Sistem Perencanaan dan

Pengendalian Manajemen

Andree Leon Agria 5303015003

Steven Wijaya 5303015007
Ignasius Yohanes 5303015013
Alfonsus Yodha Sampurna 5303015017
Albert Julius 5303015057
Vincentius Indra 5303015064
 Activity-based
budgeting
• Penyusunan anggaran merupakan bagian yang
memiliki jagka waktu paling pendek dari
keseluruhan proses perencanaan.
• Perubahan kendali bisnis ke tangan cutomer dan
semakin tajam dan bervariasinya persaingan di
pasar meyebabkan banyak produsen mengubh
prinsip-prisip manajemen yang diterapkan dalam
menjalankan organisasi perusahaan.sehinggan
fokus usaha keseluruhan personel tercurah kepada
kepuasan cutomer.
Penyusunan anggaran
didasarkan pada program
• Isi dokumen :
• Ringkasan yang dibuat oleh case manajer
• Strategic objectives dan target yang hendak diwujudkan
• Strategic inactivities
• Progran yang akan dilaksanakan dan waktunya
• Rencana pengeluaran modal
• Projeksi keungn yang akan dihasilkan (differential revenues,
differential cost, differential prifit, cash flows)
Kelemahan
• Berfokus ke tujuan fungsional
• Tidk dilandasi oleh continuous improvement
mindset
• Lebih dilandasi oleh problem solving
mindset bukan opportunity mindset
• Lebih terfokus ke spek keuangan
Mindset yang Melandasi Activity-
Based Budgeting
• Customer value mindset
• Continous improvement mindset
• Organizational system mindset
Customer value mindset
• Mengarahkan proses penyusunan anggaran untuk menjadikan
organisasi mampu menghasilkan produk dan jasa yang
menghasilkan value bagi customer melalui berbagai aktivitas
yang menambah nilai bagi customer
Continous improvement
mindset
• Mendorong seluruh personel untuk merencanakan aktivitas
improvement berkelanjutan terhadap sistem dan proses yang
digunakan oleh organisasi untuk menghasilkan value bagi
customer
Organizational system
mindset
• Menghasilkan aktivitas pemberdayaan karyawan dan
pengembangan organisasi lintas fungsional yang menciptakan
lingkungan kerja yang nyaman bagi personel untuk secara
optimum memanfaatkan kompetensi mereka
 Perbedaan Activity-Based
Budgeting dengan Functional-
Based Budgeting
1. Fokus functional-based budgeting ada pada tujuan fungsi,
seringkali tujuan perusahaan terabaikan. Activity-based
budgeting fokus pada pencapaian tujuan sistem
(serangkaian proses yang didesain untuk menghasilkan
produk dan jasa bagi keperluan customer, baik intern
maupun ekstern.
2. Manajer yang berfungsi sebagai penyusun anggaran dalam
functional-based budgeting adalah manajer fungsional, manajer
yang memimpin personel yang memiliki keahlian spesifik dan
sempit. Spesialisasi keahlian personeldi bawah manajer
fungsional mengurangi kemampuan mereka untuk memecahkan
masalah atau menggarap peluang bisnis yang kompleks.
Penyusun anggaran dalam activity-based budgeting: case
manager dan team leader. Kedua tipe pemimpin ini memimpin
personel yang memiliki berbagai keahlian, sehingga memiliki
kemampuan untuk memecahkan maslaah atau menggarap ulang
bisnis yang kompleks.
3. Tujuan yang ingin dicapai dari functional-based budgeting:
menjalankan sistem yang telah ada, memenuhi kebutuhan fungsi,
menyediakan tolok ukur untuk pengendalian pelaksanaan
pekerjaan fungsi, mewujudkan pengendalian biaya (cost control).
Activity-based budgeting bertujuan untuk: melaksanakan
improvement terhadap sistem, memuasi kebutuhan customers
(baik intern maupun ekstern), mencari peluang bisnis (bukan
sekedar penyelesaian masalah yang dihadapi), mewujudkan cost
reduction melalui manajemen aktivitas.
Keunggulan Activity-Based
Budgeting
1. Proses penyusunan anggaran mengarahkan perhatian seluruh
personel organisasi ke pencarian berbagai peluang untuk
melakukan improvement terhadap sistem yang digunakan untuk
menghasilkan value bagi customer. Hal ini mengakibatkan
tercapainya efektifitas kegiatan bisnis perusahaan yang pada
gilirannya diharapkan menghasilkan financial returns memadai
bagi perkembangan organisasi
2. Penyusunan anggaran memperoleh gambaran jelas antara
penyebab dan akibat. Biaya timbul sebagai akibat aktivitas.
Jikacara personel mengurangi biaya, cara efektif yang ditempuh
adlaah mengelola penyebab timbulnya biaya tersebut : aktivitas.
Anggaran merupakan langkah strategik untuk melaksanakan
pengurangan biaya melalui perencanaan aktivitas yang
mengkonsumsi biaya. Kejelasan target, seperti target aktivitas
tidak menambah nilai yang akan dikurangi dan dieliminasi, cost
reduction target serta target peningkatan penghasilan (revenue
enhancement target), akan meningkatkan kejelasan peran yang
disandang oleh personel sehingga kondisi seperti ini akan
membangkitkan semangat dalam diri personel di dalam
mewujudkannya.
3. Activity-Based budgeting mendorong personel untuk
mengimplementasikan cara berpikir berbasis sistem (system
thinking), keputusan improvement di satu bidagn tidak dapat
dilepaskan pengaruhnya terhadap bidang lainnya. Keseluruhan
lebih penting daripada sekedar bagian-bagiannya. Al ini berbeda
dengan functional-based budgeting, yang memandang bagian
(atau fungsi) lebih penting daripada keseluruhan.
 Functional-Based Activity-Based
Bidang Perbedaan
Budgeting Budgeting
Fokus Fungsi Sistem

Penyusun Anggaran Case manager

Manajer Fungsional
(Budgetees) Team leader

Melakukan
Menjalankan bagian
Tujuan improvement terhadap
dari sistem yang ada
sistem
Memenuhi kebutuhan Memuasi kebutuhan
fungsi customers
  Melaksanakan
Meraih peluang
pengendalian
Cost control Cost reduction
PROSES PENYUSUNAN
ACTIVITY-BASED BUDGET
Proses penyusunan activity-based budget ditentukan oleh 3
faktor: asumsi tentang realitas bisnis, struktur, dan proses.
Asumsi tentang realitas bisnis adalah landasan yang digunakan
oleh manajemen di dalam memandang tiga hal yang
menentukan anggaran: hasil, sumber daya, dan usaha. Struktur
menjelaskan komponen-komponen yang harus ada atau
dibentuk sebagai landasan unthuk penyusun anggaran. Proses
menjelaskan urutan langkah yang harus ditempuh dalam
penyusunan anggaran tersebut.
Asumsi Tentang Realitas
Bisnis
Dalam penyusunan anggaran, manajemen perlu memiliki pandangan benar mengenai
hasil, sumber daya, dan usaha. Pandangna terhadap ketiga hal tersebut menjadi
landasan berpikir bagi manajemen di dalam membuat perkiraaan terhadap
pendapatan (results), biaya (resources), dan kegiatan (efforts).
1.Hasil (results) dan sumber daya (resources) tidak berasda dalam bisnis. Keduanya
berada di luar bisnis.
2.Hasil diperoleh dengan mengeksploitasi peluang, bukan dengna memecahkan
masalah.
3.Untuk memproduksi hasil, sumberdaya harus dialokasikan ke peluang, bukan ke
masalah.
4.Hasil ekonomis diperoleh hanya melalui kepemimpinan, bukan hanya dengan
kompetisi.
5.Setiap posisi kepemimpinan hanya bersifat transisi dan oleh karna itu bersifat
jangka pendek.
6.Apa yang ada akan menjadi tua.
7.Apa yang ada mempunyai kemungkinan untuk dialokasikan salah.
8.Pemusatan merupakan kunci dalam memproduksi hasil ekonomis.
Hasil (results) dan sumber daya
(resurces) tidak berada di dalam
bisnis. Keduanya berada di luar
bisnis.
Bisnis pada dasarnya merupakan proses untuk mengubah
sumberdaya menjadi hasil. Di dalam bisnis tidak ada hasil, yang
ada adalah usaha (efforts) untuk mengubah sumber daya (yang
juga berada di luar bisnis) menjadi hasil, yang berada di luar
bisnis.
Hasil tergantung pada seseorang yang berada di luar
bisnis yang berada di luar kendali bisnis – customer yang berada
di dalam pasar ekonomi atau pihak pemegang kekuasaan di
dalam ekonomi yang dikendalikan oleh pemerintah. Dengan
demikian untuk menentukan apakah usaha yang dilakukan
bisnis memproduksi hasil ekonomi atau merupakan
pemborosan ditentukan oleh seseorang yang berada di luar
bisnis.
 Bisnis menggunakan sumber daya untuk memproduksi hasil.
Sumber daya terdiri dari uang, ekuipmen fisik, dan pengetahuan. Di
antara ketiga sumber daya tersebut, pengetahuan yang menjadikan
bisnis berbeda dari bisnis lain. Kemampuan bisnis di dlam
memanfaatkan pengetahuan menjadikan bisnis berbeda dengan
bisnis yang lain. Pengetahuan mencakup ilmu, teknik, pengetahuan
social, ekonomi, dan pengetahuan manajerial. Kemampuan bisnis
dalam memanfaatkan pengetahuan menentukan apakah bisnis
mampu menghasilkan sesuatu yang memiliki value bagi customer di
pasar.
Pengetahuan bukan merupakan sumber daya bisnis.
Pengetahuan merupakan sumber daya social yang bersifat
universal. Pengetahuan tidak dapat dijaga kerahasiaannya untuk
jangka waktu yang panjang. Apa yang dapat dikerjakan oleh
seseorang, akan selalu dapat dikerjakan lagi oleh orang lain. Seperti
halnya dengna hasil, sumber daya juga berada di luar kendali bisnis.
Hasil diperoleh dengan
mengeksploitasi peluang, bukan
dengan memecahkan masalah.
Orang seringkali slaah mengira bahwa untk
mendapatkan hasil diperlukan pemecahan masalah agar
keadaan menjadi normal. Menurut jalan pikiran ini, hasil akan
dapat diperoleh jika orang dapat menghapuskan hambatan
terhadap kapasitas bisnis dlaam memproduksi haisl. Namun
sebenarnya, hasil hanya dapat diperoleh dari eksploitasi
terhadap peluang, bukan dari pemecahan masalah.
Untuk memproduksi hasil, sumber
daya harus dialokasikan ke peluang,
bukan ke masalah.
Di dalam bisnis, efektivitas jauh lebih penting dibandingkan
dengan efisiensi. Dalam bisnis, perlu ditetapkan terlebih dahulu
secara tepa tapa yang harus dikerjakan baru kemudian
ditentukan bagaimana memusatkan sumber daya dan usaha ke
sesuatu yang telah ditetapkan….
Hasil ekonomis diperoleh hanya
melalui kepemimpinan, bukan hanya
dengan kompetensi.
Laba merupakan penghargaan karena bisnis membuat suatu
konstribusi yang unik dalam bidang tertentu yang berarti dan
apa yang diputuskan oleh pasar. Suatu perusahaan yang
menginginkan hasil ekonomis harus memiliki kepemimpinan
dalam sesuatu yang benar – benar memiliki value bagi pasar.
Setiap posisi kepemimpinan hanya
bersifat transisi dan oleh karena itu
bersifat jangka pendek.
Tidak ada bisnis yang aman dalam posisi kepemimpinan. Bisnis
mempunyai kecenderungan untuk berjalan dari kepemimpinan
menuju ke arah kualitas rendah.

Tugas eksekutif adalah membalik proses normal bisnis tersebut.

Eksekutif bertanggung jawab untuk memfokuskan usaha bisnis
ke arah peluang, bukan pemecahan masalah, untuk
menciptakan kembali kepemimpinan dan melawan
kecenderungan menuju ke kualitas rendah.
Apa yang ada akan menjadi tua.
Apa yang ada sekarang merupakan produk masa lalu. Orang –
orang dalam bisnis sebagian besar tumbuh dalam bisnis masa
lalu, sikap, harapan, dan nilai – nilai mereka dibentuk di masa
lalu dan mereka memiliki kecenderungan untuk menerapkan
apa yang dipelajari dari di masa lalu ke dalam bisnis sekarang.

Tugas eksekutif bukan memasang sesuatu yang normal ke dalam

dunia sekarang telah telah berubah. Tugas eksekutif adalah
mengubah bisnis, perilaku, sikap, harapan termasuk produk,
pasar dan saluran distribusi agara pas dengan realitas baru.
Apa yang ada mempunyai
kemungkinan untuk dialokasikan
salah.
Perusahaan bisnis bukan kejadian alam namun merupakan
kejadian masyarakat. Dalam kejadian masyarakat, peristiwa
tidak didistribusikan sesuai dengan distribusi normal
sebagaimana yang terjadi dalam peristiwa alam.
Pemusatan merupakan kunci dalam
memproduksi hasil ekonomis.
Hasil ekonomis menuntut manajer untuk memusatkan usaha
mereka ke sejumlah terkecil produk, keluarga produk, jasa,
customers, pasar, saluran distribusi, pemakai akhir. Hasil
ekonomis menuntut usaha staf dipusatkan pada sedikit aktivitas
yang mampu menghasilkan hasil bisnis yang signifikan.
Struktur
Mencakup : 1. organisasi lintas fungsional, 2. tim ad hoc penyusun
anggaran.

Proses penyusunan activity-based budget diuraikan setelah uraian

rinci struktur :
1. Organisasi Lintas Fungsional (Cross-Functional Organization).
Untuk menggambarkan proses penyusunan activity base budget
diperlukan model struktur organisasi perusahaan, karena proses
penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan proses
penetapan peran manajer. Activity based budgeting merupakan
sistem anggaran yang didesain untuk merencanakan program
improvement terhadap sistem melalui pengelolaan aktivitas, maka
struktur organisasi yang cocok untuk tujuan itu adalah sistem
organisasi lintas fungsional.
Di dalam organisasi tersebut terdapat tiga tim yang berperan
sebagai penyusun anggaran : tim lintas fungsional permanen,
tim lintas fungsional ad hoc, dan tim fungsional.
Tim Lintas Fungsional
Permanen
Dibentuk berdasarkan kegiatan utama yang dilaksanakan
perusahaan dalam menjadikan dirinya sebagai wealth-creating
institution. Untuk menjadi wealth-creating institution,
perusahaan perlu melaksanakan :
1.Mendesain produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan
pelanggan.
2.Memproduksi produk dan jasa secara cost effective
3.Memasarkan produk dan jasa secara efektif kepada pelanggan.

Perusahaan manufaktur sebagai model dan masing-masing

kegiatan utama dilaksanakan dalam perusahaan melalui sistem :
(1) Sistem inovasi (2) sistem produksi (3) sistem pemasaran
 Sistem inovasi melibatkan fungsi pemasaran untuk
menangkap suara pelanggan, melibatkan fungsi logistik untuk
pengikutsertaan pemasok bahan, dll.
Sistem produksi melibatkan fungsi pemasaran, desain,
logistik, dll. Dimaksudkan untuk menjamin kualitas, kecepatan dan
ketepatan proses produksi.
Sistem pemasaran, untuk menjamin koordinasi pemasaran,
produksi dan logistik serta untuk meningkatkan kualitas dan
kecepatan layanan bagi pelanggan.
Tim lintas fungsional permanen dipimpin oleh case manager.
Sebagai pemilik sistem, case manager bertanggung jawab :
a.Membawa seluruh anggota timnya mewujudkan tujuan sistem
b.Melakukan improvement berkelanjutan terhadap kinerja sistem.
c.Menjadi penyusun anggaran timnya.
d.Mewakili timnya dalam negosiasi dengan komite anggaran pada
waktu proses review dan pengesahan anggaran.
• Tim lintas fungsional ad hoc
dalam tahun anggaran, manajemen dapat membentuk tim lintas
fungsional ad hoc, untuk mengembangkan sistem tertentu,
memecahkan masalah tertentu, tim ini dipimpin oleh team leader.
Pimpinan ini berfungsi sebagai penyusun anggaran.
• Tim fungsional
dibagi menjadi 2 kelompok : tim fungsional utama dan tim fungsional
pendukung. Dalam penyusunan anggaran, manajer fungsional utama
berfungsi sebagai penyusun anggaran organisasi fungsional pertama
dan manajer fungsional pendukung berfungsi sebagai penyusun
anggaran organisasi pendukung.
• Tim Ad Hoc Penyusun Anggaran
dibentuk untuk tujuan menghasilkan anggaran. Setelah tercapai
tujuannya, tim ini dibubarkan. Terdapat 3 pihak utama yaitu :
penyusun anggaran, komite anggaran, dan departemen anggaran.
Dikoordinasikan dan diadministrasikan oleh dua unit organisasi :
komite anggaran dan departemen anggaran
• Penyusun Anggaran (Budgetee)
 Case Manager
pemilik sistem utama yang digunakan oleh perusahaan untuk
menghasilkan value bagi customers. Pemimpin tim permanen
yang dibentuk oleh perusahaan untuk mewujudkan tujuan tim
dan melakukan improvement terhadap sistem utama
perusahaan. Case manager memimpin timnya dalam menyusun
anggaran tim dan mewakili timnya dalam negosiasi dengan
komite anggaran.
 Team Leader
pemimpin tim yang dibentuk untuk mencapai tujuan jangka
pendek. Tim ini dibubarkan jika tujuan tim telah tercapai. Team
leader memimpin timnya dalam menyusun anggaran tim dan
mewakili timnya dalam negosiasi dengan komite anggaran.
 Manajer fungsional utama
bertanggung jawab atas kompetensi anggota tim yang berasal
dari fungsinya dan improvement terhadap kompetensi anggota
fungsinya selaras dengan kebutuhan tim lintas fungsional. Selain
itu bertanggung jawab atas anggaran operasi fasilitas yang
disediakan untuk dimobilisasi oleh case manager.

 Manajer fungsional pendukung

Bertanggung jawab untuk menyediakan jasa bagi tim lintas
fungsional, tim ad hoc, dan tim fungsional utama serta tim
fungsional pendukung. Fungsinya : menyusun anggaran fungsi
dan mewakili fungsinya dalam negosiasi dengan komite
anggaran.
Komite anggaran
Unit organisasi ini hanya dibentuk pada saat proses penyusunan anggaran saja.
Komite anggaran terdiri dari (1) direktur utama sebagai ketua merangkap
anggota komite, (2) direktur pemasaran (3) direktur produksi (4) direktur
keuangan (5) direktur umum, nomor 2,3,4,5 sebagai anggota (6) manajer
departemen anggaran sebagai sekretaris komite.

Tugas Komite anggaran

1. Merumuskan sasaran anggaran dan kebijakan pokok perusahaan untuk tahun
anggaran
2. Menyampaikan informasi mengenai tujuan dan kebijakan pokok tersebut
kepada para manajer penyusun anggaran
3. Mengajukan,mereview dan merevisi rancangan anggaran dan anggaran yang
telah disetujui oleh dewan komisaris
4. Melakukan negosiasi dengan para manajer penyusun anggaran mengenai
anggaran yang telah disahkan RUPS
Keluaran yang Dihasilkan dari Proses Penyusunan
Anggaran
1.Anggaran induk untuk kepentingan intern.
a.Rancangan anggaran neraca
b.Rancangan anggaran laba rugi
c.Rancangan anggaran sistem inovasi, pemasaran, produksi
terpadu
d.Rancangan anggaran fungsional
e.Rancangan anggaran unit pendukung
f. Rancangan anggaran investasi dan kas
Penyusunan Estimasi Dampak
Moneter Kegiatan
Merupakan penghalusan prakiraan dampak moneter yang telah
dilakukan pada penyusunan progam.
Mencakup estimasi pendapatan dan/atau estimasi biaya, dan
estimasi arus kas.
Dilakukan melalui 3 tahap :
1.Estimasi biaya aktivitas
2.Estimasi biaya proses
3.Estimasi biaya sistem
Estimasi biaya adalah penyusunan anggaran dimulai dari
estimasi setiap unsur biaya (seperti gaji, bahan, enerji) untuk
setiap aktivitas.
 Proses penyusunan anggaran
induk
Setelah setiap manajer penyusun anggaran menyelesaikan
penyusunan rencana kegiatan tim dan estimasi pendapatan
dan/atau pengehamatan biaya, biaya, dan arus kasnya masing –
masing, data yang dihasilkan dari kegiatan ini kemudian diserahkan
kapada departemen anggaran untuk dikompilasi menjadi anggaran
induk yang dibuat oleh departemen anggaran yang terdiri dari :
a.Rancangan anggran induk untuk kepentingan intern
b.Rancangan anggaran induk untuk kepentingan ekstern (termasuk
pemegang saham)
 Proses review & Pengesahan
anggaran oleh komite anggaran
Merupakan tahap kritis didalam proses penyusunan anggaran.
Proses ini berakibat pada :
a.Spirit improvement berkelanjutan yang tumbuh dalam diri
budgetees
b.Sense of commitment yang akan tumbuh dalam diri budgetees
dalam pelaksanaan anggaran
c. Derajat self-imposed control yang tertanam dalam diri budgetees
dalam pelaksanaa anggaran.
Proses Penyusunan Activity-
Based Budget
• Menanamkan costumer value mindset dan continous
improvement mindset ke dalam diri budgetees
• Menganalisis aktivitas
• Menyusun rencana kegiatan dan rencaan improvement
terhadap sistem selama tahun anggaran
• Melakukan estimasi pendapatan dan atau biaya pelaksanaan
kegiatan, baik yang rutin maupun maupun yang bersifat
improvement
• Mengajukan usul rancangan anggaran tim dan fungsi ke
komite anggaran
• Melaksanakan proses review dan pengesahan terhadap
rancangan anggaran
Customer Value and Continuous
improvement Mindsets
Perwujudan kedua mindset dalam proses penyusunan activity-
based budget adalah pada penggunaan pendekatan target
costing dalam perencanaan aktivitas yang akan dilaksanakan oleh
tim selama tahun anggaran.
Target costing adalah suatu metode penentuan kos produk atau
jasa yang didasarkan pada harga yang diperkirakan customer
bersedia untuk menerimanya.
Harga Jual = kos penuh (Full Cost) + Laba Memadai yang
Diharapkan
Alasan yang mendasari formula tersebut adalah bahwa
perusahaan harus dapat memperoleh pendapatan dalam jumlah
memadai untuk dapat menutup kos produk dan menghasilkan
laba memadai
Analisis Aktivitas
Analisis aktivitas bisa dijalankan dalam 4 langkah:
1.Aktivitas apa yang dikerjakan
2.Berapa orang terlibat dalam aktivitas tersebut
3.Waktu dan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan
aktivitas tersebut
4.Penaksiran value aktivitas tersebut bagi organisasi, termasuk
rekomendasi untuk memilih dan mempertahankan hanya
aktivitas yang menambah nilai.
Aktivitas Penambah Nilai
Aktivitas penambah nilai adalah aktivitas untuk mempertahakan
perusahaan atau bagiannya tetap bertahan dalam bisnisnya.
Aktivitas penambah nilai yang berupa aktivitas kebijakan harus
memenuhi syarat berikut ini:
1.Aktivitas tersebut menyebabkan perubahan keadaan
2.Perubahan keadaan tidak dapat dicapai dengan aktivitas
sebelumnya
3.Aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain dapat
dilaksankan
Aktivitas Bukan Penambah
Nilai
Aktivitas bukan penambah nilai merupakan aktivitas yang tidak
diperlukan dalam menghasilkan value bagi costumer. Aktivitas
yang tidak memenuhi salah satu dari tiga kriteria aktivitas
penambah nilai tersebut di atas merupakan aktivitas bukan
penambah nilai.