PERTEMUAN 6 :

PENGEMBANGAN DAN
PELATIHAN
Pengembangan adalah suatu usaha untuk
meningkatkan kemampuan teknis, teoritis,
konseptual, dan moral karyawan sesuai
dengan kebutuhan pekerjaan/jabatan melalui
pendidikan dan latihan.
Defenisi Pendidikan dan Latihan
 Edwin B. Flippo : Pendidikan adalah berhubungan dengan
peningkatan pengetahuan umum dan pemahaman atas
lingkungan kita secara menyeluruh. Latihan adalah suatu
usaha peningkatan pengetahuan dan keahlian seorang
karyawan untuk mengerjakan suatu pekerjaan tertentu.
 Drs. Jan Bella : Pendidikan dan latihan sama dengan
pengembangan yaitu merupakan proses peningkatan
keterampilan kerja baik teknis maupun manajerial.
Pendidikan berorientasi pada teori, dilakukan dalam kelas,
berlangsung lama, dan biasanya menjawab why. Latihan
berorientasi pada praktek, dilakukan
dilapangan,berlangsung singkat, dan biasanya menjawab
how.
 Pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki performansi
pekerja pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi
tanggung jawabnya, atau satu pekerjaan yang ada kaitannya
dengan pekerjaannya.
 Supaya efektif, pelatihan biasanya harus mencakup pengalaman
belajar ( learning experience), aktivitas-aktivitas yang terencana
( be a planned organizational activity), dan didesain sebagai
jawaban atas kebutuhan-kebutuhan yang berhasil
diidentifikasikan.
 Secara ideal pelatihan harus didesain untuk mewujudkan tujuan-
tujuan organisasi, yang pada waktu bersamaan juga mewujudkan
tuuan-tujuan dari para pekerja secara perorangan.
 Tujuan Pelatihan
 Pelatihan bermanfaat dalam situasi dimana para pegawai
kekurangan kecakapan dan pengetahuan. Pelatihan tidak
dimaksudkan untuk menggantikan kriteria seleksi yang tidak
memadai, ketidak tepatan rancangan pekerjaan, atau imbalan
organisasi yang tidak memadai.
 Pelatihan lebih sebagai sarana yang ditujukan pada upaya
untuk lebih mengaktifkan kerja para anggota organisasi yang
kurang aktif sebelumnya, mengurangi dampak-dampak negatif
yang dikarenakan kurangnya pendidikan, pengalaman yang
terbatas, atau kurangnya kepercayaan diri dari anggota atau
kelompok anggota tertentu.
 Program Pengembangan
 Program Pengembangan : Dalam program
pengembangan harus dituangkan sasaran,
kebijaksanaan, prosedur, anggaran, peserta,
kurikulum, dan waktu pelaksanaannya.
 Program pengembangan harus berprinsipkan
pada peningkatan efektifitas dan efisiensi kerja
masing-masing karyawan pada jabatannya.
 Jenis-Jenis Pengembangan
 Jenis-jenis pengembangan :
a. Pengembangan secara informal : yaitu karyawan atas
keinginan dan usaha sendiri melatih dan
mengembangkan dirinya dengan mempelajari buku-
buku literatur yang ada hubungannya dengan pekerjaan
atau jabatannya.
b. Pengembangan secara formal : yaitu karyawan
ditugaskan perusahaan untuk mengikuti pendidikan
atau latihan, baik yang dilakukan perusahaan maupun
yang dilaksanakan oleh lembaga-lembaga pendidikan
atau pelatihan.
 Sasaran dan Metode
Pengembangan
 Sasaran Pengembangan : adalah untuk :
1. Meningkatkan kemampuan dan keterampilan
teknis mengerjakan pekerjaan atau technical
skills;
2. Meningkatkan keahlian dan kecakapan memimpin
serta mengambil keputusan atau managerial skills
dan conceptual skillls.
Metode Pengembangan terdiri atas :
1. Metode latihan atau training;

2. Metode pendidikan atau education.

 Metode Pelatihan
Metode pelatihan :
Peserta : karyawan operasional
Tujuan : technical skills
Metode : metode latihan
Waktu : jangka pendek
Biaya : relatif kecil
Tempat : lapangan praktek
 Metode Pendidikan
 Metode Pendidikan :
Peserta : karyawan manajerial
Tujuan : managerial skills
Metode : metode pendidikan
Waktu : jangka panjang
Biaya : relatif besar
Tempat : didalam kelas
 Pelatihan Dan Tahap-tahapnya
 Terdapat paling kurang tiga tahap utama dalam
pelatihan dan pengembangan, yakni :
1. Penentuan kebutuhan pelatihan
2. Desain program pelatihan, dan
3. Evaluasi program pelatihan
 1. Penentuan kebutuhan
pelatihan
Pada tahap ini terdapat tiga macam kebutuhan akan pelatihan,
yaitu :
a. General treatment need, yaitu penilaian kebutuhan pelatihan
bagi semua pegawai dalam suatu klasifikasi pekerjaan tanpa
memperhatikan data mengenai kinerja dari seorang pegawai
tertentu. Misalnya, semua suvervisor yang baru diangkat
diharuskan untuk mengikuti pelatihan dalam metode-metode
suvervisi, atau misalnya para pegawai yang kerjanya secara
intensif berhubungan langsung dengan publik diharuskan
untuk mengikuti pelatihan komunikasi.
b. Observable performance discrepancies, yaitu jenis
penilaian kebutuhan pelatihan yang didasarkan pada hasil
pengamatan terhadap berbagai permasalahan, wawancara,
daftar pertanyaan, dan evaluasi/ penilaian kinerja, dan dengan
cara meminta para pekerja untuk mengawasi (to keep track)
sendiri hasil kerjanya sendiri. Permasalahan seperti, tidak
dipatuhinya standar pelaksanaan kerja, beberapa penilaian
yang rendah atas laporan evaluasi pekerja, tingginya tingkat
pergantian, penggunaan banyak metode untuk melaksanakan
pekerjaan yang sama, batas waktunya tidak dipenuhi, dan lain-
lain.
c. Future human resources needs, yaitu jenis pelatihan yang
tidak ada kaitannya dengan ketidak sesuaian kinerja, tetapi
lebih berkaitan dengan sumber daya manusia untuk waktu
yang akan datang. Misalnya, pelatihan para pegawai yang ada
bagi penggunaan mikro komputer. Jadi pelatihan jenis ini
tidak didasarkan pada ketidak sesuaian kinerja, tetapi lebih
sebagai antisipasi kemungkinan ketidak sesuaian diwaktu yang
akan datang karena adanya perubahan-perubahan dalam misi
dan kemajuan teknologi yang harus diantisipasi dengan
latihan-latihan.
2. Mendesain Program Pelatihan
 Sebenarnya persoalan performansi bisa diatasi melalui
perubahan dalam sistem feedback, seleksi atau imbalan, dan
juga melalui pelatihan. Atau akan lebih mudah dengan
melakukan pemecatan terhadap pegawai selama masa
percobaannya.
 Jika pelatihan merupakan solusi terbaik maka para manajer atau
suvervisor harus memutuskan program pelatihan yang tepat
yang bagaimana yang harus dijalankan.
 Ketepatan metode pelatihan tertentu tergantung pada tujuan
yang hendak dicapai, identifikasi mengenai apa yang diinginkan
agar para pekerja harus mengetahui dan harus melakukan.
 Metode Pelatihan : metode pelatihan yang
tepat tergantung kepada tujuannya. Tujuan
dan/atau sasaran yang berbeda akan berakibat
pemakaian metode yang berbeda pula.
 Bernandin &Russel mengelompokkan metode-
metode pelatihan atas dua kategori, yaitu :
1. Informational methods, dan
2. Experiential methods.
 Informational methods biasanya menggunakan pendekatan
satu arah, melalui mana informasi-informasi disampaikan
kepada para peserta oleh para pelatih. Metode jenis ini dipakai
untuk mengajarkan hal-hal faktual, keterampilan atau sikap
tertentu. Para peserta biasanya tidak diberi kesempatan untuk
mempraktekkan atau untuk melibatkan diri dalam hal-hal yang
diajarkan selama pelatihan. Teknik-teknik yang dipakai untuk
metode ini antara lain berupa kuliah, presentasi audiovisual,
dan self directed learning. Pelatihan dengan menggunakan
metode ini sering dinamakan sebagai pelatihan tradisional,
yaitu pelatihan yang bersifat direktif dan berorientasikan pada
guru (teacher oriented).
 Experiental methods adalah metode yang mengutamakan
komunikasi yang luwes, fleksibel, dan lebih dinamis, baik
dengan instruktur, dengan sesama peserta, dan langsung
mempergunakan alat-alat yang tersedia, misalnya komputer,
guna menambah keterampilannya. Metode ini biasanya
dipergunakan untuk mengajarkan pengetahuan dan
keterampilan-keterampilan, serta kemampuan-kemapuan, baik
yang sifatnya software maupun yang hardware (fisik). Pelatihan
yang menggunakan metode ini dianggap sebagai pelatihan yang
lebih bersifat fasilitatif, dan berorientasi pada peserta (trainee-
centered). Misalnya, diskusi kelompok, studi kasus dan
permainan peran adalah teknik-teknik yang biasa dipakai.
 Prinsip umum bagi metode pelatihan, adalah :
1. Memotivasi para peserta pelatihan untuk belajar keterampilan yang baru
2. Memperlihatkan keterampilan-keterampilan yang diinginkan untuk
dipelajari
3. Harus konsisten dengan isi (misalnya, menggunakan pendekatan interaktif
untuk mengajarkan keterampilan-keterampilan interpersonal)
4. Memungkinkan partisipasi aktif
5. Memberikan kesempatan berpraktek dan perluasan keterampilan
6. Memberikan feedback mengenai performansi selama pelatihan
7. Mendorong adanya pemindahan yang positif dari pelatihan ke pekerjaan,
dan
8. Harus efektif dari segi biaya.
 3. Evaluasi Efektivitas Program
Pelatihan
Supaya efektif, pelatihan harus merupakan suatu solusi yang
tepat bagi permasalahan organisasi, yakni bahwa pelatihan
tersebut harus dimaksudkan untuk memperbaiki kekurangan
keterampilan. Untuk meningkatkan usaha belajarnya, para
pekerja harus menyadari perlunya perolehan informasi baru
atau mempelajari keterampilan-keterampilan baru, dan
keinginan untuk belajar harus dipertahankan.
Tujuan dari tahap ini adalah untuk menguji apakah pelatihan
tersebut efektif didalam mencapai sasaran-sasarannya yang
telah ditetapkan. Ini menghendaki identifikasi dan
pengembangan kriteria tertentu.
 Tipe-tipe Kriteria Efektitivitas
Program Pelatihan
 Program pelatihan bisa dievaluasi berdasarkan
informasi yang bisa diperoleh pada lima tingkatan :
1) reaction; 2) learning; 3) behaviors; 4) organizational
results; dan 5) cost effektivity.
 Pertanyaan-pertanyaan pada masing-masing kriteria

tersebut, memungkinkan penyaringan informasi yang

bisa menjelaskan seberapa efektif program pelatihan
yang dilaksanakan tersebut.
 Reaksi : seberapa baik para peserta menyenangi pelatihan ?
 Belajar : seberapa jauh para peserta mempelajari fakta-fakta,
prinsip-prinsip dan pendekatan-pendekatan yang terdapat
didalam pelatihan ?
 Behavior : seberapa jauh perilaku kerja para pekerja berubah
karena pelatihan ?
 Hasil-hasil : apakah peningkatan produktivitas atau penurunan
biaya telah dicapai ?
 Efektivitas Biaya : katakan bahwa pelatihan efektif, apakah itu
merupakan metode yang paling murah untuk menyelesaikan
masalah ?
 Proposal program pelatihan juga harus
memperhitungkan biaya-biaya permasalahan
yang tidak dapat dilihat seperti, menurunnya
moral pegawai, keluhan-keluhan klien, atau
kerugian dari kehilangan dukungan legislatif.
 Model-model Penilaian
Efektivitas Pelatihan
 Untuk mengetahui dampak dari pelatihan itu secara
keseluruhan terhadap hasil atau performansi seseorang atau
suatu kelompok tertentu umumnya digunakan dua pilihan
model penilaian pelatihan, yaitu : 1) Uncontrolled model, dan
2) Controlled model.
 Model Uncontrolled, biasanya tidak memakai kelompok
pembanding dalam melakukan penilaian dampak pelatihan
terhadap hasil dan/atau performansi kerjanya. Untuk
mengetahui efektivitas pelatihan, biasanya digunakan cara
membanding hasil pre-test dan hasil post-test.
 Sedangkan Model Controlled, adalah model yang dalam
melakukan penilaian efektivitas program pelatihan
menggunakan sistem membanding, yaitu membandingkan
hasil dari orang dan/atau kelompok yang mengikuti
pelatihan terhadap hasil orang dan/atau kelompok yang
tidak mengikuti pelatihan.
 Model yang biasa dipakai adalah model Uncontrolled,
dimana kinerja diukur sebelum pelatihan dan sesudahnya.
Rancangan demikian mengabaikan variabel-variabel
lainnya, seperti kematangan peserta, aktivitas organisasi
lainnya, dan imbalan.
 Indikator-indikator yang diukur dalam metode
pengembangan antara lain :
a. Prestasi kerja karyawan
b. Kediplinan karyawan
c. Absensi karyawan
d. Tingkat kerusakan produksi, alat dan mesin-mesin
e. Tingkat kecelakaan kerja
f. Tingkat pemborosan bahan baku, tenaga dan waktu
g. Tingkat kerjasama karyawan
h. Tingkat upah insentif karyawan
i. Prakarsa karyawan
j. Kepemimpinan dan keputusan manajer.
Kendala-Kendala Pengembangan
 Kendala-Kendala Pengembangan meliputi :
a. Peserta : latar belakang yang tidak sama atau heterogen
menyebabkan daya tangkap, persepsi dan nalar yang
berbeda terhadap pelajaran yang diberikan
b. Pelatih dan instruktur yang ahli dan cakap mentransfer
pengetahuannya kepada peserta latihan dan pendidikan sulit
didapat
c. Fasilitas pengembangan : sarana dan prasarana yang
dibutuhkan kurang atau tidak baik akan menghambat proses
pengembangan
d. Kurikulum yang ditetapkan dan diajarkan kurang serasi dan
tidak sistimatis
e. Dana pengembangan yang tersedia sangat terbatas.
 Pertemuan 7 :
Penilaian Prestasi Karyawan
 Setelah karyawan diterima, dan dipekerjakan maka tugas
manajer selanjutnya adalah melakukan penilaian prestasi
karyawan.
 Penilaian prestasi karyawan mutlak harus dilakukan untuk
mengetahui prestasi yang dapat dicapai setiap karyawan,
apakah prestasi karyawan baik, sedang atau kurang.
 Penilaian prestai penting bagi setiap karyawan dan berguna
bagi perusahaan untuk menetapkan tindakan kebijaksanaan
selanjutnya.
 Tindak lanjut penilaian ini memungkinkan karyawan
dipromosikan, didemosikan, dikembangkan, dan atau
balas jasanya dinaikkan.
 Penilaian prestasi adalah kegiatan manajer untuk
mengevaluasi perilaku prestasi kerja karyawan serta
menetapkan kebijaksanaan selanjutnya.
 Penilaian perilaku meliputi penilaian kesetiaan,
kejujuran, kepemimpinan, kerjasama, loyalitas,
dedikasidan partisipasi karyawan.
 Penilaian prestasi kerja adalah menilai rasio hasil
kerja nyata dengan standar kualitas maupun kuantitas
yang dihasilkan tiap karyawan.
 Menetapkan kebijaksanaan berarti apakah karyawan
akan dipromosikan, didemosikan, dan atau balas
jasanya dinaikkan.
 Ruang lingkup penilaian prestasi dicakup dalam
what, why, where, when, who dan how atau sering
disingkat 5W + 1H
 What (apa) yang dinilai : yaitu perilaku dan prestasi
kerja karyawan seperti kesetiaan, kejujuran, kerjasama,
kepemimpinan, loyalitas, pekerjaan saat sekarang,
potensi akan datang, sifat dan hasil kerjanya.
 Why (kenapa) dinilai : yaitu untuk menambah,
membantu, memelihara, mengukur kemampuan dan
prestasi kerja karyawan
 Where (dimana) penilaian dilakukan : yaitu didalam
pekerjaan dan diluar pekerjaan
 When (kapan) penilaian dilakukan : waktu penilaian
dilakukan secara formal (secara periodik), dan informal
(secara terus menerus)
 Who ((siapa) yang akan dinilai : yaitu semua tenaga
kerja yang melakukan pekerjaaan di perusahaan. Yang
menilai atasan langsungnya, atasan dari atasan
langsung, dan atau tim yang dibentuk di perusahaan itu
 How (bagaimana) menilainya : yaitu metode
penilaian apa yang digunakan dan problem apa yang
dihadapi oleh penilai dalam melakukan penilaian.
 Tujuan & Kegunaan Penilaian
Prestasi Kerja
 Tujuan dan kegunaan penilaian prestasi antara lain :
1. Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang
digunakan untuk promosi, demosi, pemberhentian dan
penetapan besarnya balas jasa
2. Mengukur prestasi kerja sejauh mana karyawan bisa sukses
dalam pekerjaaannya
3. Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektivitas seluruh
kegiatan didalam perusahaan
4. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan
keefektifan jadwal kerja, metode kerja, struktur organisasi,
gaya pengawasan, kondisi kerja dan peralatan kerja.
5. Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan
sehingga didapatkan performance kerja yang baik, dll.
 Kendala-Kendala Penilaian
Prestasi
 Kendala-kendala penilaian prestasi karyawan :
 Indeks prestasi karyawan harus ditetapkan dengan baik,
jujur, objektif sesuai dengan kenyataan yang ada. Akan
tetapi, karena adanya kendala “hallo effect” dan ‘tolok ukur
penilaian” maka indeks prestasi sering tidak sesuai dengan
kenyataan yang ada.
 Hallo effect merupakan kesalahan yang dilakukan oleh
penilai, karena umumnya penilai cenderung akan meberikan
indeks prestasi yang baik bagi karyawan yang dikenalnya
atau sahabatnya. Sebaliknya terhadap karyawan yang
kurang dikenal penilai memberikan indeks prestasi sedang/
kurang. Penilai sering mendasarkan penilaiannya atas dasar
rasa (like or dislike) bukan atas dasar fisis pikir (right or
wrong).
 Kesalahan-Kesalahan Dalam
Penilaian
 Ada kesulitan dalam menetapkan tolok ukur dari
beraneka lapangan atau jabatan dan unsur-unsur
yang harus dinilai. Tetapi juga sukar untuk
menetapkan sifat-sifat apa yang dapat
dipergunakan sebagai penunjuk cakap tidaknya
seorang karyawan pada suatu lapangan pekerjaan.
 Leniency adalah kesalahan yang dilakukan
penilai karena penilai cenderung untuk
memberikan nilai yang tinggi terhadap karyawan
yang dinilainya itu.
 Strictness adalah kesalahan penilai yang
cenderung memberikan nilai rendah kepada
karyawan yang dinilainya.
 Central tendency adalah penilai cenderung
memberikan nilai sedang.
 Personal bias adalah penilaian yang terjadi
akibat adanya prasangka-prasangka
sebelumnya baik yang positif maupun negatif.
 Pertemuan 8 : Mutasi
 Indeks prestasi kerja menjadi dasar untuk menetapkan
kebijaksanaan untuk melakukan pemindahan (mutasi),
promosi, demosi atau diberhentikan atau PHK.
 Mutasi adalah pemindahan, transfers, dan job rotation
karyawan.
 Mutasi adalah suatu perubahan posisi/ jabatan/ tempat/
pekerjaan yang dilakukan baik secara horizontal maupun
vertikal (promosi/ demosi) didalam suatu organisasi.
 Mutasi termasuk dalam fungsi pengembangan karyawan,
karena tujuannya untuk meningkatkan efesiensi dan
efektivitas kerja dalam perusahaan.
 Tujuan Mutasi
 Tujuan mutasi antara lain :
1. Untuk meningkatkan produktivitas kerja karyawan
2. Untuk memperluas atau menambah pengetahuan karyawan
3. untuk menghilangkan rasa bosan/ jemu terhadap
pekerjaannya
4. Untuk pelaksanaan hukuman/ sanksi atas pelanggaran-
pelanggaran yang dilakukannya
5. Untuk memberikan pengakuan dan imbalan terhadap
prestasinya
6. Untuk alat pendorong agar spirit kerja meningkat melalui
persaingan terbuka
 Prinsip mutasi : yaitu memutasikan karyawan
kepada posisi yang tepat dan pekerjaan yang
sesuai, agar semangat dan produktivitas
kerjanya meningkat.
 Ada tiga dasar/ landasan pelaksanaan
mutasi karyawan yaitu : merit system,
seniority system, dan spoiled system.
 Merit system : adalah mutasi karyawan yang
didasarkan atas landasan yang bersifat ilmiah,
objektif, dan hasil prestasi kerjanya.
 Merit system atau Carreer system ini
merupakan dasar mutasi yang baik karena :
1. Output dan produktivitas kerja meningkat
2. Semangat kerja meningkat
3. Jumlah kesalahan yang diperbuat menurun
4. Absensi dan disiplin karyawan semakin baik
5. Jumlah kecelakaan akan menurun.
 Seniority system : adalah mutasi didasarkan atas
landasan masa kerja, usia dan pengalaman kerja
dari karyawan bersangkutan. Sistem mutasi
seperti ini idak objektif karena kecakapan orang
yang dimutasikan berdasarkan senioritas, belum
tentu mampu memangku jabatan baru.
 Spoil system : adalah mutasi yang didasarkan atas
landasan kekeluargaan. Sistem mutasi seperti ini
kurang baik karena didasarkan atas pertimbangan
suka atau tidak suka (like or dislike).
 Mutasi merupakan penempatan kembali
(replacement) karyawan keposisi tempat yang
baru sehingga kemampuan dan kecakapan
kerjanya semakin baik, mencakup mutasi secara
horizontal dan vertikal.
 Mutasi horizontal (job rotation/transfer)
artinya perubahan tempat atau jabatan karyawan
tetapi masih pada ranking yang sama didlam
organisasi itu. Mutasi horizontal
mencakup”mutasi tempat dan mutasi jabatan”.
 Mutasi tempat (tour of area) adalah perubahan
tempat kerja, tetapi tanpa perubahan
jabatan/posisi/golongannya. Sebabnya adalah
karena rasa bosan atau tidak cocok pada suatu
tempat baik karena kesehatan maupun pergaulan
yang kurang baik
 Mutasi jabatan (tour of duty) adalah perubahan
jabatan atau penempatan pada posisi semula.
 Mutasi vertikal adalah perubahan
posisi/jabatan/pekerjaan, promosi atau demosi,
sehingga kewajiban dan kekuasaannya juga
berubah. Promosi memperbesar authority dan
responsibility, sedang demosi mengurangi
authority dan responsibility seorang karyawan.
 Jadi promosi berarti menaikkan pangkat/jabatan,
sedang demosi adalah penurunan pangkat/jabatan
seseorang.
 Alasan Mutasi
 Alasan mutasi digolongkan atas permintaan sendiri
(personneltransfers) dan alih tugas produktif (production
transfers).
 Mutasi atas permintaan sendiri adalah mutasi yang
dilakukan atas keinginan sendiri dari karyawan yang
bersangkutan dan dengan mendapat persetujuan pimpinan
organisasi. Biasanya hanya perpindahan kepada jabatan
yang peringkatnya sama baik, antar bagian maupun pindah
ketempat lain
 Alih tugas produktif (ATP) adalah mutasi karena
kehendak pimpinan perusahaan untuk meningkatkan
produksi dengan menempatkan karyawan bersangkutan
kejabatan atau pekerjaan yang sesuai dengan kecakapannya,
Biasanya merupakan mutasi vertikal (promosi atau demosi).
 Paul Pigors dan Charles Mayers mengemukakan lima
macam transfer yaitu : production transfer, replacement
transfer, versatility transfer, shift transfer, dan remedial
transfer.
 Production transfer adalah mengalih tugaskan karyawan
dari satu bagian ke bagian lain secara horizontal, karena
pada bagian lain kekurangan tenaga kerja padahal produksi
akan ditingkatkan.
 Replacement transfer adalah mengalihtugaskan karyawan
yang sudah lama dinasnya kejabatan lain secara horizontal
untuk menggantikan karyawan yang masa dinasnya sedikit
atau diberhentikan. Hal ini diakibatkan aktivitas perusahaan
diperkecil sehingga terjadi phk, dan hanya karyawan lama
yang tetap dipekerjakan.
 Versatility transfer adalah mengalih tugaskan
karyawan ke jabatan/pekerjaan lainnya secara
horizontal agar karyawan yang bersangkutan dapat
melakukan pekerjaan atau ahli dalam berbagai
lapangan pekerjaan.
 Shift transfer adalah mengalihtugaskan karyawan
yang sifatnya horizontal dari satu regu ke regu lain
sedang pekerjaannya tetap sama.
 Remedial transfer adalah mengalihtugaskan seorang
karyawan kejabatan/ pekerjaan lain, baik pekerjaannya
sama atau tidak atas permintaan karyawan karena tidak
dapat bekerjasama dengan rekan-rekannya.
 Mutasi dari segi waktu : terdiri dari temporary transfer
dan permanent transfer.
 Temporary transfer adalah mengalihtugaskan karyawan ke
jabatan/pekerjaan lainnya baik horizontal maupun vertikal
yang sifatnya sementara (sakit, cuti,dll). Karyawan
bersangkutan akan kembali ditempatkan pada
jabatan/pekerjaannya semula.
 Permanent transfer adalah mengalihtugaskan karyawan
kejabatan/pekerjaan baru dalam waktu lama sampai dia
dipindahkan/pensiun. Jadi karyawan tersebut dimutasikan
kejabatan/pekerjaan baru atas kehendak pimpinan
perusahaan (bukan jabatan sementara).
 Kendala-Kendala Pelaksanaan
Mutasi
 Kendala-kendala pelaksanaan mutasi
antara lain :
1. Formasi jabatan tidak (belum) memungkinkan
2. Pengaruh senioritas
3. Soal etis (etika)
4. Kesulitan menetapkan standar-standar sebagai
kriteria untuk pelaksanaan.
 Promosi
 Andrew F.Sikula : promosi adalah suatu perpindahan
didalam suatu organisasi dari satu posisi ke posisi lainnya
yang melibatkan baik peningkatan upah maupun status.
 Promosi berarti perpindahan dari satu jabatan ke jabatan
yang lebih tinggi, wewenang dan tanggung jawab semakin
besar, status serta pendapatan juga semakin tinggi.
 Asas-asas promosi adalah kepercayaan, keadilan, dan
formasi.
 Dasar-dasar promosi adalah pengalaman (senioritas),
kecakapan (ability), dan kombinasi pengalaman dan
kecakapan.
 Syarat-Syarat Promosi
 Syarat-syarat promosi meliputi :
a. Kejujuran
b. Disiplin
c. Prestasi kerja
d. Kerjasama
e. Kecakapan
f. Loyalitas
g. Kepemimpinan
h. Komunikatif
i. Pendidikan.
 Jenis-jenis promosi terdiri dari : promosi sementara,
promosi tetap, promosi kecil dan promosi kering.
 Promosi sementara terjadi ketika seorang karyawan
dinaikkan jabatannya untuk sementara karena adanya
jabatan yang lowong yang harus segera diisi.
 Promosi tetap yaitu seorang karyawan dipromosikan
kesuatu jabatan yang lebih tinggi karena karyawan
tersebut telah memenuhi syarat untuk dipromosikan.
Sifat promosi ini adalah tetap.
 Promosi kecil yaitu seorang karyawan dari
jabatan yang tidak sulit dipindahkan ke jabatan
yang sulit yang meminta keterampilan tertentu,
tetapi tidak disertai dengan peningkatan
wewenang, tanggung jawab dan gaji.
 Promosi kering yaitu seorang karyawan
dinaikkan jabatannya kejabatan yang lebih tinggi
disertai dengan peningkatan pangkat, wewenang
dan tanggung jawab tetapi tidak disertai dengan
kenaikan gaji atau upah.
 Demosi
 Demosi : adalah perpindahan karyawan dari suatu
jabatan ke jabatan yang lebih rendah didalam suatu
organisasi, wewenang, tanggung jawab, pendapatan
serta statusnya semakin rendah
 Demosi adalah penurunan pangkat/jabatan seorang
karyawan yang dilakukan dalam suatu organisasi.
 Alasan dilakukannya demosi adalah jika karyawan
tidak dapat menyelesaikan job description, tidak
disiplin, tidak jujur, serta tidak mampu mengerjakan
tugas-tugasnya.
 Tujuan Pelaksanaan Demosi
 Tujuan pelaksanaan demosi adalah untuk
menghindari kerugian perusahaan, memberikan
jabatan/posisi, gaji, dan status yang tepat sesuai
dengan kemampuan/kecakapan karyawan
bersangkutan.
 Demosi adalah hukuman terhadap karyawan
yang tidak mampu mengerjakan tugas-tugasnya
pada jabatan yang dipangkunya hingga jabatannya
diturunkan.
 Pertemuan 9 : Kompensasi
 Kompensasi merupakan pengeluaran dan biaya
bagi perusahaan. Perusahaan mengharapkan agar
kompensasi yang dibayarkan memperoleh
imbalan prestasi kerja yang lebih besar dari
karyawan.
 Drs.Malayu S.P.Hasibuan : kompensasi adalah
semua pendapatan yang berbentuk uang, barang
langsung atau tidak langsung yang diterima
karyawan sebagai imbalan atas jasa yang
diberikan kepada perusahaan.
 Kompensasi dibedakan menjadi kompensasi
langsung ( direct compensation) berupa gaji,
upah, dan upah insentif; dan kompensasi tidak
langsung (indirect compensation atau employee
welfare atau kesejahteraan karyawan).
 Gaji adalah balas jasa yang dibayar secara
periodik kepada karyawan tetap serta mempunyai
jaminan yang pasti. Maksudnya, gaji akan tetap
dibayarkan walaupun pekerja tersebut tidak
masuk kerja.
 Upah adalah balas jasa yang dibayarkan kepada pekerja harian
dengan berpedoman atas perjanjian yang disepakati membayarnya.
 Upah insentif adalah tambahan balas jasa yang diberikan kepada
karyawan tertentu yang prestasinya diatas prestasi standar,

 Kompensasi langsung merupakan hak bagi karyawan dan menjadi

kewajiban perusahaan untuk membayarnya.

 Benefit dan Service adalah kompensasi tambahan (finansial

atau non finansial) yang diberikan berdasarkan kebijaksanaan
perusahaan terhadap semua karyawan dalam usaha untuk
meningkatkan kesejahteraan mereka. Seperti tunjangan hari raya,
uang pensiun,pakaian dinas,kafetaria,mushala, olahraga dan
darmawisata.
 Tujuan kompensasi antara lain sebagai ikatan
kerjasama, kepuasan kerja, pengadaan efektif,
motivasi, stabilitas karyawan, disiplin, serta
pengaruh serikat buruh dan pemerintah.
 Tujuan pemberian balas jasa hendaknya
memberikan kepuasan kepada semua pihak,
karyawan dapat memenuhi kebutuhannya,
pengusaha mendapat laba, peraturan pemerintah
harus ditaati, dan konsumen mendapat barang
yang baik dan harga yang pantas.
 Asas kompensasi : adalah asas adil dan asas layak dan
wajar.
 Asas adil adalah besarnya kompensasi yang dibayar kepada
setiap karyawan harus disesuaikan dengan prestasi kerja,
jenis pekerjaan, tanggung jawab, resiko pekerjaan, jabatan
pekerja, dan memenuhi persyaratan internal konsistensi.
Dengan asas adil akan tercipta suasana kerjasama yang baik,
semangat kerja, disiplin, loyalitas, dan stabilisasi karyawan
akan lebih baik.
 Asas layak dan wajar yaitu kompensasi yang diterima
karyawan dapat memenuhi kebutuhannya pada tingkat
normatif yang ideal. Tolok ukurnya adalah penetapan
kompensasi berdasar atas batas upah minimal pemerintah
dan eksternal konsistensi yang berlaku.
 Metode Kompensasi
 Metode kompensasi terdiri metode tunggal dan metode
jamak.
 Metode tunggal yaitu dalam penetapan gaji pokok hanya
didasarkan atas ijazah terakhir dari pendidikan formal yang
dimiliki karyawan. Contoh : pegawai negeri ijazah formal
S-1, maka golongannya ialah III-A, dan gaji pokoknya
adalah gaji pokok III-A, untuk setiap departemen sama.
 Metode jamak yaitu dalam penetapan gaji pokok
didasarkan atas beberapa pertimbangan seperti ijazah, sifat
pekerjaan, pendidikan informal, bahkan hubungan keluarga
ikut menentukan besarnya gaji pokok seseorang. Contoh
diperusahaan-perusahaan swasta.
 Sistem kompensasi :
a. Sistem waktu : misalnya : jam, minggu, atau bulan.
b. Sistem hasil (out put) : misalnya : perpotong,
meter,liter dan kilogram.
c. Sistem borongan : berdasarkan volume pekerjaan dan
lama mengerjakannya.

Dasar penentuan sistem kompensasi hendaknya

memberikan kepuasan bagi karyawan, laba untuk
perusahaan, serta barang/jasa yang berkualitas dan
harga yang pantas. Jadi semua pihak mendapatkan
kepuasan dari sistem pengupahan yang diterapkan.
 Kebijaksanaan kompensasi, baik besarnya,
susunannya maupun waktu pembayarannya dapat
mendorong gairah kerja dan keinginan karyawan
untuk mencapai prestasi kerja yang optimal
sehingga membantu terwujudnya sasaran
perusahaan.
 Besarnya kompensasi harus ditetapkan
berdasarkan analisis pekerjaan, uraian pekerjaaan,
spesifikasi pekerjaan, posisi jabatan, konsistensi
eksternal, serta berpedoman kepada keadilan dan
undang-undang perburuhan.
 Susunan kompensasi hendaknya disusun dengan unsur-
unsur yang terdiri dari kompensasi langsung (gaji, upah, dan
upah insentif, dan kompensasi tidak langsung
(kesejahteraan) berbentuk uang dan barang (natura) supaya
dapat merangsang gairah dan kepuasaan kerja karyawan
serta mendorong terwujudnya sasaran perusahaan.
 Misalnya, susunan kompensasi ditetapkan seperti :
- Kompensasi langsung sebesar 60% dari pendapatan
(outcomes)
- Kompensasi tidak langsung (berupa uang makan dan
transpor)sebesar 40% dari pendapatannya akan dapat
memperbaiki kehadiran karyawan.
 Kesimpulan : Susunan kompensasi hendaknya
disusun dengan unsur-unsur yang terdiri dari
kompensasi langsung (gaji, upah, dan upah
insentif). Kompensasi tidak langsung
(kesejahteraan) berbentuk uang dan barang
(natura) supaya dapat merangsang gairah dan
kepuasan kerja karyawan serta mendorong
terwujudnya sasaran perusahaan.
 Faktor-Faktor Yang
Mempengaruhi Kompensasi
 Faktor-faktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi
antara lain :
a. Penawaran dan permintaan tenaga kerja
b. Kemampuan dan kesediaan perusahaan
c. Serikat buruh/ organisasi karyawan
d. Produktivitas kerja karyawan
e. Pemerintah dengan undang-undang dan keppresnya
f. Biaya hidup/ cost of living
g. Posisi jabatan karyawan
h. Pendidikan dan pengalaman karyawan
i. Kondisi perekonomian nasional
j. Jenis dan sifat pekerjaan
Pertemuan 10 : Perencanaan dan
Pengembangan Karir
 Perubahan pesat dalam tata cara melaksanakan
pekerjaan memerlukan keterampilan dan
kemampuan baru dari seluruh karyawan
disemua tingkat dan bagian.
 Perubahan-perubahan strategi bisnis dimasa
mendatang menuntut dilakukannya pelatihan
dan pengembangan untuk meningkatkan kinerja
yang ada serta demi mengantisipasi kebutuhan
dimasa depan.
 Organisasi harus mendukung para karyawan untuk
mengembangkan karier mereka karena hal ini sangat
vital dalam menjaga loyalitas, terutama karena saat
ini semakin sulit dan langka mencari tenaga kerja
yang berbakat .
 Manajer harus berusaha membantu karyawannya
untuk dapat bekerja seefektif mungkin dan
menciptakan iklim kerja yang memungkinkan
tercapainya pengembangan karier dan kepuasan
kerja.
 Manajemen dalam hal ini menyediakan sumber-sumber
yang diperlukan, iklim yang menunjang, dan dorongan yang
cukup, sedangkan dipihak karyawan, sebenarnya
keberhasilan usaha pengembangan tersebut tergantung pada
kemauan dan motivasi mereka sendiri untuk meningkatkan
keterampilan dan kemampuannya.
 Bernardin & Russel : pengembangan karir harus didukung
SDM yang ada dan sistem SDM yang lain, misalnya
perencanaan SDM bahwa individu perlu melakukan
penaksiran informasi dan gambaran peluang karier untuk
merencanakan karirnya sendiri.
 Salah satu keuntungan program pengembangan karir
adalah adanya komunikasi yang lebih baik antara manajer
dengan pegawai serta organisasi secara utuh.
 Manajer harus mampu bekerja sama dengan SDM yang
profesional untuk merumuskan strategi-strategi baru dalam
pengembangan karir, dan siap mendorong mereka karena
mereka akan merancang dan mengimplementasikan program
pengembangan karir sesuai dengan kepentingan organisasi.
 Untuk keperluan tersebut, departemen SDM dapat mengatur
perkembangan karir seseorang, misalnya dengan pendidikan
dan latihan atau program penyegaran.
 Manfaat Pengembangan Karir
 Secara umum manfaat pengembangan karir adalah :
1. Mengembangkan prestasi pegawai
2. Mencegah terjadinya pegawai yang minta berhenti untuk
pindah kerja, dengan cara meningkatkan loyalitas pegawai
3. Sebagai wahana untuk memotivasi pegawai agar dapat
mengembangkan bakat dan kemampuannya
4. Mengurangi subyektifitas dalam promosi
5. Memberikan kepastian hari depan
6. Sebagai usaha untuk mendukung organisasi untuk
memperoleh tenaga yang cakap dan terampil dalam
melaksanakan tugas.
 Prof.Dr.H.Veithzal Rivai,M.B.A dan Ella Jauvani
Sagala,S.Psi., M.Sc dalam bukunya Manajemen Sumber
Daya Manusia untuk Perusahaan (2013 : 269-270 )
menyatakan :
 Tujuan dan manfaat perencanaan karir pada dasarnya adalah :
a. Meluruskan strategi dan syarat-syarat karyawan intern (aligns
strategy and internal staffing). Dengan
membantu karyawan didalam perencanaan karir, departemen
SDM dapat mengantisipasi rencana kerjanya serta
mendapatkan bakat yang diperlukan untuk mendukung
strategi perusahaan.
b. Mengembangkan karyawan yang dapat dipromosikan (develops
promotable employees). Perencanaan karir membantu didalam
penyediaan internal bakat-bakat karyawan yang dapat dipromosikan
guna memenuhi lowongan yang disebabkan oleh pensiun,
pengunduran diri dan pertumbuhan.
c. Memudahkan penempatan keluar negeri (facilitaties international
placement). Perusahaan menggunakan perencanaan karir untuk
membantu mengindentifikasi dan menyiapkan penempatan karyawan
ke seluruh penjuru dunia.
d. Membantu didalam keanekaragaman tenaga kerja (assists with
workforce diversity). Perencanaan karir membantu karyawan yang
beraneka ragam latar belakangnya didalam mempelajari harapan-
harapan perusahaan.
e. Mengurangi pergantian (lower turnover).
Meningkatkan perhatian dan kesepakatan karyawan akan
loyalitasnya terhadap perusahaan serta mengurangi tingkat
pengunduran diri karyawan.
f. Menyaring potensi karyawan (taps employee potential).
Perencanaan karir mendorong karyawan untuk lebih selektif
didalam menggunakan kemampuannya sebab mereka
mempunyai tujuan karir yang lebih khusus.
g. Meneruskan pertumbuhan pribadi (furthers personal growth).
Perencanaan karir mendorong karyawan untuk tumbuh dan
berkembang.
h. Mengurangi penimbunan (reduce hoarding). Perencanaan karir
menjadikan karyawan sadar akan pentingnya kualifikasi karyawan,
mencegah manajer yang mementingkan dirinya sendiri serta
menyadarkan bahwa departemen SDM bukan departemen yang
menentukan segala-galanya.
i. Memuaskan kebutuhan karyawan (satisfies employee needs). Adanya
kesempatan pada karyawan untuk tumbuh dan berkembang serta
terpenuhinya kebutuhan individu akan harga dirinya menjadikan para
karyawan mudah merasa puas.
j. Membantu perencanaan tindakan secara afirmatif (assists affirmative
action plans). Perencanaan karir membantu menyiapkan pekerjaan
yang lebih penting serta pelaksaan rencana kegiatan yang telah
ditentukan.
 Salah satu tanggung jawab manajer adalah mengidentifikasi
keterampilan-keterampilan yang diperlukan karyawan dan
memberi kesempatan bagi karyawan untuk belajar demi
mengantisipasi strategi bisnis organisasi dalam jangka panjang.
Pihak manajemen harus memperhatikan kinerja karyawan,
dipihak lain, karyawan juga harus memperkirakan
perasaan dan sikap karier mereka juga kemajuannya.
 Iklim persaingan yang ketat dalam memperebutkan peluang
kemajuan karier menimbulkan suatu kesadaran bahwa
kesuksesan psikologis dapat diperoleh dengan cara lain
ditempat kerja mereka.
 Peran Organisasi Dalam
Perencanaan Karier
 Perencanaan karier merupakan usaha pengembangan
sumber daya manusia. Keterlibatan organisasi guna
mendukung perencanaan karier ini adalah suatu keharusan.
 Dukungan dan dorongan organisasi antara lain :

1. Pendidikan karier : karyawan harus menyadari dan

memahami bahwa pendidikan karier merupakan hal penting
untuk memacu karier, memotivasi, dan menyadarkan
karyawan akan karier yang dapat diraih dalam organisasi.
Bentuk pendidikan ini bisa berupa : seminar, workshop,
lokakarya, pendidikan eksekutif simulasi, dan sebagainya.
2. Data informasi tentang jenjang karier pada organisasi :
data informasi yang digunakan seperti uraian jabatan,
persyaratan jabatan, dan standar kerja sehingga karyawan
dapat merumuskan rencana karier yang dijalankan melalui
jalur karier dalam organisasi.
3. Bimbingan karier : upaya bimbingan karier untuk
menentukan karier yang paling tepat bagi karyawan yang
dilakukan melalui penyadaran minat dan kemampuan untuk
memilih jalur karier yang tepat. Hal ini bisa dilakukan melalui
tes-tes bakat yang bisa dikaitkan dengan jalur karier
karyawan.
4. Konseling karir : untuk membantu karyawan menetapkan
tujuan karir dan menemukan jalan yang tepat untuk
mencapainya diperlukan adanya penyuluhan karir (career
counselor). Melalui penyuluhan , departemen SDM
memberikan penjelasan kepada karyawan mengenai
pentingnya menambah keterampilan dan juga meningkatkan
pendidikannya. Penyuluhan karir dapat dilakukan melalui
pertemuan-pertemuan dengan para karyawan pada waktu yang
disepakati bersama atau melalui seminar. Selain itu, melalui
penyuluhan ini departemen SDM dapat pula menjelaskan
sebab-sebab kemungkinan adanya karir yang terhambat
perkembangannya.
 Faktor-Faktor Dalam
Menentukan pengembangan

Karir
Agar dapat menentukan jalur karir, tujuan karir dan
pengembangan karir yang dapat mereka tempuh, para
pegawai perlu mempertimbangkan lima faktor :
1. Perlakuan yang adil dalam berkarir
2. Kepedulian dari para atasan langsung
3. Informasi tentang berbagai peluang promosi
4. Minat untuk dipromosikan
5. Tingkat kepuasan.
 Pertemuan 11 :
Total Quality Management
 TUGAS MAKALAH
 Pertemuan 12 :
Pemutusan Hubungan Kerja
 TUGAS MAKALAH