 Model bisnis baru yang menggabungkan:
 Koordinasi dan kolaborasi
 Investasi di bidang teknologi informasi
 Perubahan dalam proses organisasi
 Kepemimpinan yang berkomitmen
 Pekerjaan yang fleksibel dan karyawan yang mudah
beradaptasi dan mampu
 Budaya dan sikap organisasi yang mendukung

© 2007 Prentice Hall, Inc. Semua hak dilindungi undang-undang. 19–13

 Manfaat Manajemen Rantai Nilai

Pengadaan
Pengadaanyang
yang Logistik
Logistikyang
yang
Lebih
LebihBaik
Baik Lebih
LebihBaik
Baik

Manfaat
Manfaat
Manajemen
Manajemen
Perubahan
PerubahanNilai
Nilai

Manajemen
Manajemen Pengembangan
Pengembangan
Pesanan
Pesanan Produk
Produkyang
yang
Pelanggan
Pelangganyang
yang Lebih
LebihBaik
Baik
Ditingkatkan
Ditingkatkan

© 2007 Prentice Hall, Inc. Semua hak dilindungi undang-undang. 19–14

 Gambar 19–4 Hambatan untuk Sukses Manajemen Rantai Nilai

© 2007 Prentice Hall, Inc. Semua hak dilindungi undang-undang. 19–15

 Manajemen Rantai Nilai (lanjutan)
• Hambatan dalam Manajemen Rantai Nilai
 Hambatan organisasi
 Penolakan atau keengganan untuk membagikan informasi
 Keengganan untuk mengubah status quo
 Masalah keamanan

 Sikap budaya
 Kurangnya kepercayaan dan terlalu banyak kepercayaan
 Takut kehilangan kekuatan pengambilan keputusan

 Kemampuan yang dibutuhkan

 Kurang atau gagal untuk mengembangkan keterampilan
manajemen rantai nilai yang diperlukan

© 2007 Prentice Hall, Inc. Semua hak dilindungi undang-undang. 19–16

 Manajemen Rantai Nilai (lanjutan)
• Hambatan dalam Manajemen Rantai Nilai
(lanjutan)
 Orang-orang
 Kurang komitmen untuk melakukan apa pun
 Menolak bersikap fleksibel dalam memenuhi tuntutan situasi
yang berubah
 Tidak termotivasi untuk tampil di level tinggi
 Kurangnya manajer terlatih untuk memimpin inisiatif rantai
nilai

© 2007 Prentice Hall, Inc. Semua hak dilindungi undang-undang. 19–17

 Masalah Manajemen Operasi Saat Ini
• Peran Teknologi di Manufaktur
 Peningkatan otomatisasi dan integrasi fasilitas
produksi dengan sistem bisnis untuk mengendalikan
biaya.
 Pemeliharaan prediktif, diagnostik jarak jauh, dan
penghematan biaya utilitas
• Konsep Kualitas
 Kemampuan suatu produk atau layanan untuk
melakukan apa yang seharusnya dilakukan dengan
andal dan untuk memenuhi harapan pelanggan.

© 2007 Prentice Hall, Inc. Semua hak dilindungi undang-undang. 19–18

 Masalah Terkini… (lanjutan)
• Inisiatif Kualitas
 Merencanakan kualitas
 Mengorganisir dan memimpin kualitas
 Mengontrol kualitas

• Sasaran Kualitas
 Sertifikasi ISO 9000
 Standar Six Sigma

© 2007 Prentice Hall, Inc. Semua hak dilindungi undang-undang. 19–19

 Gambar 19–5 Dimensi Kualitas Produk

1. Kinerja — Karakteristik pengoperasian

2. Fitur — Karakteristik khusus yang penting
3. Fleksibilitas — Memenuhi spesifikasi pengoperasian selama
beberapa periode waktu
4. Daya tahan — Jumlah penggunaan sebelum kinerja menurun
5. Kesesuaian — Sesuai dengan standar yang telah ditetapkan
sebelumnya
6. Kemudahan Servis — Kemudahan dan kecepatan perbaikan
atau servis normal
7. Estetika — Bagaimana tampilan dan rasa produk
8. Persepsi kualitas — Penilaian subyektif terhadap karakteristik
(citra produk)
Sumber: Diadaptasi dari JW Dean, Jr., dan JR Evans, Kualitas Total: Manajemen, Organisasi dan Masyarakat (St. Paul,
MN: West Publishing Company, 1994); HV Roberts dan BF Sergesketter,Kualitas adalah Personal (New York: The Free
Press, 1993): D.Garvin, Kualitas yang Dikelola: Keunggulan Strategis dan Kompetitif (New York: The Free Press, 1988); dan
MA Hitt, RD Ireland, dan RE Hoskisson,Manajemen Strategis, Edisi ke-4. (Cincinnati, OH: SouthWestern, 2001), hal. 211.
© 2007 Prentice Hall, Inc. Semua hak dilindungi undang-undang. 19–20
 Exhibit 19–5 (cont'd) Dimensi Kualitas Layanan

1. Ketepatan waktu — Dilakukan dalam periode waktu yang

dijanjikan
2. Kesopanan — Dilakukan dengan ceria
3. Konsistensi — Memberikan pengalaman yang sama kepada
semua pelanggan setiap saat
4. Kenyamanan — Aksesibilitas ke pelanggan
5. Kelengkapan — Sepenuhnya dilayani, sesuai kebutuhan
6. Akurasi — Dilakukan dengan benar setiap kali

Sumber: Diadaptasi dari JW Dean, Jr., dan JR Evans, Kualitas Total: Manajemen, Organisasi dan Masyarakat (St. Paul,
MN: West Publishing Company, 1994); HV Roberts dan BF Sergesketter,Kualitas adalah Personal (New York: The Free
Press, 1993): D.Garvin, Kualitas yang Dikelola: Keunggulan Strategis dan Kompetitif (New York: The Free Press, 1988); dan
MA Hitt, RD Ireland, dan RE Hoskisson,Manajemen Strategis, Edisi ke-4. (Cincinnati, OH: SouthWestern, 2001), hal. 211.
© 2007 Prentice Hall, Inc. Semua hak dilindungi undang-undang. 19–21
Masalah Terkini… (lanjutan)
• Penyesuaian massal
 Adalah konsep design-to-order yang memberikan
konsumen suatu produk kapan, di mana, dan
bagaimana mereka menginginkannya.
 Menggunakan teknologi secara berlebihan (teknik
manufaktur yang fleksibel) dan terlibat dalam dialog
berkelanjutan dengan pelanggan.
• Manfaat Kustomisasi Massal
 Menciptakan hubungan penting antara perusahaan
dan pelanggan dalam memberikan nilai
pembangunan loyalitas kepada pelanggan dan dalam
mengumpulkan informasi pasar yang berharga bagi
perusahaan.
© 2007 Prentice Hall, Inc. Semua hak dilindungi undang-undang. 19–22
 Istilah yang Perlu Diketahui
• manajemen operasi
• organisasi manufaktur
• organisasi layanan
• produktifitas
• nilai
• rantai nilai
• manajemen rantai nilai
• proses organisasi
• kekayaan intelektual
• kualitas
• ISO 9000
• Six Sigma
• penyesuaian massal

© 2007 Prentice Hall, Inc. Semua hak dilindungi undang-undang. 19–23