PEMANTAUAN &

EVALUASI STRATEGI
Week 13
TUJUAN PEMBELAJARAN
Mampu menjelaskan kerangka kerja praktis untuk
mengevaluasi strategi.
Mampu menjelaskan mengapa evaluasi strategi itu
rumit, sensitif, dan penting untuk keberhasilan
organisasi.
Mendiskusikan pentingnya perencanaan kontingensi
dalam evaluasi strategi.
Menjelaskan dan mengembangkan Balanced
Scorecard.
Menjelaskan metode evaluasi strategi yang efektif
EVALUASI STRATEGI
Proses manajemen strategis menghasilkan keputusan yang dapat
memiliki konsekuensi jangka panjang yang signifikan.
Keputusan strategis yang salah dapat menimbulkan kerugian yang
besar.
Oleh karena itu, kebanyakan ahli strategi setuju bahwa evaluasi
strategi sangat penting untuk kesejahteraan organisasi.
Evaluasi tepat waktu dapat mengingatkan manajemen terhadap
masalah atau potensi masalah sebelum situasi menjadi kritis.
Evaluasi strategi mencakup tiga kegiatan dasar:
Memeriksa dasar-dasar strategi perusahaan, IFE & EFE.
Membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil aktual
Mengambil tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai
dengan rencana.
Umpan balik (Feedback) yang memadai dan tepat
waktu adalah landasan evaluasi strategi yang efektif.
Evaluasi strategi haruslah memiliki fokus jangka
panjang dan jangka pendek
Richard Rumelt menggagas empat kriteria yang dapat
digunakan untuk mengevaluasi strategi yaitu :
konsistensi, konsonan, kelayakan, dan
keunggulan
Konsistensi
Strategi tidak boleh menyajikan tujuan dan kebijakan yang tidak
konsisten.
Konflik organisasi dan antar departemen sering kali merupakan gejala
gangguan manajerial, tetapi masalah ini juga bisa menjadi pertanda
strategi yang tidak konsisten.
3 panduan untuk membantu menentukan apakah masalah organisasi
merupakan hasil dari strategi yang tidak konsisten:
 Jika masalah manajerial berlanjut meskipun ada perubahan dalam personel dan
jika masalah cenderung berbasis isu daripada berbasis orang, maka strategi
mungkin tidak konsisten.
 Jika keberhasilan untuk satu departemen organisasi berarti kegagalan untuk

departemen lain, maka strategi mungkin tidak konsisten.

 Jika masalah kebijakan terus dibawa ke manajemen atas untuk penyelesaian, maka

strategi mungkin tidak konsisten.

Konsonan
Konsonan mengacu pada kebutuhan untuk ahli strategi untuk memeriksa
rangkaian tren pasar dan tren individu dalam mengevaluasi strategi.
Strategi harus mewakili respon adaptif terhadap lingkungan eksternal dan
perubahan penting yang terjadi di dalamnya.
Satu kesulitan dalam mencocokkan faktor internal dan eksternal kunci
perusahaan dalam perumusan strategi adalah bahwa sebagian besar tren
adalah hasil interaksi antar tren yang ada.
Sebagai contoh, ledakan tempat penitipan anak muncul sebagai hasil
gabungan dari banyak tren yang mencakup peningkatan tingkat pendidikan
rata-rata, peningkatan inflasi, dan peningkatan perempuan dalam angkatan
kerja.
Meskipun tren ekonomi atau demografi tunggal mungkin tampak stabil selama
bertahun-tahun, ada gelombang perubahan yang terjadi di tingkat interaksi
antar tren tersebut.
Kelayakan
Strategi tidak boleh terlalu membebani sumber daya yang ada atau
menciptakan masalah-masalah kecil yang tak terpecahkan.
Tes terakhir sebelum menjalankan strategi adalah kelayakannya; yaitu,
dapatkah strategi dijalankan dengan mempertimbangkan sumber daya
fisik, manusia, dan keuangan perusahaan?
Sumber keuangan suatu bisnis adalah yang termudah untuk dihitung
dan biasanya merupakan batasan pertama terhadap strategi yang
dievaluasi.
Dalam mengevaluasi suatu strategi, penting untuk memeriksa apakah
suatu organisasi telah menunjukkan di masa lalu bahwa organisasi
tersebut memiliki kemampuan, kompetensi, keterampilan, dan bakat
yang dibutuhkan untuk melaksanakan suatu strategi tertentu.
Keunggulan
Strategi harus membantu untuk penciptaan atau pemeliharaan keunggulan kompetitif
dalam area aktivitas yang dipilih.
Keunggulan kompetitif biasanya adalah hasil superioritas di salah satu dari tiga
bidang: (1) sumber daya, (2) keterampilan, atau (3) posisi.
Memposisikan sumber daya dengan tepat dapat meningkatkan keefektivitasan
gabungan yang mana hal tersebut sering diadopsi ahli teori militer, pemain catur, dan
diplomat.
Posisi juga dapat memainkan peran penting dalam strategi organisasi. Setelah
diperoleh, posisi yang baik dapat dipertahankan. Keuntungan posisi cenderung
bertahan selama faktor internal dan lingkungan kunci yang mendasari itu tetap stabil.
Karakteristik utama dari posisi yang baik adalah memungkinkan perusahaan untuk
mendapatkan keuntungan dari kebijakan yang tidak akan menguntungkan saingan
yang sama tanpa posisi yang sama. Oleh karena itu, dalam mengevaluasi strategi,
organisasi harus memeriksa sifat keuntungan posisional yang terkait dengan strategi
yang diberikan.
TANTANGAN MENGEVALUASI STRATEGI
Evaluasi strategi menjadi semakin sulit dengan
berlalunya waktu karena berbagai alasan.
Ekonomi dunia lebih stabil di tahun-tahun
sebelumnya, siklus hidup produk lebih panjang, siklus
pengembangan produk lebih panjang, kemajuan
teknologi lebih lambat, perubahan terjadi lebih
jarang, dan ada industri yang lebih diatur.
Alasan lain mengapa evaluasi strategi lebih sulit saat ini
termasuk tren berikut:
Peningkatan dramatis dalam kompleksitas lingkungan
Meningkatnya kesulitan memprediksi masa depan dengan
akurasi
Meningkatnya jumlah variabel
Tingkat cepat keusangan bahkan rencana terbaik
Peningkatan jumlah peristiwa domestik dan dunia yang
mempengaruhi organisasi
Rentang waktu yang semakin berkurang untuk
perencanaan
Masalah mendasar yang dihadapi para manajer saat ini adalah
bagaimana mengendalikan karyawan secara efektif dengan
mempertimbangkan tuntutan organisasi modern untuk
fleksibilitas, inovasi, kreativitas, dan inisiatif yang lebih baik dari
karyawan.
Bagaimana para manajer saat ini memastikan bahwa karyawan
yang diberdayakan bertindak secara kewirausahaan dan tidak
menempatkan kesejahteraan bisnis dalam hal-hal beresiko.
Hal tesebut disebabkan biaya potensial yang harus dikeluarkan
perusahaan dalam hal reputasi yang rusak, denda, kehilangan
peluang, dan pengalihan perhatian manajemen sangat besar.
PROSES EVALUASI STRATEGI
Mengevaluasi strategi secara berkelanjutan lebih baik daripada
secara periodik. Hal tersebut memungkinkan tolok ukur
kemajuan yang ditetapkan dapat dimonitor secara lebih efektif.
Beberapa strategi membutuhkan waktu bertahun-tahun untuk
diterapkan; akibatnya, hasil yang terkait mungkin tidak
terlihat selama bertahun-tahun.
Strategi yang berhasil menggabungkan kesabaran dengan
kesediaan untuk segera mengambil tindakan korektif bila
diperlukan.
Selalu ada saatnya ketika tindakan korektif diperlukan dalam
suatu organisasi
KERANGKA KERJA EVALUASI STRATEGI
Meninjau Dasar Strategi
Meninjau dasar-dasar yang mendasari strategi organisasi
dapat dilakukan dengan mengembangkan matriks EFE dan
IFE yang direvisi.
Matriks IFE yang direvisi harus fokus pada perubahan dalam
manajemen organisasi, pemasaran, keuangan dan akuntansi,
produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan (R &
D), dan kekuatan sistem informasi manajemen (MIS) serta
kelemahan-kelemahan yag ada.
Matriks EFE yang direvisi harus menunjukkan seberapa
efektifnya strategi perusahaan telah dalam menanggapi
peluang dan ancaman utama.
Analisis ini juga bisa menjawab pertanyaan-pertanyaan
seperti berikut:
 Bagaimana kompetitor bereaksi terhadap strategi?
 Bagaimana strategi pesaing berubah?

 Apakah kekuatan dan kelemahan pesaing utama berubah?

 Mengapa pesaing membuat perubahan strategis tertentu?

 Mengapa beberapa strategi pesaing lebih berhasil daripada

yang lain?
 Seberapa puaskah pesaing kita dengan posisi pasar dan

profitabilitas mereka saat ini?

 Bagaimana kita bisa bekerja sama lebih efektif dengan pesaing

kita?
Banyak faktor eksternal dan internal dapat mencegah
perusahaan mencapai tujuan jangka panjang dan
tahunan.
Secara eksternal, tindakan oleh pesaing, perubahan
permintaan, perubahan teknologi, perubahan ekonomi,
pergeseran demografis, dan tindakan pemerintah dapat
mencegah tujuan tercapai.
Secara internal, strategi yang tidak efektif mungkin
dipilih atau kegiatan implementasi mungkin buruk.
Peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang
mewakili landasan strategi saat ini harus terus dipantau untuk perubahan.
Pertanyaannya bukanlah apakah faktor-faktor ini akan berubah melainkan kapan
mereka akan berubah dan dalam hal apa.
Berikut adalah beberapa pertanyaan kunci untuk dibahas dalam mengevaluasi
strategi:
Apakah kekuatan internal kita masih kuat?
Sudahkah kami menambahkan kekuatan internal lainnya? jika demikian, apakah
mereka?
Apakah kelemahan internal kita masih merupakan kelemahan?
Apakah sekarang kita memiliki kelemahan internal lainnya? jika demikian, apakah
mereka?
Apakah peluang eksternal kita masih membuka peluang?
Apakah sekarang ada peluang eksternal lainnya? jika demikian, apakah mereka?
Apakah ancaman eksternal kita masih mengancam?
Apakah ada ancaman eksternal lainnya? jika demikian, apakah mereka?
Apakah kita rentan terhadap pengambilalihan yang tidak bersahabat?
Mengukur Kinerja Organisasi
Kegiatan evaluasi strategi penting lainnya adalah mengukur kinerja organisasi.
Kegiatan ini termasuk membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil
aktual, menyelidiki penyimpangan dari rencana, mengevaluasi kinerja individu,
dan memeriksa kemajuan yang dibuat untuk mencapai tujuan yang dinyatakan.
Tujuan jangka panjang dan tahunan umumnya digunakan dalam proses ini.
Kriteria untuk mengevaluasi strategi harus dapat diukur dan mudah diverifikasi.
Kriteria yang memprediksi hasil mungkin lebih penting daripada yang
mengungkapkan apa yang sudah terjadi. Misalnya, daripada hanya diberitahu
bahwa penjualan pada kuartal terakhir adalah 20 persen di bawah apa yang
diharapkan, ahli strategi perlu tahu bahwa penjualan pada kuartal berikutnya
mungkin 20 persen di bawah standar kecuali beberapa tindakan diambil untuk
melawan tren tersebut. Kontrol yang sangat efektif membutuhkan peramalan
yang akurat.
Kriteria kuantitatif yang umum digunakan untuk mengevaluasi
strategi adalah rasio keuangan, sering dipantau untuk setiap segmen
perusahaan. Pakar strategi menggunakan rasio untuk membuat tiga
perbandingan penting:
Membandingkan kinerja perusahaan selama periode waktu yang
berbeda
Membandingkan kinerja perusahaan dengan pesaing
Membandingkan kinerja perusahaan dengan rata-rata industri.
Namun fokus yang berlebih terhadap kriteria kuantitatif dapat
menimbulkan masalah. Misalnya terlalu fokus terhadap kriteria
kuantitatif membuat perusahaan terfokus lebih kepada objektif
tahunan dibandingkan objektif jangka panjang. Karenanya, kriteria
kualitatif harus dimasukkan dalam evaluasi kinerja organisasi.
Beberapa pertanyaan kunci tambahan yang mengungkapkan perlunya
penilaian kualitatif atau intuitif dalam evaluasi strategi adalah sebagai
berikut:
Seberapa baik keseimbangan investasi perusahaan antara proyek berisiko tinggi
dan proyek berisiko rendah?
Seberapa baik keseimbangan investasi perusahaan antara proyek jangka panjang
dan jangka pendek?
Seberapa baik keseimbangan investasi perusahaan antara pasar yang tumbuh
lambat dan pasar yang tumbuh cepat?
Seberapa baik keseimbangan investasi perusahaan di antara divisi-divisi yang
berbeda?
Sejauh mana strategi alternatif perusahaan bertanggung jawab secara sosial?
Apa hubungan antara faktor-faktor strategis internal dan eksternal utama
perusahaan?
Bagaimana pesaing utama cenderung menanggapi strategi tertentu?
Mengambil Tindakan Korektif
Kegiatan evaluasi strategi terakhir yaitu mengambil tindakan korektif,
membutuhkan perubahan secara kompetitif untuk memposisikan
perusahaan untuk masa depan.
Contoh perubahan yang mungkin diperlukan adalah mengubah struktur
organisasi, mengganti satu atau lebih individu kunci, menjual divisi,
atau merevisi misi bisnis.
Perubahan lain bisa termasuk menetapkan atau merevisi tujuan,
menyusun kebijakan baru, menerbitkan saham untuk meningkatkan
modal, menambah tenaga penjualan tambahan, mengalokasikan sumber
daya secara berbeda, atau mengembangkan insentif kinerja baru.
Mengambil tindakan korektif tidak selalu berarti bahwa strategi yang
ada akan ditinggalkan atau bahkan strategi baru harus dirumuskan.
Tindakan korektif mungkin diperlukan untuk mengoreksi variasi yang
tidak menguntungkan :
Mengubah struktur perusahaan
Mengganti satu atau lebih individu kunci
Divestasi divisi
Mengubah visi atau misi perusahaan
Merevisi tujuan
Mengubah strategi
Merancang kebijakan baru
Menetapkan insentif kinerja baru
Meningkatkan modal dengan saham atau hutang
Menambah atau menghentikan staf penjualan, karyawan, atau manajer
Mengalokasikan sumber daya secara berbeda
Tidak ada organisasi yang bisa lepas dari perubahan.
Mengambil tindakan korektif diperlukan untuk menjaga
organisasi di jalur menuju mencapai tujuan yang ditetapkan.
Tindakan korektif harus menempatkan organisasi dalam
posisi yang lebih baik untuk memanfaatkan kekuatan
internal; untuk memanfaatkan peluang eksternal utama;
untuk menghindari, mengurangi, atau mengurangi ancaman
eksternal; dan untuk memperbaiki kelemahan internal.
Tindakan korektif harus memiliki horizon waktu yang tepat
dan sejumlah risiko yang tepat. mereka harus konsisten
secara internal dan bertanggung jawab secara sosial
BALANCE SCORECARD
Balanced Scorecard mendapatkan namanya dari
kebutuhan yang dirasakan perusahaan untuk
"menyeimbangkan" ukuran keuangan yang seringkali
digunakan secara eksklusif dalam evaluasi strategi dan
kontrol dengan tindakan non finansial seperti kualitas
produk dan layanan pelanggan.
Balanced Scorecard yang efektif berisi kombinasi
pilihan strategis dan keuangan yang dipilih secara
hati-hati yang disesuaikan dengan bisnis perusahaan.
Dasar pemikiran Balanced Scorecard adalah bahwa
perusahaan harus menetapkan tujuan dan
menilai strategi pada kriteria selain dari ukuran
keuangan.
Ukuran dan rasio keuangan sangat penting dalam
perencanaan strategis, tetapi yang sama pentingnya
adalah faktor-faktor seperti layanan pelanggan,
semangat karyawan, kualitas produk,
pengurangan polusi, etika bisnis, tanggung jawab
sosial, keterlibatan masyarakat, dan hal lainnya.
Analisis Balanced Scorecard mensyaratkan bahwa perusahaan
mencari jawaban atas pertanyaan-pertanyaan berikut dan
menggunakan informasi itu, bersama dengan ukuran keuangan,
untuk mengevaluasi strategi yang diimplementasikan secara
memadai dan lebih efektif :
Seberapa baik perusahaan terus meningkatkan dan menciptakan
nilai bersama langkah-langkah seperti inovasi, kepemimpinan
teknologi, kualitas produk, efisiensi proses operasional, dan
sebagainya?
Seberapa baik perusahaan mempertahankan dan bahkan
meningkatkan kompetensi intinya dan keunggulan kompetitifnya?
Seberapa puaskah pelanggan perusahaan?
Penerapan Balance Scorecard berbeda-beda pada satu
perusahaan dan perusahaan lainnya.
Perspektif dan tujuan/objektif yang diukur pun dapat
berbeda-beda sesuai kebutuhan organisasi. Selain itu,
beberapa perusahaan memasukkan kolom “waktu” di
dalam tabel balance scorecard
KARAKTERISTIK SISTEM EVALUASI YANG
EFEKTIF
Evaluasi strategi harus memenuhi beberapa persyaratan dasar agar
efektif :
Ekonomis, terlalu banyak informasi bisa sama buruknya dengan terlalu
sedikit informasi, dan terlalu banyak kontrol dapat lebih berbahaya daripada
baik
Bermakna, harus secara khusus berhubungan dengan tujuan perusahaan.
Evaluasi strategi harus memberikan kepada manajer informasi yang berguna
tentang tugas-tugas di mana mereka memiliki kontrol dan pengaruh.
Kegiatan evaluasi strategi harus memberikan informasi yang tepat waktu;
kadang-kadang dan di beberapa area, manajer mungkin membutuhkan
informasi setiap hari.
Proses evaluasi strategi seharusnya tidak mendominasi keputusan; Proses
tersebut harus menumbuhkan saling pengertian, kepercayaan, dan akal sehat.
Tidak ada departemen yang gagal bekerja sama dengan yang lain dalam
mengevaluasi strategi.
Ketika kegiatan evaluasi strategi mengungkap perlunya
perubahan besar dengan cepat, rencana cadangan/kontingensi
yang tepat dapat dilaksanakan tepat waktu.
Rencana cadangan/kontingensi dapat mempromosikan
kemampuan ahli strategi untuk merespon dengan cepat
perubahan-perubahan utama dalam basis internal dan
eksternal dari strategi organisasi saat ini.
Sebagai contoh, jika asumsi yang mendasari tentang ekonomi
buruk ternyata salah dan rencana cadangan sudah siap, maka
manajer dapat membuat perubahan yang sesuai dengan
segera.
Perencanaan cadangan / kontingensi yang efektif
melibatkan proses lima langkah:
Mengidentifikasi peristiwa baik dan buruk yang dapat
membahayakan strategi.
Tentukan kapan peristiwa baik dan buruk akan terjadi.
Tentukan pro dan kontra yang diharapkan dari setiap
peristiwa kontingensi.
Kembangkan rencana darurat untuk peristiwa kontingensi
kunci.
Tentukan peristiwa-peristiwa kontingensi kunci pemicu
peringatan dini
REFERENSI
David, F. R. (2011). Strategic management: Concepts
and cases. Peaeson/Prentice Hall.