DECISION MAKING

Tiga Kategori Pekerjaan Manajer

(Mintzberg, 1973)

1. Peran Interpersonal: figur

kepala, pemimpin, penghubung.
2. Peran Informasional: monitor,
diseminator, jurubicara.
3. Peran Keputusan: entrepreneur,
menangani kekacauan, pengatur
alokasi sumberdaya, negosiator.
Ketrampilan Manajerial yg dibutuhkan
untuk meningkatankan Kinerja SKPD
 Lingkungan Sistem
Pemda
Lembaga
Kab.
donor
Supplier Masy

Dinkes
…..? Kab. Pelanggan

Serikat
Buruh LSM
RSUD …..?
 Making Decision is a Fundamental Life Skill
Irasional > Rasional

Spiritual

Filosofi/ Nilai/ Budaya

Konsep/ Tujuan

Strategi/ taktik

Operasional/ praktek/ aksi

(course of action)

Rasional > Irasional

While hard data may inform our intellect, it is largely soft data that generates wisdom…Hard information is often
limited in scope, lacking richness, and often fails to encompass important non economic and non quantitative
factors.
Henry Mintzberg, The Rise and Fall of Strategic Thinking
PENGAMBILAN KEPUTUSAN RASIONAL
Situasi terbaik dalam memanfaatkan pertimbangan Rasional
• masalah yang terstruktur (mis. Masalah permesinan)
• apabila data terpercaya tersedia untuk analisis
• tersedia contoh untuk memahami kondisi sejenis

Kelebihan Kekurangan
Metode yang teruji dan mapan Diasumsikan sudah ada pengetahuan
Fokus pada pengumpulan data dan yang akan dihasilkan
kriteria yang ditetapkan Model linier dan tidak dinamis

Mengurangi subyektifitas (mengikuti langkah-langkah

Efisien – tergantung teknologi yang
diterapkan (pengumpulan dan
pengolahan serta presentasi data)
Yang umum digunakan konsep dasar
BCR (Benefit-Cost Ratio) dan
Probabilitas  hasilnya ‘kepuasan’
atau ‘optimasi’/ ‘maksimasi’
keterkaitan)
Dimunculkan sebagai sebagai
obyektif namun pengambilan
keputusan oleh siapapun
membutuhkan justifikasi pribadi (tidak
bebas nilai)

“It is impossible to be purely rational”

- Herbert Simon, Nobel Prize Winner
 Steps in the Rational
Decision-Making Process
Langkah Penjelasan Contoh

1. Mengidentifikasi dan Adanya desakan-stimulus Skor UAN tidak mencapai

Mendefinisikan masa- untuk membuat keputusan. target – rendahnya kompetensi
lah Stimulus dapat negative guru
(masalah) atau positif (pe-
luang)

2. Mengumpulkan data Data dan informasi digunakan Kepala sekolah mengumpulkan

dan informasi sebagai dasar dalam pengam- data guru: kualifikasi, penga-
bilan keputusan laman, kesejahteraan, kete-
rampilan/pelatihan, dsb.

3. Mengembangkan Dikembangkan alternatif untuk Kepala sekolah mengembang-

alternatif solusi. Semakin penting kan alternative solusi: pelati-
keputusan semakin banyak han, studi lanjut, pembinaan,
alternatif perlu dipertimbang- kenaikan insentif, dsb.
kan

4. Menganalisi alternatif Setiap alternatif dianalisis Pelatihan mungkin merupakan

kelayakannya: keberterimaan yang paling diinginkan dan
(kepuasan) dan juga konsek- efisien untuk para guru
wensinya.

Copyright © by Houghton Mifflin Company.

All rights reserved. 9–11
 Steps in the Rational
Decision-Making Process (cont’d)
Step Detail Example

4. Memilih alternatif Mempertimbangkan semua Studi lanjut membutuhkan biaya

terbaik faktor-faktor situasional dan banyak sehingga pelatihan
memilih yang paling tepat dipertimbangkan paling efektif dan
dengan situasi pimpinan efisien

5. Alternatif yang dipilih Kepala sekolah perlu menetapkan

Mengimplementas diimplentasikan ke dalam siapa saja yang perlu mendapat
ikan alternatif sistem organisasi prioritas pelatihan
yang dipilih mempertimbangkan peraturan
sekolah

6. Monitoring, Pimpinan perlu melakukan Kepala sekolah melihat ada

evaluasi dan monitoring dan evaluasi tidaknya peningkatan nilai UAN 1
umpan balik keberhasilan alternative yang tahun kedepan dan menentukan
dipilih urgensi pelatihan bagi guru di masa
depan.

Copyright © by Houghton Mifflin

Company. All rights reserved.
9–12
 Rumus Keputusan Efektif

Effective Decision =
Quality (Q) x Acceptability (A)

• Quality diketahui dari tingkatan faktor

teknis dan rasionalitas yang tinggi
• Acceptability diketahui dari tingkatan
dukungan dan kepatuhan terhadap
keputusan yang dibuat
 Tiga Jenis Keputusan

• D : Q/A
Keputusan berkualitas, tapi penerimaan
rendah
• D :A/Q
Penerimaan tinggi, tapi kualitas rendah
• D:A=Q
Penerimaan tinggi,kualitas tinggi
 4 Tipe Model Umum Pengambilan
Keputusan
 Iconic (Scale) Models.   Mathematical (Quantitative)
penyederhanaan dari model Models. 
abstrak; replika fisik dari sebuah hubungan yang kompleks dari
sistem, biasanya berdasarkan banyak sistem umumnya tidak
perbedaan skala dibandingkan dapat sepenuhnya terwakili. Untuk
aslinya dapat mengabstraksikannya
diperlukan pemanfaatan model-
model matematis. (Probability, B/C
 Analog Models.  ratio, others)
berlawanan dengan model iconic,
tidak mirip dengan sistem yang riel
tetapi mempunyai perilaku yang  Mental models
mirip. memberikan gambaran subyektif
bagaimana seseorang memikirkan
tentang suatu situasi.
 Model
Model Pengambilan
Pengambilan Keputusan
Keputusan Manajerial
Manajerial

• Model Ekonomi-Rasional
– Kerangka perspektif bagaimana suatu keputusan diambil dengan asumsi
bahwa pengambil keputusan memiliki informasi akurat yang lengkap

• Model Keputusan-Perilaku (Behavioral Decision)

– Tidak seperti Model Ekonomi-Rasional, model Keputusan-Perilaku ini
memahami adanya keterbatasan manusia yang membuat keputusan
rasional sulit untuk dicapai.
 Decision-Making Styles
• Dimensions of Decision-Making Styles
– Cara berpikir
• Rational, orderly, and consistent
• Intuitive, creative, and unique

– Toleransi ambigu
• Low tolerance: require consistency and order
• High tolerance: multiple thoughts simultaneously

6–17
Decision-Making Matrix

6–18
 Decision-Making Styles (cont’d)
• Tipe pembuat keputusan
– Directive
• Use minimal information and consider few alternatives.
– Analytic
• Make careful decisions in unique situations.
– Conceptual
• Maintain a broad outlook and consider many alternatives in
making decisions.
– Behavioral
• Avoid conflict by working well with others and being
receptive to suggestions.

6–19
 Gaya Pengambilan Keputusan
1. Gaya Direktif (Pengarahan)
adalah Suatu gaya pengambilan keputusan
dengan ambiguitas/ketidakjelasan yang
rendah dan cara berpikirnya yang rasional
2. Gaya Analitis
adalah suatu gaya pengambilan keputusan
dengan toleransi yang tinggi terhadap
ambiguitas/ketidakjelasan dan cara
berpikirnya rasional
3. Gaya Konseptual
adalah suatu gaya pengambilan keputusan
dengan toleransi yang tinggi untuk
ambiquitas /ketidakjelasan dan cara berpikir
intuitif yang tinggi juga
4. Gaya Perilaku
adalah suatu gaya pengambilan keputusan
dengan toleransi yang rendah untuk
ambiquitas/ketidakjelasan dengan cara
berpikir intuitif yang tinggi
The Manager’s Decision Role
Proses Pengambilan Keputusan
 Behavioral
Behavioral Decision
Decision Model
Model
Satu konsep yang penting untuk dipahami dalam proses
pengambilan keputusan:

Bounded
Rationality
Mengenal keterbatasan manusia
oleh adanya pembatasan
organisasional, seperti waktu,
informasi, sumberdaya, dan juga
kapabilitas mentalnya
Satisficing
Suatu pencarian sampai dengan
tingkat memuaskan dan tidak
perlu sampai sempurna atau
optimal
Intuition
Analisis yang tidak disadari
berdasarkan pengalaman (yang
lalu) Lima aspek intuisi:
pengalaman, nilai atau etika,
mental bawah sadar,
perasaan, kognisi.
Escalation of
Commitment
peningkatan komitmen terhadap keputusan
sebelumnya walaupun ada bukti bahwa
keputusan itu mungkin keliru.
 Hambatan dalam Membuat Keputusan

Kekuatan x Ego = Kelemahan

• Confidence (percaya diri)
• Quickness (kecepatan)
• Sharp wit (bijak)
• Determination
• Dedication
• Commitment
• Perseverance (tekun)
• Persuasive
Sense of infallibility (tidak merasa bersalah)
Overhastiness (terlalu terburu-buru)
Abrasiveness (pembawaan kasar)
Inflexibility
Workaholism
Intolerance
Resistance to change (kaku)
Manipulation

- Adapted from The Paradox of Success by John O’Neil

Apa yang membuat keputusan berkualitas?

Kewaspadaan dapat meningkatkan

kualitas keputusan. Kewaspadaan
yang dimaksud di sini adalah
adanya perhatian terhadap
prosedur pengambilan keputusan
yang benar
 Strategi Umum Pengambilan Keputusan
Spontanitas
Memilih opsi pertama yang muncul dalam
benak/pikiran; tanpa menghiraukan adanya
pilihan alternatif lainnya
Patuh
Mengikuti aturan atau tata nilai atau kesepakatan
Penundaan
Menunda pemikiran dan tindakan sampai tinggal
terbatas beberapa opsi saja
Menyulitkan
Terakumulasinya banyak informasi sehingga
membingungkan dalam menganalisis opsi
Intensi
Memilih opsi yang dapat memuaskan secara
intelektual maupun emosional sekaligus
Hasrat
Memilih opsi yang memungkin untuk mencapai
hasil terbaik walaupun akan berhadapan dengan
resiko
Menghindar
Memilih opsi yang sebisa mungkin terhindar dari
hasil yang buruk
Keamanan
Memilih opsi yang kemungkinan cukup berhasil,
hanya membebani sedikit orang, dan diarahkan
untuk pilihan yang sedikit beresiko
Sintesis
Memilih opsi yang memiliki peluang terbaik untuk
berhasil dan paling disukai
 Strategi Pengambilan Keputusan
Manajerial

STRATEGI OPTIMUM
Memutuskan memilih alternatif solusi terbaik dari sejumlah alternatif

STRATEGI KEPUASAN
Memutuskan memilih solusi yang telah memenuhi persyaratan minimum
(tidak harus sempurna atau seluruh alternatif dikaji)

STRATEGI QUASI KEPUASAN

Menggunakan bobot daripada menghitung satu per satu faktor atau variabel
penentu
 8 Elements of Smart Choices
Problem
Objectives
Alternatives
PrOACT
Consequences
Tradeoffs

Kondisi dasar
(lingkungan) yang Uncertainty
menjadi perhatian Risk tolerance
utama pada setiap
penetapan elemen Linked Decision
PrOACT

Hammond, et.al., 1999. Smart Choices; A Practical Guide to Making Better Decisions
Problem
• Cara kita menetapkan problem
menunjukkan kerangka keputusan kita
• Solusi yang baik bagi penempatan
permasalahan suatu keputusan yang pas Langkah
akan menjadi smarter choice daripada • tanya: mengapa perlu membuat
excellent solution untuk penempatan keputusan?
permasalahan yang lemah
• apa kendala dalam membuat
• Kelemahan utama dalam
keputusan
memformulasikan permasalahan
pengambilan keputusan adalah sifat malas . • identifikasi elemen dasar dalam
Oleh karena itu dianjurkan untuk senantiasa membuat keputusan
kreatif dalam merumuskan solusi – ubahlah • temu-kenali faktor terkait dengan
permasalahan menjadi peluang  ciptakan masalah
alternatif kreatif
• rumuskan definisi permasalahan
yang aplikatif
• uji rumusan permasalahan dengan
pihak lain
Objective
SMART Objectives… Langkah:
1. Tulis seluruh hal yang menjadi
 Specific perhatian untuk mengarahkan pada
 Measurable Objectives

 Achievable 2. Ubah perhatian2 tadi menjadi

Objectives
 Reach 3. Bedakan antara hasil akhir dan makna
 Time-bound hasil, contoh atlit lari mencapai garis
finis di Olimpiade
4. Klarifikasi makna tadi menjadi
Objectives
5. Uji alakah Objectives tadi masih
tercakup dalam perhatian2 di atas

The reason most people never reach their goals is that they
don’t define them… Winners can tell you where they are
going, what they plan to do along the way, and who will be
sharing the adventure with them.
– Denis Waitley
Alternative

Kunci memperoleh alternatif lebih baik

• manfaatkan rumusan Objectives, tanyakan bagaimana mencapainya?
• kaji kemungkinan hambatan-hambatan
• tumbuhkan aspirasi
• gunakan pikirin sendiri terlebih dulu
• belajar dari pengalaman
• tanya pendapat pihak lain
• identifikasi alternatif-alternatif baru
• susun alternatif tersebut baru kaji/evaluasi
• jangan pernah berhenti mencari alternatif

“ Don’t box yourself in with limited alternatives”

Hammond, 1999
Consequences

Susun tabel konsekuensi:

1. Siapkan mental anda untuk kondisi masa yang
akan datang
2. Buat jabaran ‘free-form’ konsekuensi untuk
setiap alternatif
3. Hindari / kurangi setiap alternatif yang kurang
menguntungkan berdasarkan kajian
konsekuensi
4. Organisir jabaran konsekuensi dari setiap
alternatif terpilih

“ be sure you really understand the consequences of your

alternatives before make a choice”
Hammond, 1999
Tradeoffs

• Bandingkan konsekuensi dan alternatif

kemudian tetapkan atau kurangi
sejumlah pilihan yang tidak
menguntungkan.
• Tradeoff merupakan pilihan atas
perbandingan masing-masing alternatif
dan konsekuensinya yang dinilai atas
dasar objectives

“ Decision with multiple objectives can not be resolved

(ditetapkan) by focusing on any one objective”
Hammond, 1999
 Kelebihan
 Berbagi pengalaman dan
keahlian dari beberapa individu
 Lebih banyak data, informasi,
dan pengetahuan yang
terakumulasi
 Masalah dipandang dari
berbagai sektor
 Lebih banyak anggota yang
dapat memperoleh kepuasan
 Lebih banyak dapat diterima
dan sepakat dengan keputusan
yang diambil
Kekurangan
 Butuh waktu lebih banyak
 Ada dominasi minoritas
 Ada kecenderungan kompromi
 Ada kecenderungan anggota
grup lebih terkonsentrasi pada
kepentingan individual dari
tujuan kelompok
 Tidak terhindar dari tekanan
sosial
 Ada kecenderungan lebih
sebagai kelompok pemikir
(bukan pengambil keputusan)

Group decision making is becoming more common as organizations focus

on improving customer service and push decision making to lower levels.
 Guidelines
Guidelines for
for Decision
Decision Making
Making
by
by Richard
Richard Denhardt
Denhardt

• Jaga komitmen dalam proses pengambilan

keputusan; manfaatkan komitmen ini dan biarkan
data/informasi yang terpercaya bukan emosi yang
mengarahkan keputusan
• Dapatkan asupan dari staf, khususnya yang
berkaitan dengan permasalahan kerja yang
bersangkutan, sebelum membuat keputusan
kunci
• Hindari sebisa mungkin pola pengambilan
keputusan ‘top-down’
• Yakin terhadap dukungan kelompok pengambil
keputusan dalam organisasi
Teknik
Teknik yang
yang digunakan
digunakan untuk
untuk menghasilkan
menghasilkan “Quality
“Quality in
in Group
Group Decision
Decision
Making”
Making”

• Brainstorming
 membuka segala kemungkinan pemikiran tanpa harus dievaluasi
• Nominal Group Technique
 suatu proses rancangan struktural untuk mensimulasi secara kreatif ‘group decision making’
manakala ada kelemahan dalam pencapaian kesepakatan atau ada kelemahan penguasaan
pengetahuan terhadap permasalahan yang dihadapi dari para anggota
• Delphi Technique
 Suatu teknik analisis yang digunakan untuk memprediksi keadaan masa depan tanpa harus
melibatkan pertemuan dengan ‘group decision making’ secara langsung (tatap muka)
• Devil’s Advocacy Approach
 seseorang atau subkelompok diutus untuk mengkritisi rumusan tindakan dan
mengidentifikasi permasalahan yang perlu menjadi perhatian sebelum adanya keputusan
final
• Dialectical Inquiry
 Approaches a decision from two opposite points and structures a debate between
conflicting views
 Faktor Penghalang Pengambilan Keputusan
yang Efektif

• Relaxed Avoidance : tidak bersedia bertindak karena tahu

konsekuensi tidak terlalu besar.
• Relaxed Change : baru bertindak setelah memahami
konsekuensinya cukup serius. Memilih alternatif yang
pertama kali ditemukan, belum optimal
• Defensive Avoidance : membiarkan orang lain mengerjakan
keputusan dengan menanggung konsekuensi keputusan
tersebut. Memilih alternatif yang paling aman.
• Panic : mengambil keputusan yang tidak rasional atau tidak
realistis.

Copyright © by Houghton Mifflin Company.

All rights reserved. 9–38
 PENYEBAB KEPUTUSAN BURUK
• Perhatian pada masalah yang salah
• Tidak memberi kesempatan peran serta
• Desakan dari pilihan-pilihan yang terpaksa
(vested interest)
• Memaksakan diri karena desakan waktu dan
stress.
• Terlalu banyak menggunakan intuisi dan
penghakiman / judgement
 PENYEBAB KEPUTUSAN BURUK
• Mempraktekkan pengambilan keputusan dogmatis
• Gagal memberi perhatian pada nilai-nilai/keyakinan
• Masalah dalam membuat estimasi subyektif
• Gagal menggunakan analisis
• Masalah dalam mengkomunikasikan hasil-hasil
analitis
• Melalaikan etika
 Karakteristik Proses Pembuatan
Keputusan yang Efektif
• Fokus pada yang terpenting
• It is logical and consistent.
• It acknowledges both subjective and objective thinking and
blends analytical with intuitive thinking.
• It requires only as much information and analysis as is
necessary to resolve a particular dilemma.
• It encourages and guides the gathering of relevant
information and informed opinion.
• It is straightforward, reliable, easy to use, and flexible.

6–41
 TABEL PROSES SMART CHOICE(S)
Kasus: Kenaikan gaji (take homepay) sebesar 200%, bagaimana dan kapan ?

Problems Objectives Alternatives Consequences Tradeoffs

BEST CHOICE: