EVALUASI LINGKUNGAN EKSTERNAL

PERUSAHAAN
EVALUATING A COMPANY’S EXTERNAL ENVIRONMENT

KELOMPOK 1
PATAR ALBERT A. P. 123011901041
SASKIA 123011901061
SONYANTO SEPFRIMADA 123011901064
STEVEN ORLANDO 123011901066
SURONO 123011901067
RUANG LINGKUP PEMBAHASAN
1. Bagaimana mengenali faktor-faktor dalam lingkungan makro perusahaan secara luas yang mungkin
memiliki signifikansi strategis.
2. Bagaimana cara menggunakan alat analisis untuk mendiagnosis kondisi persaingan dalam industri
perusahaan.
3. Bagaimana cara memetakan posisi pasar dari kelompok utama pesaing industri.
4. Bagaimana menentukan apakah prospek industri menyajikan perusahaan dengan peluang yang cukup
menarik untuk pertumbuhan dan profitabilitas.
FAKTOR STRATEGIS DI LINGKUNGAN MAKRO
PERUSAHAAN
Setiap perusahaan beroperasi dalam “lingkungan makro” yang luas terdiri dari enam komponen utama:
 faktor politik;

 kondisi ekonomi di lingkungan umum perusahaan (lokal, nasional, regional, internasional);

 kekuatan sosial budaya;

 faktor teknologi;

 faktor lingkungan (menyangkut lingkungan alam); dan

 ketentuan hukum/peraturan.

Masing-masing komponen ini memiliki potensi untuk mempengaruhi industri dan lingkungan kompetitif
perusahaan, meskipun beberapa kemungkinan memiliki pengaruh yang lebih besar daripada yang lain.
Analisis dampak faktor-faktor ini sering disebut sebagai analisis PESTEL, singkatan dari enam komponen yang
terlibat (political/politik, economic/ekonomi, sociocultural/sosiokultural, technological/teknologi,
envorenmental/lingkungan, legal/regulasi).
KOMPONEN LINGKUNGAN MAKRO PERUSAHAAN
PENILAIAN TERHADAP INDUSTRI PERUSAHAAN
DAN LINGKUNGAN KOMPETITIF
Pemikiran strategis tentang industri perusahaan dan lingkungan kompetitif memerlukan penggunaan beberapa
konsep dan alat analitik yang tervalidasi dengan baik.
Hal ini termasuk:
 the five forces framework

 the value net

 driving forces

 strategic groups

 competitor analysis

 key success factors.

Penggunaan yang tepat dari alat analitik ini dapat memberikan pemahaman kepada manajer untuk menyusun
strategi yang sesuai dengan situasi perusahaan di dalam lingkungan industri mereka.
6 (ENAM) KOMPONEN LINGKUNGAN MAKRO PERUSAHAAN

Faktor politik terkait meliputi hal-hal seperti kebijakan pajak, kebijakan fiskal, tarif, iklim politik, dan
Faktor Politik kekuatan lembaga seperti sistem perbankan federal. Beberapa kebijakan politik mempengaruhi jenis industri
tertentu lebih dari yang lain.

Kondisi ekonomi meliputi iklim ekonomi umum dan faktor-faktor khusus seperti suku bunga, nilai tukar,
Kondisi Perekonomian tingkat inflasi, tingkat pengangguran, tingkat pertumbuhan ekonomi, defisit atau surplus perdagangan, tingkat
tabungan, dan produk domestik per kapita.

Kekuatan sosiokultural mencakup nilai-nilai sosial, sikap, pengaruh budaya, dan gaya hidup yang
Kekuatan Sosial Budaya mempengaruhi permintaan barang dan jasa tertentu, serta faktor demografis seperti ukuran populasi, tingkat
pertumbuhan, dan distribusi usia.

Faktor teknologi meliputi kecepatan perubahan teknologi dan perkembangan teknis yang berpotensi
Faktor Teknologi menimbulkan efek luas pada masyarakat, seperti rekayasa genetika, nanoteknologi, dan teknologi energi
surya.

Ini termasuk kekuatan ekologi dan lingkungan seperti cuaca, iklim, perubahan iklim, dan faktor terkait seperti
Kekuatan Lingkungan kekurangan air.

Faktor-faktor ini termasuk peraturan dan undang-undang yang harus dipatuhi oleh perusahaan, seperti undang-
Faktor Hukum & Regulasi undang konsumen, undang-undang ketenagakerjaan, undang-undang antitrust, dan peraturan kesehatan dan
keselamatan kerja.
THE FIVE FORCES FRAMEWORK
Lima kekuatan kompetitif
Kompetisi dari persaingan penjual
Kompetisi dari calon pendatang baru
Kompetisi dari produsen produk pengganti
Daya tawar pemasok
Daya tawar pelanggan
FIGURE 3.3 MODEL LIMA KEKUATAN PERSAINGAN: ALAT
ANALISIS UTAMA
MENGGUNAKAN MODEL LIMA KEKUATAN PERSAINGAN
STEP 1 Untuk masing-masing dari lima kekuatan, identifikasi pihak-pihak yang berbeda
terlibat, bersama dengan faktor-faktor spesifik yang menyebabkannyatekanan
persaingan.

STEP 2 Evaluasi seberapa kuat tekanan yang berasalmasing-masing dari lima kekuatan adalah
(kuat, sedang, atau lemah).

STEP 3 Tentukan apakah kelima gaya secara keseluruhan adalahmendukung profitabilitas industri
yang tinggi.
TEKANAN KOMPETITIF YANG MENINGKATKAN
PERSAINGAN DI ANTARA PENJUAL YANG BERSAING
 Permintaan pembeli tumbuh dengan lambat atau menurun.
 Menjadi lebih murah bagi pembeli untuk berganti merek.
 Produk industri menjadi kurang terdiferensiasi.
 Ada kapasitas produksi yang tidak terpakai, atau produk memilikibiaya tetap tinggi atau biaya penyimpanan
tinggi.
 Jumlah pesaing meningkat atau meningkatmenjadi lebih setara dalam ukuran dan kekuatan kompetitif.
 Keragaman pesaing semakin meningkat.
 Hambatan keluar yang tinggi mencegah perusahaan keluar dari industri.
FIGURE 3.4 FAKTOR YANG MEMPENGARUHI
KEKUATAN PERSAINGAN
TEKANAN KOMPETITIF TERKAITDENGAN ANCAMAN
PENDAFTAR BARU
◆ Pertimbangan ancaman masuk
● Reaksi defensif yang diharapkan dari perusahaan lama
● Kekuatan hambatan untuk masuk
● Daya tarik pertumbuhan pasar tertentudalam permintaan dan potensi keuntungan
● Kemampuan dan sumber daya calon peserta
● Masuknya pesaing yang ada ke dalam segmen pasardi mana mereka tidak memiliki kehadiran saat ini

MENGHADAPI HAMBATAN MASUK PASARMASUK

BARU
◆ Keuntungan biaya incumbent terkait dengan pembelajarandan pengalaman, hak paten danteknologi, lokasi yang disukai,
dan harga tetap yang lebih rendahbiaya
◆ Preferensi merek yang kuat dan loyalitas pelanggan
◆ “Efek jaringan” yang kuat dalam permintaan pelanggan
◆ Persyaratan modal yang tinggi
◆ Membangun jaringan distributor atau dealer danmengamankan ruang yang memadai di rak pengecer
◆ Kebijakan regulasi dan perdagangan yang membatasi
FIGURE 3.5 FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI
ANCAMAN MASUK
TEKANAN KOMPETITIF DARI PENJUAL PRODUK
PENGGANTI
◆ Pertimbangan produk pengganti
● Tersedia dan harga menarik?
● Sebanding atau lebih baik dalam hal kualitas,kinerja, dan atribut relevan lainnya?
● Menawarkan biaya pengalihan yang lebih rendah kepada pembeli?
◆ Indikator kekuatan kompetitif pengganti
● Meningkatkan tingkat pertumbuhan penjualan barang pengganti
● Produsen pengganti yang menambahkan kapasitas keluaran baru
● Meningkatkan profitabilitas produsen pengganti
FIGURE 3.6 FAKTOR YANG MEMPENGARUHI
PERSAINGAN DARI PRODUK PENGGANTI
COMPETITIVE PRESSURES STEMMING FROM SUPPLIER
BARGAINING POWER
Daya tawar pemasok bergantung pada:
● Kekuatan permintaan dan ketersediaan produk pemasok
● Apakah pemasok memberikan masukan berbeda yang meningkatkankinerja produk industri
● Biaya anggota industri untuk beralih di antara pemasok
● Ukuran dan jumlah pemasok relatif terhadap anggota industri
● Kemungkinan integrasi ke belakang ke dalam industri pemasok
● Bagian dari biaya produk pemasok relatif terhadap total biaya produk industri
● Ketersediaan pengganti yang baik untuk produk pemasok
● Apakah anggota industri adalah pelanggan utama pemasok
FIGURE 3.7 FAKTOR YANG MEMPENGARUHI DAYA
TAWAR PEMASOK
TEKANAN KOMPETITIF YANG BERASAL DARI
KEKUATAN TAWAR PEMBELI DAN SENSITIVITAS HARGA
Pertimbangan daya tawar pembeli
 Kekuatan permintaan pembeli untuk produk penjual
 Sejauh mana barang industri dibedakan
 Biaya pembeli untuk beralih ke penjual atau pengganti yang bersaing
 Jumlah dan ukuran pembeli relatif terhadap jumlah penjual
 Ancaman integrasi pembeli ke dalam industri penjual
 Pengetahuan pembeli tentang produk, biaya, dan harga
 Kebijaksanaan pembeli dalam menunda pembelian
 Sensitivitas harga pembeli karena keuntungan rendah, ukuran pembelian, dan konsekuensi pembelian
FIGURE 3.8 FAKTOR YANG MEMPENGARUHI DAYA
TAWAR PEMBELI
APAKAH KEKUATAN KOLEKTIF LIMA ANGKATAN
KOMPETITIF MENJADI PROFITABILITAS YANG BAIK?
 Apakah kondisi persaingan di industri lebih kuat dari biasanya?
 Dapatkah perusahaan industri berharap memperoleh keuntungan yang layak mengingat kekuatan kompetitif
yang ada?
 Apakah beberapa kekuatan kompetitif cukup kuat untuk merusak profitabilitas industri?
 Bahkan satu kekuatan yang kuat mungkin cukup untuk membuat industri tidak menarik dalam hal potensi
keuntungannya

KONSEP INTI
Kekuatan terkuat dari lima kekuatan menentukan sejauh mana tekanan ke bawah pada profitabilitas industri.
Memiliki lebih dari satu kekuatan yang kuat berarti bahwa suatu industri memiliki banyak tantangan kompetitif
yang harus dihadapi.
MENCOCOKAN STRATEGI PERUSAHAAN DENGAN
KONDISI KOMPETITIF
Secara efektif menyesuaikan strategi bisnis perusahaan dengan kondisi persaingan yang berlaku memiliki dua
aspek
 Mengejar jalan yang melindungi perusahaan dari tekanan persaingan sebanyak mungkin
 Memulai tindakan yang dihitung untuk menggeser kekuatan kompetitif yang menguntungkan perusahaan
dengan mengubah faktor yang mendasari penggerak lima kekuatan

PRINSIP MANAJEMEN STRATEGIS

Strategi perusahaan semakin efektif jika semakin banyak memberikan isolasi dari tekanan persaingan, menggeser
pertempuran kompetitif yang menguntungkan perusahaan, dan memposisikan perusahaan untuk memanfaatkan
peluang pertumbuhan yang menarik.
COMPLEMENTORS & THE VALUE NET
Tidak semua interaksi antar pelaku industri selalu
bersifat kompetitif. Beberapa memiliki potensi
untuk menjadi kooperatif, seperti yang
ditunjukkan oleh the value net framework seperti
analisis pembeli, pemasok, dan pengganti (Figure
3.9).
Pertama, analisis berfokus pada interaksi pelaku
industri dengan perusahaan tertentu. Jadi itu
menempatkan perusahaan itu di tengah kerangka.
Kedua, kategori "pesaing" didefinisikan tidak
hanya mencakup pesaing langsung atau pesaing
industri tetapi juga penjual produk pengganti dan
calon pendatang.
Ketiga, memperkenalkan kategori baru pelaku
industri yang tidak ditemukan dalam the five
forces framework yaitu "pelengkap“.
INDUSTRY DYNAMICS & THE FORCES DRIVING
CHANGE
 Semua industri dipengaruhi oleh perkembangan baru dan tren yang sedang berlangsung yang mengubah
kondisi industri, beberapa lebih cepat daripada yang lain.
 Hipotesis populer bahwa industri mengalami siklus hidup lepas landas, pertumbuhan cepat, kematangan,
kejenuhan pasar, dan pertumbuhan yang melambat, diikuti oleh stagnasi atau penurunan hanyalah salah satu
aspek dari perubahan industri — banyak perkembangan baru dan tren yang muncul menyebabkan perubahan
industri.
 Oleh karena itu, strategi apa pun yang dirancang oleh manajemen akan dimainkan dalam lingkungan industri
yang dinamis, jadi manajer harus mempertimbangkan faktor-faktor yang mendorong perubahan industri dan
bagaimana faktor-faktor tersebut dapat memengaruhi lingkungan industri.
INDUSTRY DYNAMICS & THE FORCES DRIVING
CHANGE
 Kondisi industri dan persaingan berubah karena kekuatan menarik atau menekan pelaku industri tertentu
(pesaing, pelanggan, pemasok, pelengkap) untuk mengubah tindakan mereka dengan cara yang penting.
 Agen perubahan yang paling kuat disebut sebagai kekuatan pendorong karena mereka memiliki pengaruh
terbesar dalam membentuk kembali lanskap industri dan mengubah kondisi persaingan.
 Beberapa kekuatan pendorong berasal dari lingkar luar lingkungan makro perusahaan (lihat Figure 3.2), tetapi
sebagian besar berasal dari industri perusahaan yang lebih dekat dan lingkungan kompetitif.
 Analisis gaya penggerak memiliki tiga langkah: (1) mengidentifikasi apa saja kekuatan pendorongnya; (2)
menilai apakah pendorong perubahan, secara keseluruhan, bertindak untuk membuat industri menjadi lebih
atau kurang menarik; dan (3) menentukan perubahan strategi apa yang diperlukan untuk mempersiapkan
dampak dari kekuatan pendorong.
IDENTIFYING THE FORCES DRIVING INDUSTRY
CHANGE
 Banyak perkembangan yang dapat
mempengaruhi industri dengan cukup kuat • Perubahan tingkat pertumbuhan industri jangka panjang
• Meningkatkan globalisasi
untuk memenuhi syarat sebagai kekuatan • Munculnya kemampuan dan aplikasi Internet baru
pendorong. • Pergeseran demografi pembeli
• Perubahan teknologi dan inovasi proses manufaktur
 Meskipun banyak kekuatan perubahan • Inovasi produk dan pemasaran
mungkin sedang bekerja dalam industri • Masuk atau keluar dari perusahaan besar
tertentu, tidak lebih dari tiga atau empat • Difusi pengetahuan teknis lintas perusahaan dan negara
kekuatan pendorong sejati yang cukup kuat • Perubahan biaya dan efisiensi
untuk memenuhi syarat sebagai penentu • Pengurangan ketidakpastian dan risiko bisnis
utama mengapa dan bagaimana industri • Pengaruh regulasi dan perubahan kebijakan pemerintah
• Kepedulian, sikap, dan gaya hidup masyarakat yang berubah
berubah.
 Tabel 3.3 mencantumkan kekuatan
pendorong yang paling umum.
ASSESSING THE IMPACT OF THE FORCES DRIVING
INDUSTRY CHANGE
Langkah kedua dalam analisis kekuatan pendorong adalah untuk menentukan apakah penggerak perubahan yang
ada, secara keseluruhan, bertindak untuk membuat lingkungan industri menjadi lebih atau kurang menarik. Tiga
pertanyaan perlu dijawab:
 Apakah kekuatan pendorong, seimbang, bertindak untuk menyebabkan permintaan akan produk industri
meningkat atau menurun?
 Apakah dampak kolektif dari kekuatan pendorong membuat persaingan lebih atau kurang ketat?

 Akankah dampak gabungan dari kekuatan pendorong mengarah pada profitabilitas industri yang lebih tinggi
atau lebih rendah?
ADJUSTING THE STRATEGY TO PREPARE FOR THE IMPACTS
OF DRIVING FORCES
 Langkah ketiga dalam analisis strategis dinamika industri — di mana hasil nyata untuk pembuatan strategi
datang — adalah bagi manajer untuk menarik beberapa kesimpulan tentang penyesuaian strategi apa yang akan
diperlukan untuk menangani dampak dari kekuatan pendorong.
 Namun, mengambil jenis tindakan yang "tepat" untuk mempersiapkan industri dan perubahan kompetitif yang
dilakukan oleh kekuatan pendorong terlebih dahulu memerlukan diagnosis yang akurat dari kekuatan yang
mendorong perubahan industri dan dampak dari kekuatan ini terhadap lingkungan industri dan bisnis
perusahaan.
 Jadi, analisis kekuatan pendorong bukanlah sesuatu yang bisa dianggap enteng; ia memiliki nilai praktis dan
merupakan dasar untuk tugas berpikir secara strategis tentang ke mana arah industri ini dan bagaimana
mempersiapkan perubahan di masa depan.
SRTATEGIC GROUP ANALYSIS
Grup strategis adalah sekelompok pesaing industri yang memiliki pendekatan kompetitif dan posisi pasar yang serupa.
 Memiliki luas lini produk yang sebanding
 Menekankan saluran distribusi yang sama
 Tergantung pada pendekatan teknologi yang identik
 Menawarkan atribut produk yang sama kepada pembeli
 Menawarkan layanan serupa dan bantuan teknis

Pemetaan kelompok strategis adalah teknik untuk menampilkan pasar yang berbeda atau posisi kompetitif yang
ditempati oleh perusahaan pesaing dalam industri.
 Identifikasi karakteristik kompetitif yang menggambarkan pendekatan strategis dalam industri
 Plot perusahaan pada peta dua variabel menggunakan beberapa karakteristik kompetitif
 Tetapkan perusahaan yang menempati lokasi peta yang sama ke grup strategis yang sama
 Gambar lingkaran di sekitar setiap grup strategis, buatlah lingkaran yang proporsional dengan ukuran grup dari
total pendapatan penjualan industri
PEMETAAN KELOMPOK
Tipikal varibel yang digunakan:
 Price and quality range (high, medium, low)
 Geographic coverage (local, regional, national,
global)
 Product-line breadth (wide, narrow)
 Degree of service offered (no frills, limited, full)
 Distribution channels (retail, wholesale, Internet,
multiple)
 Degree of vertical integration (none, partial, full)
 Degree of diversification into other industries
(none, some, considerable)
Pedonan pembuatan peta kelompok:
1. Variabel yang dipilih sebagai sumbu peta seharusnya tidak
berkorelasi tinggi
2. Variabel harus mencerminkan perbedaan penting (cukup
besar) di antara pendekatan saingan
3. Variabel mungkin kuantitatif, kontinu, diskrit dan atau
didefinisikan dalam kelas dan kombinasi yang berbeda.
4. Menggambar lingkaran kelompok yang proporsional dengan
penjualan gabungan perusahaan di setiap kelompok akan
mencerminkan ukuran relatif dari setiap kelompok strategis.
5. Menggambar peta menggunakan pasangan variabel yang
berbeda akan menunjukkan hubungan pemosisian
kompetitif berbeda yang ada dalam struktur industri.
PETA KELOMPOK STRATEGIS
Peta kelompok strategis mengungkapkan perusahaan
mana yang merupakan pesaing dekat dan mana yang
merupakan pesaing jauh.

Peta berguna untuk mengidentifikasi anggota industri

mana yang merupakan pesaing dekat dan pesaing jauh.

Tidak semua posisi peta sama menariknya:

 Tekanan persaingan yang berlaku dari lima kekuatan
industri dapat menyebabkan potensi keuntungan dari
berbagai kelompok strategis berbeda
 Kekuatan pendorong industri mungkin mendukung
beberapa kelompok strategis dan merugikan
kelompok lain
COMPETITOR ANALYSIS

Mempelajari perilaku dan

preferensi pesaing di masa lalu
memberikan bantuan yang
berharga dalam mengantisipasi
gerakan apa yang mungkin
dilakukan pesaing selanjutnya dan
mengungguli mereka di pasar.
COMPETITOR ANALYSIS
 Strategi Saat Ini  Kemampuan
 Bagaimana pesaing diposisikan di pasar?  Apa kemampuan pesaing saat ini?
 Apa dasar keunggulan kompetitifnya?  Kelemahan apa yang dimilikinya?
 Jenis investasi apa yang dibuatnya (sebagai  Kemampuan apa yang berusaha diperolehnya?
indikator lintasan pertumbuhan yang  Asumsi
diharapkan)?
 Apa yang dipercaya oleh manajer puncak
 Tujuan
pesaing tentang situasi strategis mereka?
 Apa tujuan kinerja keuangannya?
 Bagaimana keyakinan mereka akan
 Apa tujuan strategisnya? memengaruhi perilaku pesaing di pasar?
 Seberapa baik kinerjanya dalam memenuhi
tujuannya?
 Apakah di bawah tekanan untuk meningkatkan
kinerjanya?
IDENTIFIKASI FAKTOR KUNCI SUKSES

1. Atas dasar apa pembeli produk industri memilih di antara merek penjual
yang bersaing? Artinya, atribut produk dan karakteristik layanan apa
yang penting untuk kesuksesan kompetitif?
2. Mengingat sifat persaingan kompetitif yang berlaku di pasar, sumber
daya dan kemampuan bersaing apa yang harus dimiliki perusahaan agar
berhasil secara kompetitif?
3. Kekurangan apa yang hampir pasti menempatkan perusahaan pada
kerugian kompetitif yang signifikan?
PROSPEK INDUSTRI UNTUK PROFITABILITAS

 Lingkungan industri pada dasarnya menarik jika

memberikan perusahaan peluang bagus untuk profitabilitas
di atas rata-rata.
 Lingkungan industri pada dasarnya tidak menarik jika
prospek laba perusahaan dalam industri tersebut sangat
rendah.
FAKTOR YANG PERLU DIPERTIMBANGKAN
DALAM MENILAI DAYA TARIK INDUSTRI
 Bagaimana perusahaan dipengaruhi oleh keadaan lingkungan makro.
 Apakah kekuatan kompetitif yang kuat menekan profitabilitas industri ke tingkat di bawah
standar.
 Apakah kehadiran pelengkap dan kemungkinan tindakan kooperatif meningkatkan prospek
perusahaan.
 Apakah profitabilitas industri akan dipengaruhi secara menguntungkan atau tidak
menguntungkan oleh kekuatan pendorong yang berlaku.
 Apakah perusahaan menempati posisi pasar yang lebih kuat daripada pesaing.
 Apakah ini mungkin berubah dalam proses interaksi kompetitif.
 Seberapa baik strategi perusahaan memberikan faktor keberhasilan kunci industri.
ATRAKTIVITAS INDUSTRI TIDAK SAMA BAGI SEMUA
PESERTA

●Pihak luar industri mungkin menyimpulkan bahwa mereka memiliki sumber

daya untuk dengan mudah menghalangi hambatan untuk memasuki industri
yang menarik, sementara pihak luar lainnya mungkin menganggap industri
yang sama tidak menarik karena mereka tidak ingin menantang pemimpin
pasar dan memiliki peluang yang lebih baik di tempat lain.
Daya tarik industri tertentu sebagian besar bergantung pada apakah
perusahaan memiliki sumber daya dan kemampuan untuk menjadi sukses
dan menguntungkan secara kompetitif di lingkungan itu.
APA YANG DIPUTUSKAN PESAING SAAT INI TENTANG
INDUSTRINYA?
 Ketika pesaing memutuskan suatu industri menarik, ia harus berinvestasi
secara agresif untuk menangkap peluang yang dilihatnya dan untuk
meningkatkan posisi kompetitif jangka panjangnya dalam bisnis.
 Ketika pesaing yang kuat menyimpulkan bahwa industrinya relatif tidak
menarik dan tidak memiliki peluang, ia dapat memilih untuk melindungi
posisinya saat ini, berinvestasi dengan hati-hati jika ada, dan mencari peluang
di industri lain.
 Perusahaan yang secara kompetitif lemah dalam industri yang tidak menarik
mungkin melihat pilihan terbaiknya sebagai menemukan pembeli, mungkin
saingan, untuk memperoleh bisnisnya.
ANALISIS SWOT LINGKUNGAN BISNIS EKSTERNAL PT
UNILEVER TBK
ANALISIS SWOT LINGKUNGAN BISNIS EKSTERNAL PT
UNILEVER TBK
TERIMA KASIH