Teori-teori Kepemimpinan

Flora
 C. Pendekatan Situasional/
Contingency
• Penelitian komparatif mengenai cara perilaku
manajerial beragam antar situasi memberikan bbrp
pandangan yg berguna ttp ini mrpk pendekatan tidak
langsung utk menentukan jenis kepemimpinan yg
optimal dlm sebuah situasi ttt
• Pendekatan langsung : menentukan bgm ciri atau
perilaku pemimpin berhubungan dg indikator
efektivitas kepemimp dlm situasi berbeda
• Variabel moderator situasional : aspek situasi yg
memperkuat atau menghapuskan pengaruh dari ciri
atau perilaku dari seorang pemimpin
• Teori kontingensi (berguna saat melibatkan variabel yg
menghalangi utk menjelaskan mengapa pengaruh dari
perilaku atau hasilnya beragam antarsituasi) : teori yg
menjelaskan efektivitas kepemimpinan dalam variabel
moderator situasional
1. Model Fiedler : Least Preferred Co –Worker

(LPC)
• Mengemukakan bahwa kinerja kelompok
yang efektif bergantung pada penyesuaian
yang tepat antara gaya pemimpin dalam
berinteraksi dengan bawahan dan pada
tingkat mana situasi memberikan kendali
dan pengaruh kepada pemimpin tersebut.
• Model ini menyatakan bahwa gaya
kepemimpinan yang paling efektif
tergantung pada situasi yang dihadapi dan
perubahan gaya bukan merupakan suatu
hal yang sulit.
Menjelaskan bgm situasi menengahi hubungan
antara efektivitas kepemimpinan dg ukuran ciri
yg disebut nilai LPC rekan yg paling tidak disukai
Nilai LPC ditentukan dg
a.meminta seorang pemimpin utk memikirkan
semua rekan kerja lama dan yg ada saat ini
b.memilih salah satunyg sulit bekerja sama dg
pemimpin m
c.memberikan peringkat orang ini pd sekumpulan
skala sifat bipolar (bersahabat-tidak bersahabat,
kooperatif-tidak kooperatif, efisien-tidak efisien)
• Untuk itu Fiedler melakukan penilaian
untuk :
a. Mengidentifikasi gaya kepemimpinan
melalui kuesioner Least Preferred Co –
Worker (LPC) yaitu suatu instrumen
untuk mengukur apakah seseorang
berorientasi :
Tugas (LPC positif  semakin berpikir
positif terhadap rekan kerja)
Hubungan (LPC negatif  semakin
berpikir negatif terhadap rekan kerja)
b. Mendefinisikan situasi dinilai
berdasarkan :
Hubungan pemimpin anggota / leader-
member relationship : tingkat
keyakinan,kepercayaan dan hormat
bawahan terhadap pemimpin mereka
Struktur Tugas / task structure : tingkat
prosedur penugasan pekerjaan (struktur
atau tidak terstruktur)
Kekuasaan Jabatan / Position power :
pengaruh yang muncul dari jabatan
struktural formal.
Setelah dihitung LPC dan didefisinikan
situasi
akhirnya disesuaikan keduanya.
Rice (1978) :
• Pemimpin yg LPC rendah : menghargai
keberhasilan tgs
• Pemimpin yg LPC tinggi : menghargai
keberhasilan antar pribadi
 Hubungan dlm model kontingensi LPC
Oktan Hub Pimp- Struktur Tgs Kekuasaan Pemimpin efektif
Angg posisi

1 baik Terstruktur Kuat LPC rendah

2 baik Tdk terstruktur Lemah LPC rendah
3 baik Tdk terstruktur Kuat LPC rendah
4 baik Tdk terstruktur Lemah LPC rendah
5 buruk Terstruktur Kuat LPC kuat
6 buruk terstruktur Lemah LPC kuat
7 buruk Tdk terstruktur Kuat LPC kuat
8 buruk Tdk terstruktur lemah LPC rendah
• Pemimpin yang berorientasi tugas cenderung berprestasi lebih baik
dalam situasi yang menguntungkan (I, II, III) dan dalam situasi yang tidak
menguntungkan (VIII)
• Pemimpin yang berorientasi hubungan cenderung berprestasi lebih baik
dalam situasi yang cukup menguntungkan (IV, V, VI)
Kelemahan kontingensi LPC :
• Nilai LPC merupakan ukuran dalam pencarian makna
(Schriesheim & Kerr, 1977)
• Intepretasinya telah berubah dlm cara tidak beraturan,
dan intepretasi saat ini adalalah spekulatif
• Nilai LPC mungkin tdk stabil seiring dg berjalannya
waktu dan dpt mjd lbh rumit dr yg diperkirakan (Yukl,
1970)
• Model tsb bkn benar2 sebuah teori krn tdk
menjelaskan bgmn nilai LPC seorang pemimpin
mempengaruhi kinerja kelompok (Ashour, 1973)
• Skala LPC tdk dpt memenuhi persyaratan utk sebuah
perangkat seleksi yg sah
2. Teori Situasional Harshey dan Blanchard
(Situasional Life-Cycle Theory / SLT)
• Adalah teori kontijensi yang memusatkan
perhatian perkembangan dan kematangan
pada pengikut . Mengatakan :
 Jika pengikut tidak mampu & tidak ingin
melakukan tugas pemimpin perlu
memberikan alasan yg khusus dan jelas
 Jika pengikut tidak mampu & ingin
pemimpin perlu memaparkan orientasi tugas
tugas yg tinggi
 Jika pengikut mampu & tidak ingin,
pemimpin perlu mendukung dan partisipatif
 Jika pengikut mampu & ingin, pemimpin
tidak perlu berbuat banyak
Ada 4 tingkat kematangan bawahan,
yaitu:
•M 1 : bawahan tidak mampu dan tidak
mau atau tidak ada keyakinan
•M 2 : bawahan tidak mampu tetapi
memiliki kemauan dan keyakinan bahwa
ia dpt
•M 3 : bawahan mampu tetapi tidak
mempunyai kemauan dan tidak yakin
•M 4 : bawahan mampu dan memiliki
kemauan dan keyakinan untuk
menyelesaikan tugas.
Ada 4 gaya yang efektif untuk diterapkan yaitu:
•Gaya 1 : telling (penjelasan), pemimpin memberi
instruksi dan mengawasi pelaksanaan tugas dan
kinerja anak buahnya.
•Gaya 2 : selling (menjual), pemimpin
menjelaskan keputusannya dan membuka
kesempatan untuk bertanya bila kurang jelas.
•Gaya 3 : participating (partisipasi), pemimpin
memberikan kesempatan untuk menyampaikan
ide-ide sebagai dasar pengambilan keputusan.
•Gaya 4 : delegating (pendelegasian), pemimpin
melimpahkan keputusan dan pelaksanaan tugas
kepada bawahannya.
3. Leader Member Exchange (LMX)
Theory

• Para pemimpin menciptakan

kelompok - dalam dan kelompok – luar.
•Bawahan dengan status kelompok –
dalam akan berkinerja, memiliki tingkat
pengunduran diri lebih rendah dan
tingkat kepuasan kerja lebih tinggi
4. Path-Goal Theory/Teori Jalur-Tujuan

• Teori yg menyatakan bahwa tugas

pemimpin adalah mendampingi pengikut
dalam meraih sasaran mereka dan
memberikan pengarahan dan atau
dukungan yg perlu untuk menjamin
sasaran mereka selaras dengan
keseluruhan sasaran kelompok /organisasi
• Jika tugas sangat terstruktur perilaku pemimpin yang direktif
tidak menimbulkan/berkaitan dengan kepuasan bawahan.
• Jika tugas sangat terstruktur perilaku pemimpin yang suportif
menimbulkan/berkaitan dengan kepuasan bawahan.
Versi baru perilaku pemimpin menurut House dan
Mitchell (1974):
• Kepemimpinan suportif : memberikan perhatian thd
kebutuhan bawahan, yg memperlihatkan perhatian
akan kesejahteraan mereka dan menciptakan iklim yg
bersahabat dlm unit kerja
• Kepemimpinan mengarahkan : membiarkan
bawahan mengetahui apa yg diharapkan utk mereka
lakukan, memberikan bimbingan khusus, meminta
bawahan utk mengikuti peraturan dan prosedur,
pembuatan jadwal dan mengkoordinasikan pekerjaan
• Kepemimpinan partisipatif : berkonsultasi dg para
bawahan dan mempertimbangkan opini dan usulan
mereka
• Kepemimpinan berorientasi keberhasilan :
menetapkan sasaran yg menantang, mencari
perbaikan kinerja, menekankan kinerja yg luar biasa,
dan memperlihatkan keyakinan bahwa bawahan akan
mencapai standar yg tinggi
 Menurut teori jalur sasaran, pengaruh dr perilaku pemimpin pd
kepuasan dan upaya bawahan bergantung pd aspek situasi,
termasuk karakteristik tugas dan karakteristik bawahan
Variabel moderator situasional menentukan potensi
meningkatnya motivasi bawahan dan cara dimana
pemimpin hrs bertindak utk meningkatkan motivasi
Variabel situasional mempengaruhi pilihan bawahan akan
sebuah pola perilaku kepemimpinan ttt, dan mempengaruhi
dampak pemimpin thd kepuasan bawahan
Hubungan sebab akibat dlm teori jalur-sasaran dari
kepemimpinan

Variabel yg mengganggu Variabel hasil akhir

Variabel sebab akibat
Harapan dan valensi Upaya dan kepuasan
Perilaku pemimpin bawahan bawahan

Variabel moderator Situasional

Karakteristik tgs dan lingkungan

Karakteristik bawahan
 Hubungan sebab akibat utk pengaruh dr
kepemimpinan suportif pd upaya bawahan
 Hubungan sebab akibat utk pengaruh
kepemimpinan mengarahkan pd upaya bawahan

Meningkatkan Meningkatkan
besaran valensi hasil utk
insentif keberhasilan tgs
5. Model Normatif Vroom – Yetton

•Teori yang memberikan serangkaian aturan

untuk menentukan bentuk dan banyaknya
pengambilan keputusan partisipatif dalam
situasi yang berbeda – beda. Robbins
•Model yang menjelaskan bagaimana
seorang pemimpin harus memimpin dalam
berbagai situasi. Model ini menunjukkan
bahwa tidak ada corak kepemimpinan
tunggal yg dapat diterapkan pada semua
situasi. (Gibsons)
Perbandingan 3 pendekatan teori kepemimpinan
Hubungan Pemimpin-Bawahan-Situasi

KEMAMPUAN
DAN KUALITAS
PEMIMPIAN

KEMAMPUAN
SITUASI DAN KUALITAS
BAWAHAN
 Faktor Yg Mempengaruhi Perilaku
Kepemimpinan
 Faktor Makro :
o Sosial Kebudayaan
o Kondisi Perekonomian
o Organisasional
 Faktor Mikro :
o Pengharapan dan perilaku atasan
o Pengharapan dan perilaku bawahan
o Kepribadian dan latar belakang pemimpin
o Tingkatan organisasi dan besarnya kelompok
Isu – isu Kontemporer

• Ada atau tidak adanya kepercayaan

menjadi isu kepemimpinan yg sangat
penting dalam organisasi dewasa ini.
•Kepercayaan : pengharapan positif bahwa
orang lain tidak akan bertindak
oportunistik oportunistik  orang lain
tidak memanfaatkan diri kita
5 dimensi kunci kepercayaan

•Integritas : merujuk pada kejujuran &

kebenaran
• Kompetensi : mencakup pengetahuan
dan keterampilan teknis dan
interpersonal
•Konsistensi : terkait dengan kehandalan
dalam menangani situasi
•Loyalitas : keingingan melindungi orang
lain (biasanya atasan)
•Keterbukaan : kejujuran thd orang lain
Teori Kepemimpinan Kontemporer

•Isu kontemporer menekankan

pemimpin sebagai “pembentuk makna”.
•Pembentuk Makna : menggunakan kata
– kata, gagasan, dan kehadiran fisik
untuk mengendalikan bawahan.
• Kepemimpinan Kharismatis : pengikut terpicu
kemampuan kepemimpinan heroik/luar biasa
ketika mereka mengamati perilaku pemimpin
mereka.
• Kepemimpinan Transformasional (Robert
House) : pemimpin yang menginspirasi
pengikut u/ melampaui kepentingan-pribadi
mereka dan mampu membawa dampak
mendalam dan luar biasa pada para pengikut.
• Kepemimpinan Visioner : kemampuan
menciptakan dan mengartikulasikan visi yang
realistis, kredibel, dan menarik mengenai masa
depan organisasi.
Terima kasih