STRATEGY AND PERFORMANCE

MANAGEMENT at DSM
Nama Kelompok:
Muhammad Ridwan Jauhary (17911068)
Novia Hariani (17911060)
Marfuatun (17911065)
Puspo Hartanti (
Rani Arinasari (17911047)
OUTLINE

• Pendahuluan
• Perubahan Strategis & Kebutuhan Perilaku Nilai Driven
• Dibutuhkan Untuk Lebih Banyak Metrik Berbasis Kas
• C-curve Sebagai Dasar Referensi
• Dasar Untuk Pemilihan Investasi
• Pentingnya Nilai Driver Trees
• MenghubungKan Nilai Manajemen Berdasarkan Proses Perencanaan
Strategis
• HASIL VBM Pengenalan VBM
Pendahuluan
DSM telah membuat
komitmen eksplisit untuk
DSM adalah menciptakan nilai bagi
perusahaan kimia semua pemangku
multi-spesialisasi yang kepentingannya. Bisnis
aktif secara global yang menciptakan nilai Oleh karena itu DSM telah
dengan lebih dari 200 Perusahaan ini diatur tertinggi akan
dalam 15 grup bisnis, menetapkan Value Based
situs dan sekitar 25.000 menawarkan kondisi Management (VBM)
karyawan. Perusahaan masing-masing berfokus terbaik bagi karyawannya,
pada serangkaian sebagai konsep
ini memiliki penjualan menikmati tingkat manajemen terintegrasi
tahunan hampir € 8 kombinasi produk / pasar. kepuasan pelanggan
Kelompok-kelompok dengan serangkaian
miliar dan EBITDA tertinggi, dan memberikan metrik kemudi bisnis baru.
sebesar € 1 miliar. bisnis ini dapat para pemegang saham
dikelompokkan ke dalam Ini telah menyebabkan
mereka pengembalian perubahan signifikan
empat kelompok: terbaik atas investasi
Produk-Produk Life dalam operasi perusahaan
mereka. dan telah berkontribusi
Science, Produk Nutrisi,
Bahan Kinerja dan Bahan pada sejumlah
Kimia Industri. peningkatan substansial.
 PERUBAHAN STRATEGIS & KEBUTUHAN PERILAKU NILAI DRIVEN

Pada kuartal ke 3 tahun 2000, DSM

menetapkan arahan strategis bagi
perusahaan, disajikan dalam dokumen,
berjudul 'Visi 2005 - Fokus & Nilai'.
Strategi Visi 2005 membayangkan
perluasan yang dipercepat dari
portofolio spesialisasi perusahaan.
Bisnis petrokimia yang relatif bersiklus
akan didivestasi dan hasilnya akan
digunakan untuk ekspansi dalam
Produk dan Bahan Kinerja Life Science.
• Metrik kinerja yang digunakan sampai saat itu
terutama EBIT (DA) dan ROI (= EBIT / Capital
Employed). EBIT (DA) sama sekali tidak
terkait dengan modal yang diinvestasikan
nyata, dan ROI juga dapat memberikan
gambaran yang terdistorsi (yaitu terlalu
positif), misalnya jika depresiasi lebih tinggi
daripada investasi lanjutan atau jika aset
• Nilai yang direalisasikan
hampir sepenuhnya didepresiasi karena usia. adalah perbedaan
• DSM perlu berinvestasi dalam aset-aset bruto
yang besar (mis. pabrik, permesinan, antara Arus Kas
keterampilan) untuk mengirimkan produk dan
layanan ke pasarnya. Untuk membiayai
Berkelanjutan dan Biaya
investasi, perusahaan menggunakan utang Modal pada tahun
dan ekuitas, penyedia yang menuntut
pengembalian tahunan, sebagai biaya modal. tertentu.
 • CFROI adalah ukuran pengembalian
Berawal dari prinsip yang berbasis kas dan didefinisikan sebagai
cukup sederhana ini, konsep berikut:
CFROI (Cash Flow Return On
Investment) yang akan
digunakan di DSM Arus kas berkelanjutan yang
dikembangkan lebih lanjut,
sebagian berdasarkan saran diperoleh oleh bisnis
dari Boston Consulting CFROI = ----------------------------------
Group.
Uang tunai yang diinvestasikan dalam
bisnis secara historis.
 • Seperti yang dapat dilihat pada Gambar,
realisasi nilai dinyatakan sebagai CVA
positif, dengan CFROI lebih besar dari
WACC dikalikan dengan Gross Asset Base.

• Nilai didefinisikan sebagai Nilai

Tambah Uang Tunai (Cash Value
Added, CVA), yang sama dengan
pengembalian yang dicapai atas aset
setelah membayar untuk Biaya
Modal, sebagai Biaya Modal Rata-
Rata Tertimbang (WACC) yang
diinvestasikan dalam aset (lihat
kotak di bawah halaman untuk
definisi WACC ).
 C-CURVE SEBAGAI DASAR REFERENSI
• Resep untuk penciptaan nilai tergantung pada profitabilitas kelompok
bisnis saat ini dibandingkan dengan WACC. Bisnis yang CFROI-nya jauh
di bawah WACC tidak menghasilkan biaya modalnya. Cara untuk
meningkatkan kinerja sambil menciptakan nilai adalah dengan
mengurangi aset, dimulai dengan aset dengan kinerja paling rendah.
 DASAR UNTUK PEMILIHAN INVESTASI

• Keputusan investasi merupakan langkah

penting dalam proses keputusan
manajemen. Meskipun evaluasi proyek
investasi masih didasarkan pada IRR dan
NPV, sekarang juga didasarkan pada
kinerja historis dalam hal CFROI dan CVA
dari kelompok bisnis atau unit bisnis yang
mengusulkan investasi. Semua kriteria ini
berbasis uang tunai. Untuk proyek
tertentu, perhitungan IRR / NPV
menghubungkan arus kas keluar investasi
yang diusulkan dengan perkiraan arus kas
masuk masa depan.
PENTINGNYA NILAI DRIVER TREES
Semua node akhir (bertanda A-
H) dapat berisi sub-pohon bisnis
• Penggerak nilai operasional seringkali tertentu.
memiliki karakter kuantitatif. Banyak
organisasi cenderung berfokus pada
pendorong biaya saja (misalnya
berdasarkan penetapan biaya ABC),
tetapi pendorong nilai untuk inovasi,
pemasaran & penjualan dan distribusi
(misalnya tingkat layanan) juga penting.
Yang terakhir kadang-kadang
dinyatakan lebih baik dalam istilah
kualitatif (misalnya akses ke pengambil
keputusan utama di pelanggan).
MENGHUBUNGKAN NILAI MANAJEMEN
BERDASARKAN PROSES PERENCANAAN
STRATEGIS

Setelah strategi telah dipilih, rencana

implementasi disusun, termasuk indikator
Di DSM Dialog Strategi Bisnis kinerja, tindakan strategis dan tonggak
(BSD) adalah dasar untuk sejarah.
mengembangkan strategi bisnis
jangka menengah dan panjang
dan titik awal untuk semua
proses perencanaan dan
pengendalian. Setiap tiga tahun,
rata-rata, setiap kelompok bisnis
melakukan BSD baru untuk
menentukan apakah masih di
jalur strategis yang tepat.
 HASIL Pengenalan
VBM

DSM telah menyebabkan

sejumlah perbaikan.
VBM memberi rentang
kelompok bisnis yang
sebanding dalam
menetapkan target. Baik
bisnis yang sukses maupun Untuk mencapai dan
yang gagal harus menjelaskan peningkatan
menunjukkan CVA delta CFROI dan CVA, driver
positif, dan karenanya nilai sebenarnya harus
harus melakukan inisiatif dibuat eksplisit dengan
untuk perbaikan lebih bantuan Pohon Driver
lanjut. Nilai.
Konklusi DSM

• Kasus ini menggambarkan proses perencanaan strategis dan sistem manajemen

kinerja yang diterapkan di DSM, sebuah perusahaan kimia global. Secara khusus, ini
menjelaskan bagaimana sistem kemudi bisnis berbasis nilai perusahaan dirancang
untuk menciptakan keselarasan antara perumusan strategi dan eksekusi melalui
kontrak nilai strategis. Kasus ini menggambarkan proses manajemen kinerja dalam
tindakan di salah satu kelompok bisnis. Kasus ini menyoroti dilema manajer antara
terus mengejar strategi bisnis saat ini yang sejalan dengan strategi perusahaan,
dibandingkan menanggapi tekanan keuangan yang diberikan oleh pendekatan
manajemen berbasis nilai baru yang akan membutuhkan perubahan radikal dalam
strategi. Kasus ini memungkinkan untuk membuka diskusi berbagai elemen strategi
manajemen berbasis nilai VSM (VBM) dan proses manajemen kinerja, dan
bagaimana implikasi pada salah satu upaya kelompok usaha untuk meningkatkan
kinerja.

• Kasus ini dapat dianalisis kekuatan dan kelemahan dan pendekatan perusahaan untuk
menyelaraskan perencanaan strategis dan proses manajemen keuangan dengan
memperkenalkan kontrak nilai strategis. Akhirnya, bagaimana DSM membedakan
antara indikator kinerja untuk memantau implementasi strategi dan pendorong
nilai untuk mengukur penciptaan nilai ekonomi.
Referensi

• Harjito agus & Martono, Manajemen Keuangan, Edisi Kedua,

Penerbit EKONISIA, Yogyakarta, 2011
• Sobirin Achmad, Budaya Organisasi, Edisi Pertama, UPP – STIM
YKPN, Yogyakarta, 2007
• Henk van Dallen & Job ten Berge, 2005, Value Based Management at
DSM, The Journal off Europe’s Centre for Business Leaders,
Halaman 16 – 21
• Yuniarta Adi Gede, 2011, Pengaruh Value Based Management Pada
Nilai Ekuitas perusahaan Dengan Corporate Social Responsibility
Sebagai Variabel Pemodrasi, Media Komunikasi FIS 2 (10) : 169 - 183
THANKYOU