MEMULAI DAN

MENYETUJUI PROSES
PERENCANAAN STRATEGIS
 Tujuan dari langkah pertama dalam Siklus Perubahan Strategi
adalah untuk mengembangkan kesepakatan awal tentang
upaya perencanaan strategis secara keseluruhan dan langkah-
langkah perencanaan utama di antara pembuat keputusan
internal atau pemimpin.
Dukungan dan komitmen dalam memberikan informasi penting dalam upaya
perencanaan: siapa yang harus dilibatkan, kapan poin keputusan akan terjadi,
persyaratan utama untuk proses yang sukses, dan argumen apa yang mungkin
meyakinkan di berbagai titik dalam proses. Serta menyediakan sumber daya
penting: legitimasi, penugasan staf, anggaran, dan ruang pertemuan.
 Setiap upaya perencanaan strategis pada dasarnya adalah
sebuah drama yang harus memiliki setting yang benar; tema;
plot dan subplot; aktor; adegan; awal, tengah, dan kesimpulan;
dan interpretasi (Mangham & Overington, 1987 ; Bryant,
2003)
FOKUS PERENCANAAN DAN HASIL YANG
DIINGINKAN

Langkah dari proses perencanaan akan menghasilkan kesepakatan tentang

beberapa masalah:
1. Tujuan dan nilai upaya perencanaan strategis
2. Organisasi proyek, termasuk siapa sponsor dan pendukungnya
3. Organisasi, unit, kelompok, atau orang yang harus terlibat, dan dengan
cara apa
4. Langkah-langkah spesifik yang harus diikuti, bagaimana Web dan
informasi dan teknologi komunikasi akan digunakan, dan jalannya terus
menerus umpan balik dan pembelajaran akan terjadi
5. Bentuk dan waktu laporan
6. Komitmen sumber daya untuk memulai usaha
7. Persyaratan utama untuk usaha yang sukses
 Upaya perencanaan strategi harus fokus pada bagian organisasi yang
dikendalikan, diawasi, atau dipengaruhi oleh pembuat keputusan utama yang
tertarik untuk terlibat dalam perencanaan strategis.
Dengan kata lain, hanya dalam keadaan yang tidak biasa akan masuk
akal untuk mengembangkan rencana strategis untuk organisasi atau bagian
dari organisasi di mana pembuat keputusan utama yang terlibat dalam upaya
tidak memiliki kendali, atau yang tidak memiliki tanggung jawab.
Tahapan Proses Kesepakatan :

1. Memulai proses
2. Memperkenalkan konsep perencanaan strategis
3. Mengembangkan pemahaman tentang apa artinya dalam
praktik
4. Memikirkan beberapa implikasi yang lebih penting dalam
kaitannya dengan komitmen yang diperlukan dan
persyaratan lain untuk sukses
5. Mengembangkan komitmen terhadap perencanaan strategis
6. Mencapai kesepakatan yang sebenarnya
 Tujuan dan nilai dari upaya perencanaan strategis kemungkinan besar
akan diakui secara luas oleh pihak-pihak yang terkena dampak, yang
mengarah pada sponsor dan legitimasi yang luas. Sponsorship yang luas
menghilangkan kecurigaan bahwa upaya tersebut adalah permainan
kekuasaan oleh kelompok kecil. Para perencana mendapatkan kendali karena
musyawarah biasanya akan lintas fungsi daripada di bawah kendali unit atau
departemen mana pun.
 Kasus Loft adalah yang paling jelas dari tiga kasus yang difokuskan
dalam buku ini. Sebagaimana dikemukakan di Bab Satu, ada kesepakatan
umum bahwa sudah waktunya untuk proses perencanaan strategis berikutnya.
Konferensi tersebut melibatkan sekitar 150 penulis, guru, pustakawan, orang
tua, dan siswa dalam diskusi tentang akses digital, perubahan bentuk tulisan
dan membaca, pendidikan remaja, peran perpustakaan, dan karya Loteng.
Konferensi tersebut membantu menetapkan banyak konteks untuk proses
perencanaan strategis yang akan datang.
Finding the Right People
Tujuan dari analisis pemangku kepentingan pada titik ini adalah untuk membantu
proses yang sponsor memutuskan siapa yang harus dilibatkan dalam negosiasi
kesepakatan awal baik karena mereka memiliki informasi yang tidak dapat diperoleh
sebaliknya, atau dukungan mereka diperlukan untuk memastikan keberhasilan
implementasi inisiatif yang dibangun berdasarkan analisis. .
Sekali lagi, secara umum orang harus dilibatkan jika mereka memiliki informasi yang
tidak dapat diperoleh dengan cara lain, atau jika partisipasi mereka diperlukan untuk
memastikan proses perencanaan strategis yang berhasil.
Langkah-langkahnya adalah sebagai berikut:

1. Menggunakan Teknik Analisis Dasar, Kisi Daya versus Minat, Diagram

Pengaruh Pemangku Kepentingan, Basis Kekuasaan - Diagram Arah
Kepentingan, dan Perencanaan Partisipasi Matriks. Langkah ini berguna
dalam membantu sponsor dan pendukung dalam upaya perubahan
berpikir secara strategis tentang bagaimana menciptakan ide dan koalisi
yang diperlukan untuk upaya mencapai kesimpulan yang sukses.
2. Setelah meninjau hasil analisis ini, sekelompok besar pemangku
kepentingan dapat dikumpulkan. Kelompok yang berkumpul harus
diminta untuk bertukar pikiran tentang daftar pemangku kepentingan
yang mungkin perlu dilibatkan dalam upaya perubahan.
3. Setelah analisis ini selesai, kelompok harus didorong untuk memikirkan
dengan hati-hati siapa yang tidak hadir dalam pertemuan tetapi harus
hadir pada pertemuan berikutnya. Kelompok harus dengan hati-hati
memikirkan konsekuensi positif dan negatif dari melibatkan - atau tidak
- pemangku kepentingan lain atau perwakilan mereka, dan dengan cara
apa melakukannya.
4. Setelah percakapan ini selesai, kelompok penuh harus dikumpulkan.
kelompok yang mencakup semua orang yang harus dilibatkan dalam
analisis pemangku kepentingan. Analisis sebelumnya mungkin perlu
diulangi, setidaknya sebagian dengan kehadiran seluruh kelompok,
untuk membuat koreksi atau modifikasi yang diperlukan untuk analisis
sebelumnya dan membuat semua orang setuju dan berkomitmen untuk
bergerak maju.
5. Akhirnya, setelah kelompok penuh bertemu, dimungkinkan untuk
menyelesaikan berbagai kelompok yang akan memiliki peran untuk
dimainkan dalam upaya perubahan: sponsor dan juara, kelompok
koordinator, tim perencanaan, dan berbagai kelompok penasihat atau
pendukung. Mungkin masuk akal untuk mengisi Matriks Perencanaan
Partisipasi, yang terdapat di Sumber Daya A.
An Opening Retreat
Untuk sebuah organisasi, seringkali cara terbaik untuk mencapai kesepakatan
awal adalah dengan mengadakan “retreat”. Seringkali pembuat keputusan
membutuhkan pengenalan semacam itu sebelum mereka bersedia sepenuhnya
untuk mendukung upaya perencanaan strategis. Karena perencanaan strategis
memiliki arti yang berbeda bagi orang yang berbeda, pengantar seperti itu
dapat berguna bahkan jika banyak pembuat keputusan utama memiliki
pengalaman yang cukup dengan perencanaan strategis.
Format Hari Pertama “Retreat”
Pagi : Presentasi dan diskusi tentang sifat, tujuan, dan proses upaya
perencanaan strategis.

Siang : Presentasi dari perwakilan organisasi serupa itu terlibat dalam

perencanaan strategis, menyoroti manfaat dan kewajiban proses.

Sore : Analisis dan diskusi studi kasus tertulis, serta instruksi dalam teknik
khusus yang diperlukan untuk strategi sukses perencanaan, seperti curah
pendapat, teknik kartu atau penggunaan pemetaan strategi yang berorientasi
pada tindakan proses
Pada hari pertama harus jelas apakah keputusan ingin melanjutkan atau tidak.
Jika demikian, hari kedua mungkin diatur sebagai berikut:
Pagi : Analisis dasar pemangku kepentingan, jaringan kepentingan, dan
diagram kepentingan pemangku kepentingan, tinjauan mandat, review dari
pernyataan misi yang ada, atau pengembangan draf pernyataan misi.

Siang :Seorang pembicara menyajikan contoh kasus lain.

Sore : Analisis SWOC/T, identifikasi awal masalah strategis, dan langkah

selanjutnya.
“Retreat” tidak boleh berakhir sampai kesepakatan tercapai tentang langkah-
langkah selanjutnya dalam proses tersebut dan siapa yang akan bertanggung
jawab atas apa yang ada di setiap langkah. Jika sebuah kelompok dapat
mencapai kesepakatan cepat di setiap titik, kurang dari tiga hari mungkin
sudah cukup. Jika kesepakatan cepat tidak memungkinkan, lebih banyak
waktu mungkin diperlukan untuk menyelesaikan berbagai tugas, dan sesi
mungkin harus dilakukan selama beberapa minggu.
Hasil yang Mungkin Dibutuhkan jika Proses
Perencanaan Strategis Ingin Berhasil.
 Namun, kesepakatan awal tidak akan berarti, kecuali jika didasarkan pada
beberapa hasil berorientasi proses yang tidak berwujud. Jika mereka
diperkaya dan disebarkan ke seluruh jaringan yang relevan, maka hasil
berorientasi konten yang tidak berwujud dan penting akan dihasilkan.
Rencana tersebut hanya akan mencatat perubahan yang telah terjadi di hati
dan pikiran para pemangku kepentingan utama. Dengan kata lain, jika
elemen tidak berwujud sudah ada, maka hasil nyata akan mengikuti.
DESAIN PROSES DAN PEDOMAN
TINDAKAN
1. Beberapa orang atau kelompok harus memulai dan memperjuangkan
proses tersebut. Dalam setiap kasus prosesnya bekerja sebagian besar
karena ada orang yang terlibat - biasanya pengambil keputusan dan
pemimpin - yang bertindak sebagai juara proses (Kanter, 1983, hal.296;
Bryson & Roering, 1988, 1989; Crosby & Bryson, 2005).
2. Mungkin diinginkan bagi para pemrakarsa untuk melakukan penilaian
cepat terhadap "Kesiapan" organisasi untuk terlibat dalam perencanaan
strategis. Penilaian harus mencakup misi organisasi saat ini, anggaran,
manajemen keuangan, sumber daya manusia, informasi teknologi, dan
sistem komunikasi; Kepemimpinan dan manajemen kemampuan; biaya
dan manfaat yang diharapkan dari perencanaan strategis proses; dan
bagaimana mengatasi hambatan yang diantisipasi.
3. Beberapa orang atau kelompok harus mensponsori proses untuk
memberinya legitimasi.
4. Beberapa pekerjaan analisis pemangku kepentingan awal mungkin
diperlukan sebelum Sekelompok orang yang "benar" dapat ditemukan
untuk menempa inisial yang efektif persetujuan.
5. Putuskan apakah kesepakatan awal yang dirinci dan dinegosiasikan
bersama atau tidak dibutuhkan.
6. Membentuk komite koordinasi perencanaan strategis atau gugus tugas,
jika dibutuhkan.
7. Jika sudah dibentuk panitia koordinator, gunakan itu sebagai mekanisme
musyawarah, konsultasi, negosiasi, pemecahan masalah, atau buffering
di antara organisasi, unit, kelompok, atau orang yang terlibat.
8. Proses akan mengalir lebih lancar dan efektif jika komite koordinasi dan
dewan kebijakan lain yang terlibat adalah badan pembuat kebijakan
yang efektif.
9. Bentuk tim perencanaan strategis jika diperlukan. Secara teori, sebuah
tim akan diberi tugas memfasilitasi pengambilan keputusan oleh komite
perencanaan strategis
10. Pengambil keputusan mungkin membutuhkan orientasi dan pelatihan
tentang sifat, tujuan, dan proses perencanaan strategis sebelum mereka
bisa menegosiasikan kesepakatan awal.
11. Urutan kesepakatan "awal" di antara yang berkembang secara berturut-
turut kelompok pembuat keputusan kunci mungkin diperlukan sebelum
skala penuh upaya perencanaan strategis dapat dilanjutkan.
12. Sadarilah bahwa banyak hal akan berubah selama Siklus Strategi
berubah.
13. Perlu diingat bahwa kesepakatan awal yang baik harus memberikan
manfaat persiapan untuk setiap perubahan besar yang mungkin terjadi.
14. Dalam situasi yang kompleks, pengembangan kesepakatan awal akan
berujung pada titik keputusan besar pertama. Jika kesepakatan efektif
tidak dapat dicapai di antara pembuat keputusan kunci, maka upaya itu
harus dilakukan tidak dilanjutkan.
Permulaan perencanaan strategis terutama melibatkan tiga rangkaian
sederhana kegiatan untuk banyak organisasi:
(1) Mengumpulkan aktor-aktor kunci (sebaiknya keputusan kunci pembuat);
(2) Bekerja melalui pemikiran strategis, tindakan, dan proses pembelajaran;
dan
(3) Mengajak orang melakukan sesuatu yang praktis tentang apa yang
sebenarnya penting bagi organisasi.
KESIMPULAN
Kesepakatan awal pada dasarnya adalah pemahaman di antara pembuat keputusan
internal utama atau pemimpin opini tentang upaya perencanaan strategis secara
keseluruhan. Saat kisah itu sendiri terungkap, konten dan detail akan ditambahkan ke
sketsa ini, bersama dengan kejutan dan kejutan, menjadikannya drama yang kaya,
instruktif, dan emosional yang dijalani oleh para aktor. Jika tidak ada kesepakatan
seperti itu, cerita mungkin tidak akan pernah mencapai klimaks atau kesimpulan.
Perjanjian awal yang efektif pada akhirnya membantu para pemimpin, manajer, dan
perencana mengangkat dan menyelesaikan masalah utama.

Pertimbangan tentang masalah ini membantu koalisi politik yang efektif bersatu. Jika
tidak, masalah dan jawaban cenderung mengalir secara acak melalui organisasi yang
terputus dari sumber daya dan keputusan yang diperlukan untuk tindakan yang efektif.
Kelangsungan hidup organisasi, apalagi keefektifan, dengan sendirinya akan menjadi
acak, dan pembuat keputusan kunci akan melepaskan tanggung jawab mereka untuk
fokus pada tujuan organisasi dan pengejaran mereka. Bersama-sama, kedua langkah ini
menetapkan tujuan organisasi yang akan dicapai secara strategis.
TERIMAKASIH