Toyota Way

Bab I
Mengggunakan Keunggulan Operasional sebagai
Senjata Strategis

Haris Setiawan
Teknik Mesin
STT Karawang
 Fujio Cho, President, Toyota Motor
Corporation, 2002.
“Kami memberi nilai tertinggi pada implementasidan tindakan
nyata. Banyak hal yang tidak dimengerti orang dan oleh karena
itu, kami bertanya kepada mereka mengapa mereka tidak terus
maju saja dan bertindak, mencoba melakukan sesuatu? Anda
akan menyadari betapa sedikitnya yang anda ketahui dan Anda
akan berhdapan dengan kesalahan Anda sendiri. Anda dapat
memperbaiki kesalahan tersebut dan melakukannya sekali lagi.,
dan pada percobaan kedua, Anda akan menemukan kesalahan
yang lain, atau hal yang Anda tidak inginkan sehinga Anda
melakukan sekali lagi. Jadi dengan perbaikan secara konstan
atau, seperti yang saya katakan, dengan melakukan perbaikan
atas tindakannya, seseorang dapat meningkatkan dirinya hinga
mencapai tingkat praktik dan pengetahuan yang lebih tinggi.”
 Perhatian Dunia terhadap Kualitas dan
Efisiensi Mobil Toyota
• Mobil – mobi Jepang bertahan lebih lama dibanding mobil –
mobil Amerika.
• Memerlukan jauh lebih sedikit reparasi.
• Mobil Toyota dirangcang dengan konsistensi pada proses dan
produk yang luar biasa.
• Toyota merancanag mobilnya lebih cepat, dengan kehandalan
yang lebih tinggi, tetapi dengan biaya yang kompetitif,
meskipun membayar upah pekerja Jepang yang relatif tinggi.
• Tingkat penjualan kendaraan secara global lebih dari enam juta
pertahun di 170 negara.
 Kebehasilan Bisnis Toyota yang Dramatis dan
Kualitas yang Terbaik di dunia.
• Laba tahunan Toyota pada Marjin laba neto Toyota 8,3 kali
lebih tinggi dari pada rata –rata industri.
• Tahun 2003, saham Toyota meningkat 24% dibanding 2002,
dengan Kapitalisasi pasar Toyota (Nilai Total dari Saham
Toyota) adalah $105 miliar pada 2003. Menghasilkan laba
setiap tahun selama 25 tahun terakhir, dan memiliki kas
sebnyak $20-$30 miliar secara konsisten.
• Toyota menjadi salah satu anggota permanen dari perusahaan
pembuat mobil Tiga Besar AS. Dari 1,8 juta kendaraan
Toyota/Lexus yang dijual di Amerika Utara pada tahun 2002,
1,2 juta dibuat di Amerika Utara.
 Kebehasilan Bisnis Toyota yang Dramatis dan
Kualitas yang Terbaik di dunia.
• Toyota menciptakan “Lean Production” (juga dikenal dengan
“Toyota Production System” atau “TPS”). Toyota Production
System menjadi dasar dari puluhan buku mengenai “Lean”
termasuk dua buku terlaris : The Machine That Changed the
Word; The Story of Lean Production (Womack, Jones, Roos,
1991) dan Lean Thinking (Womack, Jones, Roos, 1991).
• Toyota memiliki proses pengembangan produk tercepat di
dunia. Perancangan mobil-mobil dan truk-truk baru hanya
membutuhkan waktu 12 bulan atau kurang, sementara para
pesainnya biasanya memerlukan waktu dua sampai 3 tahun
• Toyota dijadikan acuan sebagai perusahaan yang terbaik di
kelasnya oleh semua perusahaan lain maupun pesaingnya di
seluruh dunia karena kualitasnya yang tinggi, produktivitas
tinggi, kecepatan berproduksi, dan fleksibelitas.
 Keberhasilan Toyota Berasal dari Reputasi
Kualitasnya yang luar biasa
• Konsumen mengandalkan Mobil Toyota untuk bekerja dengan
baik sejak awal dan terus bekerja dengan baik, sementara
sebaian besar perusahaan otomoti AS dan Eropa memproduksi
kendaraan yang bekerja dengan baik ketika masih baru, tetapi
hampir dapat dipastikan akan menghabiskan waktu di bengkel
setelah sekitar satu tahun.
• Pada tahun 2003, Toyota melakukan ReCall 79% < Recall Ford
di AS, dan 92% < ReCall Chrysler.
• Pada tahun 2003 Costumer Reports Magazine, mempublish
bahwa 15 dari 38 model yang diandalkan dari semua produsen
yang ada dalam kurun waktu tujuh tahun terakhir adalah
buatan Toyota/Lexus.
• Mobil Toyota tidak masuk ke dalam daftar “Kendaraan yang
harus dihindari”, sementara Mobil Ford, hampir 50%, dan lebih
dari 50% mobil Chrysler masuk ke dalam daftar tersebut
 Data Statistik yang Diperoleh dari Customer
Reports Edisi Tahun 2003
• Dalam kategori mobil kecil (Toyota Corolla, Ford Focus/Escort,
GM Cavalier, dan Chrysler Neon), Toyota selalu menang
selama tiap tahun.
• Untuk kelas sedan keluarga, Toyota Camry mengalahkan Ford
Taurus, GM Malibu, dan Dodge Interpid, dalam waktu tiga
tahun terakhir.
• Lebih dari setengah dari semua mobil bekas Toyota
“direkomendasikan untuk dibeli”, dibandingkan dengan mobil
keluaran Ford yang hanya kurang dari 10%, dan mobil beas
GM yang hanya sekedar 5%, dan sama sekali tidak ada mobili
Chrysler.
• Lexus buatan Toyota diurutan pertama ketegori mobil yang
paling handal menurut survei kualitas dari J.D.Powers tahun
2003, diikuti oleh Porsche, BMW, dan Honda.
 Apa yang Mendasari keberhasilan Toyota?

• Konsistensi kinerja Toyota yang luar bisa adalah hasil langsung

dari keunggulan (Operation Excelent).
• Keungguan operasional ini sebagian didasarkan pada alat-alat
dan metode peningkatan kualitas yang diperkenalkan Toyota
pada dunia manufaktur, seperti just-in-time, kaizen, one-piece
flow, jidoka, dan heijunka.
• Keberhasilan Toyota yang terus menerus dalam
mengimplementasikan alat-alat tersebut berasal dari filosofi
bisnis yang lebih mendalam dan didasasarkan pada
pemahaman karyawan dan bagaimana memotivasi mereka.
• Menumbuh kembangkan kepemimpinan, tim, dan budaya,
untuk mencetuskan strategi, untuk membangun hubungan
denagn suplyer, dan untuk mempertahankan organisasi yang
selalu belajar (Learning Organization).
 Dokumen Internal “Toyota Way”

Dokumen ini sangat mempegaruhi pemikiran saya mengenai ke-

14 Prinsip tersbut dan sebagai konsekuensinya, saya telah
memasukan empat prinsip utama dari dokumen tersebut (Genchi
Genbutsu, Kaizen, Hormat dan Kerja Sama Team, dan Tantangan)
dan mengaitkannya dengan keempat kategori prinsip saya
sebagai Philosophy (Filosofi), Process (Proses), People Partners
(Karyawan atau Mitra), dan Problem Solving (Pemecahan
Masalah)
 Toyota Production System (TPS) dan Lean
Production
Dalam bukunya, Lean Thinking, James Womack dan Daniel Jones
mendefinisaikan Lean Manufacturing sebagai suartu proses yang
terdiri dari lima langkah; mendefinisikan nilai bagi pelanggan,
menetapkan Value Stream, membuatnya “mengalir”, “ditarik” oleh
pelanggan, dan berusaha keras untuk mencapai yang terbaik.

Taichi Ohno, menjelaskan dengan lebih ringkas:

“Segala yang kami lakukn hanyalah mengamati garis waktu sejak
pelanggan memberikan pesanannya hingga saat kami
mengumpukan uang tunai. Dan kami mengurangi garis waktu
tersebut dengan menyingkirkan pembororsan yang tidak
memberikan nilai tambah. (Ohno 1988)”
 Toyota Production System (TPS) dan Lean
Production
Fokus Toyota pada tahun 1940-an dan 1950-an dalam
menghilangkan pemborosan waktu dan bahan baku dari setiap
langkah dalam proses produksi – mulai dari bahan baku hingga
barang jadi- dirancang untuk mengatasi kondisi yang sama seperti
yang dihadapi oleh kebanyakan perusahaan pada saat ini :
kebutuhan akan proses yang cepat dan fleksibel, yang
memberikan apa yang diinginkan pelanggan tepat waktu, dengan
kualitas yang tertinggi dan biaya yang terjangkau.
 Fakta Tentang Pemborosan yang Ada Dalam
Filosofi TPS.
• Sering kali hal yang terbaik yang dapat Anda lakukan adalah
menghentikan mesin dan berhenti memproduksi komponen.
Anda melakukannya untuk menghindari produksi berlebih,
pemborosan uama dalam TPS.
• Sering kali lebih baik menyimpan persediaan dalam bentuk
barang jadi untuk menyeimbangkan skedul produksi, daripada
melakukan produksi sesuai dengan permintaan pelanggan
yang berfluktuasi. Meratakan skedul (heijunka) adalah pondasi
dari sistem alir dan tarik untuk meminimalkan persediaan
dalam bentuk supply chain.
 Fakta Tentang Pemborosan yang Ada Dalam
Filosofi TPS.
• Mungkin bukan prioritas utama untuk menyibukan para pekerja
Anda dengan memebuat komponen secepat mungkin. Anda
seharusnya membuat komponen sesuai dengan tingkat
permintan pelanggan.
• Yang terbaik dalah menggunakan teknologi informasi secara
selektif dan sering kali lebih baik menggunakan proses manual
meskipun otomasi sudah tersedia dan meskipun tampaknya
akan menjustifikasi pemasangan otomasi tersebut karena Anda
dapat mengurangi jumlah orang. Orang adalah sumber daya
yang paling fleksibel yang anda miliki. Jika proses manual
belum Anda manfaatkan secara efisien, tiak akan tampak jelas
di mana Anda akan memerluan otomasi untuk mendukung
proses.
 Paradox Pemborosan Dalam TPS

Solusi Toyota terhadap masalah tertentu sering tampak seperti

menambah pemborosan daripada menghilangkannya. Alasan
untuk solusi yang tampak berlawanan ini adalah karena Ohno
yang telah belajar melalui pengalamannya berjalan-jalan di lantai
pabrik, memahami arti khusus dalam pemborosan yang tidak
memiliki nilai tambah

Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi aktifitas-aktifitas yang

memeberi nilai tambah pada bahan baku, dan meyingkirkan
segala hal lainnya. Dia beajar untuk memetakan Value Stream
dari pergerakan bahan baku menjadi sebuah barang jadi yang
akan dibeli pelanggan.
 Pandangan Ohno Terhadap Bahan Baku

Jika bahan baku diproduksi dalam jumlah besar dan kemudian

dibiarkan menunggu untuk diproses, jika permintaan layanan
ditunda, jika riset dan pengembangan menerima komponen
prototipe yang tidak sempat mereka uji, maka berhenti menunggu
untuk bergerak ke operasi berikutnya akan menjadi pemborosan.
Hal ini menyebankan pelanggan internal dan eksternal Anda tidak
sabar.

TPS berawal dari pelanggan, dengan bertanya, “Nilai apa yang

perlu kami tambahkan dalam perpsektif pelanggan?” Karena satu-
satunya hal yang memberi nilai tambah dalam setiap proses –
baik itu dalam bentuk produksi, pemasaran, atau pengembangan-
adalah transformasi fisik atau transformasi informasi dari produk,
jasa, dan aktivitas menjadi sesuatu yang diinginkan oleh
pelanggan.
 Mengapa Perusahaan Sering Kali Berpikir
Bahwa Mereka Lean – Padahal Belum
semua alat pendukung Lean, seperti quick changeover, Standar
Kerja, Sistem Tarik, dan Alat Anti Kesalahan (Poka Yoke),
Semuanya merupakan hal penting untuk menciptakan produksi
yang mengalir. Namun dalam perjalanan, para pemimpin yang
berpengalaman di Toyota terus-menerus mengatakan kepada
saya bahwa alat-alat dan tehnik-tehnik tersebut merupakan bukan
kunci TPS. Kekuatan dibalik TPS adalah komitmen manajemen
untuk secara terus-menerus melakukan investasi pada sumber
daya manusia dan menciptakan budaya peningkatan
berkelanjutan (Continuous Improvement).
 Mengapa Perusahaan Sering Kali Berpikir
Bahwa Mereka Lean – Padahal Belum
Toyota memerlukan waktu berpuluh-puluh tahun untuk
menciptakan budaya Lean agar mencapai keadaan saat ini dan
mereka masih percaya bahwa mereka baru belajar memahami
“Toyota Way”. Berapa persen perusahaan di luar Toyota dan
perusahaan-perusahaan pemasok yang memiliki hubungan erat
dengan Toyota memperoleh nilai A atau B+ berkenaan dengan
Lean? Saya tidak dapat mengatakan dengan cepat, tetapi
jumlahnya jauh lebih sedikit dari 1%.

Masalahnya adalah banyak perusahaan sering kali menyalah

artikan serangkaian alat tertentu sebagai “pemikiran Lean” untuk
mendalam. Pemikiran Lean berdasarkan Toyota Way menurut
transformasi budaya yang lebih dalam daripada yang dapat
dibayangkan oleh sebagian besar perusahaan.
 Toyota Supplier Suport Center (TSSC)

pada tahun 1996, TSSC mengambil langkah yang tidak biasa

dengan mendekati sebuah perusahaan produsen industrial sensor
yang saya sebut sebagai “ Lean Company X”. Sebenarnya
merupakan hal yang aneh bahw Toyota menawarkan diri
membantu perusahaan ini., karena Lean Company X telah
dianggap sebagai contoh terbaik Lean Manufacturing. Perusahaan
tersebut sudah sering dikunjungi perusahaan-perusahaan yang
berharap dapat melihat perusahaan manufaktur kelas dunia di AS.
Lean Company X bahkan telah memenangkan Shingo Prize untuk
manufacturing, sebuah penghargaan yang berbasis di Amerika,
yang diberikan sebagai tanda penghormatan terhadap Shigeo
Shingo, yang telah berkotribusi dalam penciptaan Toyota
Production System.
 Toyota Supplier Suport Center (TSSC)

Pada saat mereka setuju untuk bekerja sama dengan TSSC,

kegiatan manufaktur kelas dunia dalam pabrik tersebut meliputi :

• Membangun sel-sel produksi

• Kelompok pemecahan masalah dari para pekerja
• Waktu kerja dan insentif untuk pemecahan masalah pekerja
• Membangun pusat pembelajaran bagi para Karyawan.

Pada akhir proyek yang berlangsung selama sembilan bulan itu,

jalur produksi tersebut hampir tidak dapat dikenali jika
dibandingkan dengan status “kelas dunia” semula dan telah
mencapai tingkat Leannes (kerampingan) yang tidak pernah dikira
akan bisa dicapai oleh perusahaan tersebut.
 Toyota Supplier Suport Center (TSSC)

Jalur produksi ini telah melompat mengungguli seluruh jalur lain

yang ada di pabrik tersebut pada semua ukuran kunci, termasuk :

• 46% Pendekatan Lead-Time dalam memproduksi barang (dari

12 hari menjadi 6,5 jam)
• 83% penurunan persediaan barang dalam proses (dari 9 jam
menjadi 1,5 jam)
• 91% penurunan persediaan barang jadi (dari 30.500 menjadi
2.890 unit)
• 50% pengurangan lembur (dari 10 jam menjadi 5jam/orang
selama 1 minggu)
• 83% peningkatan produktivitas (dari 2,4 menjadi 4,5 unit/jam
tenaga kerja)
 “Apa yang dapat saya ambil dari kasus
tersebut?”
Jawabannya senantiasa sama : “ Selalu terdapat ruang untuk
Continuous Improvement”. Tetapi apakah perbaikan ini merupakan
Continuous Improvement yang kecil dan sedikit-sedikit?” saya
tanya. Tidak, Hal itu merupakan perbaikan-perbaikan radikal. Jika
Anda melihat pada keadaan semula jalr produksi di awal proyek
sembilan bulan itu, tampak jelas dari hasil yang diperoleh bahwa
perusahaan itu sebenarnya jauh dari kelas dunia- 12 hari Lead
Time untuk membuat satu sensor, 9 jam persediaan barang dalam
proses, 10 jam lembur perorang tiap minggu.
 Implikasi kasus yang jelas dan mengganggu :

• “Lean Plant” ini bahkan tidak mendekati Lean jika dibandingkan

dengan standar Toyota, walaupun telah diakui secara nasional
sebagai pabrik yang Lean.
• Perubahan aktual yan diimplementasikan oleh perusahaan
sebelum TSSC hanya menunjukan peningkatan pada
permukaannya saja.
• Para pengunjung yang datang ke pabtik yakin bahwa mereka
telah melihat perusahaan manufaktur kelas dunia – hal ini
menunjukan mereka sama sekali tidak tahu apa manufaktur
kelas dunia itu.
• Para penguji untuk pemberian penghargaan Shigeo Shingo
yang memilih pabrik itu, tidak memahami apa sebenarnya
Toyita Production System itu, sama seperi pengunjung yang
datang.
• Perusahaan-perusahaan sangat jauh tertinggal dari Toyota
dalam hal pemahaman mereka mengenai TPS dan Lean.
 Kegagalan Perusahaan AS Dalam Penerapan
TPS
Pada umumnya manajemen mengadopsi sejumlah alat-alat teknis
ini dan bahkan berjuang untuk tidak hanya menerapkannya secara
amatiran agar dapat menciptakan suatu sistem teknis. Namun
mereka tidak mengerti kekuatan dibalik TPS yang sebnarnya.
Budaya peningkatan berkesiambungan (Continuous Improvement)
yang diperlukan untuk menopang prinsip-prinsip Toyota Way.
Dengan menggunakan model 4P yang telah saya sebutkan
sebelumnya, sebagian besar prusahaan hanya berkutat pada
satu-satu tingkat “Process” (Lihat Gambar 1-2). Tanpa
mengadopsi 3P yang lain, mereka hanya melakukan sedikit lebih
banyak dari sekedar mencoba-coba karena peningkatan yang
mereka lakukan tidak akan memiliki jiwa dan kecerdasan di
baliknya untuk dapat bertahan terus diseluruh perusahaan. Kinerja
mereka akan terus tertinggal dari perusahaan-perusahaan yang
mengadopsi budaya peningkatan berkesinambungan yang
sebenarnya
 Penerapan TPS di Toyota

Toyota memberi tantangan pada semua karyawannya untuk

menggunaan inisiatif dan kreativitas mereka untuk bereksperimen
dan belajar, mulai dari para eksekutif hingga ke pekerja lapangan
yang melaksanakan pekerjaan yang menambah nilai. Ada
kenyatannya yang menarik di mana selama bertahun-tahun para
pembela tenaga kerja dan penganut paham humanis telah
mengkritik [ekerjaan di jalur perakitan sebagai pekerjaan yang
penuh tekanan dan rendahan, yang merampas kemampuan
mental dari pekerja. Namun, ketika Toyota membangun jalur
perakitannya, ia hanya memilih para pekerja yang terbaik dan
paling cemerlang, dan memberi mereka tantangan untuk
berkembang dalam pekerjaannya dengan cara konsisten
memecahkan masalah.
 Menggunakan Toyota Way untuk
Keberhasilan Jangka Panjang
Toyota Way adalah buku pertama yang memperkenalkan pemikiran ini
di luar Jepang. Buku ini menjelaskan kepada para menejer di berbagai
lingkungan bagaiman meningkatkan proses bisnis mereka secara
dramatis dengan :

• Menghilangan pemborosan waktu dan sumber daya

• Membangun kualitas ke dalam sistem dan tempat kerja
• Menemukan alternatif yang murah tetapi handal untuk mengganti
teknoloi baru yang mahal
• Menyempurnakan proses bisnis
• Membangun budaya belajar untuk peningkatan berkesinambungan
 Menggunakan Toyota Way untuk
Keberhasilan Jangka Panjang
The Toyota way in memasukan profil-profi dari beragam kelompok
organisasi yag berhasil menggunakan prinsip-prinsip Toyota untuk
meningkatkan kualitas, efisiensi, dan kecepatan. Walaupun banyak
orang merasa sulit menerpkan pola pikir Toyota di luar Jepang, Toyota
pada kenyataanya justru melakukan hal tersebut – membangun
organisasi belajar di banyak negara di seluruh dunia untuk
mengajarkan Toyota Way.

Buku ini adalah cetak biru dari filosofi menajemen Toyota. Buku ini
menyediakan alat dan metode spesifik yang dapat membantu
perusahaan Anda enjadi perusahaan yang terbaik dalam industri Anda
dalam hal biaya, kuantitas, dan pelayanan. Toyota Way merupakan
sebuah pelajaran, visi, dan inspirasi bai setiap organisasi yang ingin
berhasil dalam jangka panjang.