CH - 06 - Rev Ver SWD

CHAPTER 6
Master Budgeting
and
Responsibility Accounting
Budget Defined
(Menentukan Anggaran)
 Ekspresi kuantitatif dari rencana tindakan
yang diusulkan oleh manajemen untuk jangka
waktu tertentu, dan
 Bantuan untuk mengkoordinasikan apa yang
perlu dilakukan untuk mengimplementasikan
rencana itu
 Dapat mencakup data finansial dan
nonfinansial
To accompany Cost Accounting 12e, by Horngren/Datar/Foster. Copyright © 2006 by Pearson Education. All rights reserved. 6-2
The On Going Budget Process
(Proses Anggaran)
1. Manajer dan akuntan merencanakan kinerja
perusahaan, dengan mempertimbangkan
kinerja masa lalu dan mengantisipasi
perubahan di masa depan
2. Manajer senior mendistribusikan
seperangkat tujuan yang akan dibandingkan
dengan hasil aktual
The Ongoing Budget Process:
3. Akuntan membantu manajer menyelidiki
penyimpangan dari anggaran. Tindakan
korektif terjadi pada kegiatan ini
4. Manajer dan akuntan menilai umpan balik
pasar, kondisi yang berubah, dan
pengalaman mereka sendiri saat rencana
diletakkan untuk periode anggaran
berikutnya
Advantages of Budgets
(Manfaat Anggaran)
 Menyediakan kerangka kerja untuk menilai
kinerja
 Memotivasi manajer dan karyawan lain
 Memungkinkan koordinasi dan komunikasi
antar subunit dalam perusahaan
Components of Master Budgets
 Anggaran Operasi – membangun unsur-
unsur yang mengarah pada pembuatan
Laporan Laba Rugi yang Dianggarkan
 Anggaran Keuangan – membangun unsur-
unsur berdasarkan Anggaran Operasi yang
mengarah pada penciptaan Neraca yang
dianggarkan dan Laporan Arus Kas yang
Dianggarkan
Basic Operating Budget Steps
1. Persiapkan Anggaran Pendapatan
2. Siapkan Anggaran Produksi (dalam Unit)
3. Siapkan Anggaran Penggunaan Bahan
Langsung dan Anggaran Pembelian Bahan
Langsung
4. Persiapkan Anggaran SDM Produksi
Langsung
Basic Operating Budget Steps
5. Siapkan Anggaran Biaya Overhead Pabrik
6. Persiapkan Anggaran Persediaan Akhir
7. Siapkan Anggaran Biaya Pokok Penjualan
8. Siapkan Anggaran Biaya Operasi (Biaya
Periode)
9. Siapkan Laporan Penghasilan yang
Dianggarkan
 Pendahuluan
 Evaluasi pelaksanaan RJP yang baru lalu
 Posisi perusahaan saat ini
 Asumsi-asumsi yang digunakan dalam
penyusunan RJP
 Tujuan, sasaran dan strategi
pencapaiannya.
 Rencana Kerja
 Anggaran Perusahaan
 Proyeksi Keuangan Pokok Perusahaan
 Proyeksi Keuangan Pokok Anak
Perusahaan
 Hal-hal lain yang memerlukan
Keputusan RUPS
Indikator Infra Struktur Non Infa Struktur
(Bobot) (Bobot)
Imbalan Kepada Pemegang Saham 15 20

(ROE)
Imbalan Investasi (ROI) 10 15
Rasio Kas 3 5
Rasio Lancar 4 5
Perputaran Piutang 4 5
Perputaran Persediaan 4 5
Perputaran Total Aset 4 5
Rasio Modal Sendiri Terhadap 6 10
Total Aktiva
Total Bobot 50 70
Dasar Penyusunan RKAP
Pedoman Penyusunan RKAP dari Kantor Pusat
(Direksi)
Peraturan/Keputusan Pemerintah
Data realisasi tahun sebelum & tahun berjalan
Pertimbangan situasi dan kondisi/potensi kebun PG
Komponen RKAP
Angka Dasar Produksi dan SDM
Investasi
Biaya Produksi (Usaha dan Luar Usaha)
Perhitungan Analisa BEP
Perhitungan Laba/Rugi
Pembahasan RKAP
PG/Kebun Pembahasan HPP
BIDANG TERKAIT KD
Pembahasan Proyeksi
Laba Rugi sementara
BIDANG KEUANGAN KD
Pembahasan TANAMAN
Angka Dasar KEPALA AKU
PABRIKASI/TEKPOL
INSTALASI/TEKPOL
Pembahasan Investasi
dan penyusutan 20XX
KOREKSI BIAYA BIDANG KEUANGAN KD

UNIT USAHA
BIDANG TERKAIT
Pembahasan Laba Rugi

Unit Usaha
DIREKSI
ADM/MANAJER
Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan
Pabrik Gula
Rencana Kerja Anggaran Perusahaan
Visi dan Misi
Sasaran Asumsi Tarif / Harga Investasi Angka Dasar
Strategi
Unit Cost Harga Jual Produksi SDM
Kebijakan
Anggaran
Program
Anggaran Pendapatan Anggaran Biaya
Anggaran Bahan Baku Anggaran Proses
Anggaran Tenaga Kerja Anggaran Lain
Laporan Keuangan
PROYEKSI LABA RUGI PROYEKSI NERACA
PROYEKSI ARUS KAS
INSTALASI & PENGOLAHAN
APB.PG-230 APB.PG-280 APB.PG-290

(Rincian biaya bag.instalasi dan (Rincian biaya Ekspl. Alat (Rincian biaya Ekspl. Alat
pengolahan secara lengkap per Pengangkutan secara lengkap Pertanian secara lengkap per
satuan) per satuan) satuan)
Perk. 513 & 514 (Pabrik) Perk. 517 (Ekspl. Alat Pertanian)
 513.50X Bi. Alat Pengangkt. Perk. 515 (Pengolahan) Perk. 516 (Ekspl. Alat - 517.30X Pompa Air
Sendiri  515.30X Pengemasan Gula Pengangkutan) - 517.40X Crawler Tractor
 514.30 Retribusi Air  515.40X Menimbun & ngkt.Gula  516.30X Sedan, Station Car & Bus - 517.50X Whell Tractor
 514.40X Bahan Bakar LMG  515.50X Biaya di Luar Kebun - 517.60X Forklift
 514.50X Bahan Bakar DMG  515.60X Bhn & Alat Pemeriksa  516.40X Jeep dan Landrover - 517.70X Alat Besar IIfrastruktur
 514.60 Instalasi Limbah  515.70X Pemel. Jembt. Timbang  516.50X Truck dan Pick-Up - 517.80X Alat Besar TMT
 514.70X Pemel. Mesin &  515.80X  516.70X Draisine & Spd.Mtr Rel - 517.90X Lain-lain
Instalasi  515.90 Lain-lain  516.80X Spd.Mtr dan Scooter
 514.80X Pemel. Gedung &  515.98 Penerimaan BAKTR/  516.90X Lain-lain
Penataran BPGPTR
 514.90 Lain - lain
515.30 APB.PG-91 516.30 APB.PG-92

513.50
515.40 516.30 516.40
514.30 (Anggaran Biaya (Anggaran Biaya
514.40
APB.PG-80 515.50 516.40
Ekspl. Alat
516.50
Ekspl. Alat Pertanian
(Anggaran Biaya 515.60 516.50 516.70
514.50 Pengangkutan dari dari jumlah tiap
Inst & Pengolahan 515.70 516.70 516.80
514.60 jumlah tiap perkiraan per bulan
dari jumlah tiap 515.80 516.80 516.90
514.70 perkiraan per bulan APB.PG-290 )
perkiraan per bulan 515.90 516.90
514.80 APB.PG-280 )
APB.PG-230 ) 515.98
514.90
APB.PG-040, APB.PG-041, APB.PG-042, APB.PG-050, APB.PG-051

SIKLUS BIAYA RKAP
TANAMAN INSTALASI/PABRIKASI A,K & U By.BB Th LL & Yad
APB-PG
APB-PG 21 APB-PG 23 APB-PG 28 APB-PG 29 APB-PG 24 APB-PG 25
22
Rinc.511 Rinc.512 Rinc.513 Rinc.514 Rinc.515 Rinc.516 Rinc.517 Rinc.510 Rinc.519 Tahun LL Tahun Yad
511.80x 512.40x 513.30x 514.70x 515.30x 516.30x 517.30x 510.30x 519.20x 190.X0X Pembibitan
511.70x 512.50x 514.80x 515.40x 516.40x 517.50x 510.40x 515.40x 192.60x
511.60x 512.60x 515.50x 516.50x 196.60x
515.60x dst
515.70x Tebu Giling
515.80x 193.30x
515.90x 199.xxx
APB-PG 6 APB-PG 7 APB-PG 8 APB-PG 9 APB-PG 10

Tebang
Pembibitan Tebu Giling Angkut 514 : 514.30, 514.40, 514.50 510 : 510.00, 510.40, 510.30 dst 190
511.40 512.30 513.30 515 : 515.30, 515.40, 515.50 519 : 519.20, 519.40 dst 192.60
511.50 512.40 513.40 193.30
511.60 512.50 513.50 196.40
Dst dst dst
APB-PG 4 / HPP TAHUN TEBANG ( Rek. 51x.)
APB-PG 17 APB-PG 26 / 27
PROSES PERENCANAAN
LINGKUNGAN
LINGKUNGAN
EKSTERNAL
EKSTERNAL
UMPAN
VISI ANALISIS PENYU PENYU PENYU UMPAN
ANALISIS PENYU PENYU PENYU PELAK BALIK &
VISI SUNAN SUNAN SUNAN PELAK
PERUSAHAAN SWOT SUNAN SUNAN SUNAN SANAAN PENGEN&
BALIK
PERUSAHAAN SWOT TUJUAN
TUJUAN
STRATEGI
STRATEGI
PROGRAM
PROGRAM
SANAAN PENGEN
DALIAN
DALIAN
LINGKUNGAN
LINGKUNGAN
INTERNAL
INTERNAL
ANALISIS
ANALISISSWOT:
SWOT:
□ KEKUATAN ANALISIS □ PELUANG ANALISIS
□ KEKUATAN ANALISIS □ PELUANG ANALISIS
□ KELEMAHAN INTERNAL □ ANCAMAN EKSTERNAL
□ KELEMAHAN INTERNAL □ ANCAMAN EKSTERNAL
Proses Perencanaan di
Environment
BUMN Strategy Strategy Evaluation &
al Scanning Formulation Implementati Control
on
Vision
LINGKUNGAN
LINGKUNGAN Indikator
EKSTERNAL
EKSTERNAL
Mission
Targets
ANALISIS Objectives Programs
ANALISIS
SWOT
SWOT Measureme
Strategies Budgets nts
Policies Procedure Performanc

LINGKUNGAN
LINGKUNGAN
INTERNAL e
INTERNAL
KEPMEN BUMN NO: KEP- Nomor: KEP- Nomor: KEP-

102/MBU/2002 101/MBU/2002 100/MBU/2002
PROSES PERENCANAAN
•Judment method (kualitatif)
√ pendapat pemasaran
√ pendapat konsumen
√ pendapat konsultan
•Metode statistik (kuantitatif)
KINERJA TH LALU
RENCANA/
KONDISI PROSES PLAN
PERUSAHAAN
HARAPAN YG AKAN
DATANG
ACTUATING
KINERJA
FORECASTING
Lingkungan Lingkungan
Sosial dan Teknis
Kontrol
Given
Given
Lingkungan
Perusahaan Ekonomi
Bisa diramal
Pangestu S, BPFE, 1996

METODE FORECASTING
 Moving Average; lebih cocok digunakan

untuk hal-hal yg tidak ada gejala naik atau
turun.
 Trend; rata-rata perubahan dlm Jangka
Panjang.
 Regresi; pengaruh dari satu variabel
terhadap variabel lain.
RATA-RATA BERGERAK
 Rata-rata bergerak adalah suatu metode

peramalan yg menggunakan rata-rata periode
terakhir data untuk meramalkan periode
berikutnya.
Rata - rata Bergerak 

 Permintaan dlm periode n sebelumnya
n
n = jumlah periode dalam rata-rata bergerak
 Contoh :
Penjualan
Bulan Rata-rata bergerak 3 bulanan
Aktual
Januari 10
Februari 12
Maret 13
April 16 (10+12+13)/3 = 11,67
Mei 19 (12+13+16)/3 = 13,67
Juni 23 (13+16+19)/3 = 16
Juli 26 (16+19+23)/3 = 19,33
Agustus 30 (19+23+26)/3 = 22,67
September 28 (23+26+30)/3 = 26,33
Oktober 18 (26+30+28)/3 = 28
Nopember 16 (30+28+18)/3 = 25,33
Desember 14 (28+18+16)/3 = 20,67
 Pembobotan rata-rata bergerak :
Pembobotan rata - rata bergerak 

 (bobot periode n)(permintaan dlm periode n)
 bobot
Bulan Penjualan Aktual Rata-rata bergerak 3 bulanan
Januari 10
Februari 12
Maret 13
April 16 [(3x13)+(2x12)+(10)]/6 = 12, 16
Mei 19 [(3x16)+(2x13)+(12)]/6 = 14, 33
Juni 23 [(3x19)+(2x16)+(13)]/6 = 17,00
Juli 26 [(3x23)+(2x19)+(16)]/6 = 20,50
Agustus 30 [(3x26)+(2x23)+(19)]/6 = 23,80
September 28 [(3x30)+(2x26)+(23)]/6 = 27,50
Oktober 18 [(3x28)+(2x30)+(26)]/6 = 28,33
Nopember 16 [(3x18)+(2x28)+(30)]/6 = 23,33
Desember 14 [(3x16)+(2x18)+(28)]/6 = 18,67
Proyeksi Tren
 Adalah suatu metode peramalan serangkaian

waktu yg sesuai dengan garis tren terhadap
serangkaian titik-titik data masa lalu, kemudian
diproyeksikan ke dalam peramalan masa depan
untuk peramalan jangka menengah dan jangka
panjang.
 Persamaan garis :
^
y  a  bx
 Dimana :
y = variabel yg akan diprediksi
a = konstanta
b = kemiringan garis regresi
x = variabel bebas (waktu)
 Dengan metode kuadrat terkecil (MKT) didapat :
 xy  n x y
b a  y  bx
 x  nx
2 2
 Contoh :
Periode Permintaan
Tahun x2 xy
Waktu (x) Daya Listrik (Y)
2001 1 74 1 74
2002 2 79 4 158
2003 3 80 9 240
2004 4 90 16 360
2005 5 105 25 525
2006 6 142 36 852
2007 7 122 49 854

Jumlah ∑x = 28 ∑y = 692 ∑x2 = 140 ∑xy = 3.063
Rata-rata 4 98,86 - -
 Penyelesaian :
b
 xy  n x y 3.063 - (7)(4)(98,86) 295
   10,54
 x  nx
2 2
2
140 - (7)(4 ) 28
a  y  b x  98,86  10,54(4)  56,70

Persamaan tren :
^
y  a  bx  56,70  10,54 x
Permintaan tahun 2008 = 56,70+10,54(8)
= 141,02 megawat
Contoh PKS:
Perusahaan SAWIT NUSANTARA yang beroperasi di Indonesia,

mengelola kebun dan Pabrik Kelapa Sawit (PKS). Kinerja tahun 2015 s.d 2019
Sebagai berikut:
Kinerja 2015 2016 2017 2018 2019
Luas Areal (Ha) 5.475 5.525 5.575 5.625 5.615
Protas (Ton/Ha/Tahun) 18 20 22 24 22
Rendemen (%) 19,62 22,11 20,49 20,08 21,23

Kapasitas PKS (Ton/Jam) 36,00 36,00 36,00 36,00 36,00
Pertanyaan:
1. Berapa seharusnya luas areal, protas dan rendmen untuk tahun 2020,
berikan perhitungan yang rasional.
2. Dengan asumsi tahun 2020 kapasitas PKS masih sama seperti tahun
2019 dan target laba Rp 15 Miliar, hitung berapa ton CPO yang
diproduksi untuk memenuhi kapasitas PKS tersebut apabila biaya
tetap (fixed cost) tahun 2019 sebesar Rp80 Miliar, Harga jual CPO
Rp7.000,-/Kg dan biaya variable Rp3.000,-/Kg.
3. Apabila pada RKAP tahun 2020 rendemen rata-rata per tahun 24%,
berapa ton TBS yang harus disediakan agar target laba Rp15 Miliar
tercapai?
4. Apabila protas rata-rata per tahun 25 ton/ha/Tahun. Hitung HPP aff
Kebun, bila biaya produksi rata-rata per Ha per tahun Rp15.000.000,-
5. Berapa HPP aff Pabrik, bila rendemen rata-rata 22,5% per tahun, dan
biaya olah dari TBS menjadi CPO rata-rata Rp12.000,- per Ku.
6. Berdasarkan soal nomor 3. Apabila setiap pengawas (mandor panen)
mampu mengawasi 20 Ha, hitung berapa kebutuhan SDM
(pengawas) untuk kegiatan panen tersebut?
Pabrik Gula (Industri Gula)
PT GULA MANIS memproduksi Gula Putih (produk

baru). Setiap Kg dijual dengan harga Rp 10.000,00.
Biaya variabel per Kg sebesar Rp4.000,00. Total
biaya tetap Rp 140.000.000.000,00. Pada tahun ini,
berhasil dijual 50.000.000 Kg. Direktur perusahaan
kurang puas dengan kinerja keuangan perusahaan,
untuk meningkatkan profitabilitas untuk anggaran
tahun depan sedang dipertimbangkan strategi:
•Menambah biaya pemasaran, untuk meningkatkan
penjualan.
•Memperbaiki mutu Gula.
•Menaikkan harga jual.
Diskusikan:
1.Seandainya perusahaan telah berhasil memperbaiki mutu,

sehingga meningkatkan biaya variabel menjadi Rp4.500,00. Berapa
seharusnya kenaikan harga jual tahun depan untuk
mempertahankan titik impas seperti tahun ini?
2.Perusahaan memutuskan untuk menaikkan harga jual menjadi
Rp10.500,00. Volume penjualan turun dari 50.000.000 Kg menjadi
40.000.000 Kg. Apakah keputusan menaikkan harga tersebut
merupakan hal yang tepat?
3.Manajer yakin bahwa dengan perbaikan mutu komposisi
(meningkatkan biaya variabel menjadi Rp4.500,00 per Kg) dan
meningkatkan biaya pemasaran sebesar Rp15.000.000.000,00,
maka volume penjualan tahun depan akan naik 20%. Apakah
rencana manajer tersebut layak? Apabila hasilnya layak berapa
kebutuhan bahan baku tebu (BBT) yang dibutuhkan tahun depan?
4.Apabila perusahaan tahun depan ditarget laba
Rp30.000.000.000,00. Hitung berapa Gula dan tetes yang harus
dihasilkan, dan berapa BBT yg diperlukan?
Budgeting and the Organization:
Responsibility Accounting
 Pusat Pertanggungjawaban - bagian,
segmen, atau sub unit dari organisasi yang
manajernya bertanggung jawab untuk
serangkaian kegiatan tertentu
 Akuntansi Pertanggungjawaban - suatu
sistem yang mengukur rencana, anggaran,
tindakan, dan hasil aktual dari masing-masing
Pusat Tanggung Jawab
Types of Responsibility Centers
1. Biaya - bertanggung jawab untuk biaya saja
2. Pendapatan - bertanggung jawab atas
pendapatan saja
3. Laba - bertanggung jawab atas pendapatan
dan biaya
4. Investasi - bertanggung jawab untuk
investasi, pendapatan, dan biaya
PENGERTIAN
Ak. Pertanggungjawaban (responsibility

Accounting) adalah sistem yang mengukur
berbagai hasil yang dicapai oleh setiap pusat
pertanggungjawaban menurut informasi yang
dibutuhkan para manajer untuk
mengoperasikan pusat pertanggungjawaban
mereka
JENIS PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
 Pusat Biaya (Cost Centre), manajernya hanya
bertanggung jawab hanya pada biaya.
 Pusat pendapatan (Revenue Center), yang
manajernya bertanggung jawab terhadap
penjualan.
 Pusat Laba (Profit Center), yang manajernya
bertanggung jawab terhadap pendapatan
maupun biaya.
 Pusat Investasi (Invesment Center), yang
manajernya bertanggung jawab terhadap
pendapatan, biaya, dan investasi.
PERAN INFORMASI DAN AKUNTABILITAS
 Manajer Produksi; bertanggungjawab

terhadap biaya produksi tetapi tidak
terhadap biaya pemasaran.
 Manajer Pemasaran; bertanggung jawab
terhadapbiaya yang terjadi dan berkaitan
dengan harga dan jumlah produk yang
terjual
 Akuntabilitas mencerminkan pengukuran
kinerja (hasil aktual dibandingkan dengan
hasil yang dianggarkan.
SENTRALISASI
 Keputusan dibuat pada jenjang manajemen

puncak
 Manajer pada jenjang yang lebih rendah
bertanggung jawab terhadap
pengimplementasian keputusan tersebut.
DESENTRALISASI
 Membolehkan manajer pada jenjang yang
lebih rendah membuat dan
mengimplementasikan keputusan penting yg
berkaitan dengan wilayah pertanggung
jawaban mereka.
 Praktek pendelegasian wewenang
pengambilan keputusan kepada jenjang yang
lebih rendah.
 Menunjukkan seberapa jauh manajemen yg
lebih tinggi mengijinkan manajemen yg lebih
rendah untuk membuat kebijakan secara
independen.
DESENTRALISASI
 Pendelegasian yg diberikan kepada

manajemen yg lebih rendah dalam otoritas
pembuatan keputusan akan diikuti dg
tanggung jawab terhadap aktivitas yg
mereka lakukan.
 Otoritas adalah berbagai hak untuk
menentukan penugasan, sedangkan
tanggung jawab adalah kewajiban untuk
mencapai tugas yang telah ditetapkan.
MENGAPA PERLU?
 Adanya kondisi administratif yg semakin

kompleks, dan tugas dantanggung jawab.
 Perlu pendistribusian otoritas pada
manajemen yang lebih rendah
 Dengan pendelegasian wewenang maka
akan membantu meringankan beban
manajemen yang lebih tinggi.
 Desentralisasi dibutuhkan sebagai respon
terhadap lingkungan yang tdk dapat
diramalkan.
ALASAN DESENTRALISASI
 Kemudahan terhadap pengumpulan dan

pemanfaatan informasi lokal
 Fokus manajemen pusat
 Melatih dan memotivasi para manajer
segmen
 Meningkatkan daya saing, terbukanya
segmen-segmen di berbagai kekuatan pasar.
KUALITAS KEPUTUSAN
 Sangat dipengaruhi oleh kualitas informasi

yg tersedia.
 Pusat mungkin tidak memahami kondisi-
kondisi lokal, karena wilayah dan pasar yg
berbeda.
 Manajer yg lebih rendah, yg berhubungan
langsung mempunyai akses untuk informasi
itu.
 Manajer lokal lebih unggul dalam membuat
keputusan yang lebih baik.
FOKUS MANAJEMEN PUSAT
 Manajemen pusat berperan dalam

perumusan, perencanaan dan pengambilan
keputusan strategis.
 Kelangsungan operasi jk. Panjang dari
perusahaan harus lebih penting bagi
manajemen pusat daripada operasi sehari-
hari.
MELATIH DAN MEMOTIVASI MANAJER
 Organisasi membutuhkan manajer yg terlatih
untuk menggantikan posisi manajer jenjang
lebih tinggi.
 Memungkinkan manajer puncak
mengevaluasi kapabilitas para manajernya.
 Pertanggungjawaban yg lebih besar mampu
menghasilkan keputusan kerja yg lebih tinggi
dan memotivasi manajer lokal untuk
beruapaya lebih baik.
MENINGKATKAN DAYA SAING
 Pada perusahaan yg tersentralisasi, marjin

laba secara keseluruhan mampu menutupi
ketidakefisienan berbagai devisi.
 Perusahaan besar sekarang menyadari
bahwa mereka tdk akan mampu bertahan
apabila tetap mengoperasikan suatu divisi yg
tdk berdaya saing.
PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
 Tujuannya: Menjelaskan empat jenis pusat

pertangungjawaban, yakni pusat biaya,
pusat pendapatan, pusat laba, dan pusat
investasi.
 Pusat pertanggung jawaban merupakan
segmen bisnis yang manajernya
bertanggung jawab terhadap pengaturan
kegiatan-kegiatan tertentu
PENGUKURAN KINERJA
PUSAT BIAYA
 Manajernya hanya bertanggungjawab

terhadap biaya
 Contohnya: Departemen Produksi.
 Pengawas departemen produksi
mengendalikan biaya manufaktur, tetapi
tidak mengatur harga atau membuat
keputusan pemasaran
PENGUKURAN KINERJA
PUSAT PENDAPATAN
 Manajernya bertanggungjawab mengatur

harga dan memproyeksikan penjualan
 Contohnya: Departemen Pemasaran.
 Biaya langsung pemasaran dan penjualan
keseluruhan menjadi tanggunh jawab
manajer penjualan
PENGUKURAN KINERJA
PUSAT LABA
 Manajernya bertanggungjawab membuat

dan memasarkan produk, maka manajer
bertanggung jawab pada biaya dan
pendapatan.
 Contohnya: Perusahaan yg membuat dan
memasarkan produk.
 Laba operasi menjadi ukuran kinerja para
manajernya
PENGUKURAN KINERJA
PUSAT INVESTASI
 Tujuan: menghitung dan menjelaskan

tentang pengembalian atas investasi.
 Jenis wewenangnya seperti penutupan dan
pendirian pabrik, atau wewenang untuk
meneruskan atau menghentikan pembuatan
suatu lini produk.
MENGUKUR PROFITABILITAS
 Ukuran Kinerja Manajemen

 Ukuran Kinerja Ekonomis (keuangan)
 Desentralisasi (SBU):
 ROI
 EVA
JENIS UKURAN KINERJA
 Laba Kontribusi (Contribution Margin)

 Laba Usaha (Direct Profit)
 Laba Yg Terkontrol
 Laba Sebelum Pajak
 Laba Bersih
ROI vs. EVA
 Desentralisasi:
 ROI (ROI = Laba Operasi/Aktiva
operasi)
 EVA (EVA= Laba Operasi – beban
modal (y% X aktiva operasi))
Budgets and Feedback
 Anggaran menawarkan umpan balik dalam
bentuk varians: hasil aktual menyimpang dari
target yang dianggarkan
 Variances menyediakan manajer peringatan
dini masalah
 Dasar untuk evaluasi kinerja
 Dasar untuk evaluasi strategi
Controllability
 Kontrol adalah tingkat pengaruh yang dimiliki
seorang manajer terhadap biaya,
pendapatan, atau hal-hal terkait yang menjadi
tanggung jawabnya
 Tanggung jawab Akuntansi berfokus pada
berbagi informasi, bukan menyalahkan
manajer tertentu
Budgeting and Human Behavior
(Anggaran dan Perilaku Manusia)
 Proses penganggaran dapat disalahgunakan
oleh atasan dan bawahan, yang mengarah ke
hasil negatif
 Atasan dapat mendominasi proses anggaran
atau meminta bawahan bertanggung jawab
atas kejadian yang tidak dapat mereka
kendalikan
 Bawahan dapat membangun “kesenjangan
anggaran" ke dalam anggaran mereka
CHAPTER 6
THE END

CH - 06 - Rev Ver SWD

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

CH - 06 - Rev Ver SWD

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

CHAPTER 6

Imbalan Kepada Pemegang Saham 15 20

KOREKSI BIAYA BIDANG KEUANGAN KD

Pembahasan Laba Rugi

Rencana Kerja Anggaran Perusahaan

Visi dan Misi

Sasaran Asumsi Tarif / Harga Investasi Angka Dasar

Anggaran Bahan Baku Anggaran Proses

Anggaran Tenaga Kerja Anggaran Lain

APB.PG-230 APB.PG-280 APB.PG-290

515.30 APB.PG-91 516.30 APB.PG-92

APB.PG-040, APB.PG-041, APB.PG-042, APB.PG-050, APB.PG-051

TANAMAN INSTALASI/PABRIKASI A,K & U By.BB Th LL & Yad

APB-PG 6 APB-PG 7 APB-PG 8 APB-PG 9 APB-PG 10

APB-PG 4 / HPP TAHUN TEBANG ( Rek. 51x.)

Policies Procedure Performanc

KEPMEN BUMN NO: KEP- Nomor: KEP- Nomor: KEP-

Pangestu S, BPFE, 1996

 Moving Average; lebih cocok digunakan

 Rata-rata bergerak adalah suatu metode

Rata - rata Bergerak 

n = jumlah periode dalam rata-rata bergerak

Pembobotan rata - rata bergerak 

 Adalah suatu metode peramalan serangkaian

2005 5 105 25 525

2006 6 142 36 852

2007 7 122 49 854

a  y  b x  98,86  10,54(4)  56,70

Perusahaan SAWIT NUSANTARA yang beroperasi di Indonesia,

Rendemen (%) 19,62 22,11 20,49 20,08 21,23

PT GULA MANIS memproduksi Gula Putih (produk

1.Seandainya perusahaan telah berhasil memperbaiki mutu,

Ak. Pertanggungjawaban (responsibility

 Manajer Produksi; bertanggungjawab

 Keputusan dibuat pada jenjang manajemen

 Pendelegasian yg diberikan kepada

 Adanya kondisi administratif yg semakin

 Kemudahan terhadap pengumpulan dan

 Sangat dipengaruhi oleh kualitas informasi

 Manajemen pusat berperan dalam

 Pada perusahaan yg tersentralisasi, marjin

 Tujuannya: Menjelaskan empat jenis pusat

 Manajernya hanya bertanggungjawab

 Manajernya bertanggungjawab mengatur

 Manajernya bertanggungjawab membuat

 Tujuan: menghitung dan menjelaskan

 Ukuran Kinerja Manajemen

 Laba Kontribusi (Contribution Margin)

Anda mungkin juga menyukai