KELOMPOK 5

• CINDY FLORENCIA YS (201550123)

• CITRA MARSELLA D (201550103)
• FANNY OKTAVIANY (201550132)
• MESSY NOVIRA S (201550186)
• NOVILING (201550100)
• PATRICIA APRIANNE T (201550099)
• VERA ENGELINA (201550125)
STRATEGY FORMULATION:
CORPORATE STRATEGY

CHAPTER 7
 CORPORATE STRATEGY

 Orientasi keseluruhan terhadap pertumbuhan,

stabilitas, atau penghematan (strategi
directional)

3 kunci masalah yang dihadapi  Industri atau pasar perusahaan bersaing

perusahaan secara keseluruhan melalui produk dan unit usaha (analisis
portofolio)

 Cara manajemen mengkoordinasikan

kegiatan dan sumber daya transfer dan
memupuk kemampuan diantara lini produk
dan unit bisnis (strategi parenting).
 Perusahaan
kecil

PERUSAHAAN Perusahaan Competitive

multinasional Advantage
besar (MNC).

lini produk
dan unit
bisnis Max Value
Strategi directional korporasi terdiri
dari 3 orientasi umum (kadang- Pertanyaan sebelum
kadang disebut strategi besar): DIRECTION perusahan memutuskan
1. Strategi Pertumbuhan orientasi pertumbuhan
memperluas kegiatan
perusahaan
2. Strategi stabilitas tidak
STRATEGY
membuat perubahan aktivitas  Apakah kami harus memperluas,
perusahaan saat ini mengurangi, atau melanjutkan operasi
3. Strategi penghematan kami tanpa perubahan?
mengurangi tingkat
perusahaan dari kegiatan.  Apakah berkonsentrasi kegiatan dalam
industri kita saat ini, atau diversifikasi
Manajer perusahaan dapat memilih dari ke industri lain?
beberapa strategi perusahaan yang lebih
spesifik seperti konsentrasi dalam satu lini 3. Apakah tindakan yang dilakukan jika kita
produk / industri atau diversifikasi ke ingin tumbuh dan expans nasional dan /
produk / industri. atau global?
 CONCENTRATION
Jika saat ini produk lini perusahaan memiliki
potensi pertumbuhan yang nyata, konsentrasi
pada garis sumber daya produk merupakan
suatu strategi untuk pertumbuhan
perusahaan. Dua strategi yang digunakan
dalam konsentrasi dasar ialah pertumbuhan
vertikal (Vertical Growth) dan pertumbuhan
horizontal (Horizontal Growth). Pertumbuhan
perusahaan dalam industri yang berkembang,
cenderung memilih strategi ini sebelum
mereka mencoba di verifikasi.
 Vertical Growth
Pertumbuhan vertikal (Vertical Growth) dapat dicapai
dengan mengambil alih fungsi yang sebelumnya diberikan
oleh pemasok atau distributor. Pada dasarnya perusahaan
tumbuh dengan membuat pasokan sendiri dan atau
mendistribusikan produk sendiri. Hal ini dapat dilakukan
dalam rangka untuk mengurangi biaya, mendapatkan
kontrol atas sumber daya yang langka, menjamin kualitas
input kunci, atau mendapatkan akses ke pelanggan yang
berpotensial. Pertumbuhan ini dapat dicapai baik secara
internal (dengan memperluas operasi saat ini) atau
eksternal (melalui akuisisi).
• Vertical integration
Hasil pertumbuhan vertikal di vertikal integrasi. Sejauh mana perusahaan
beroperasi secara vertikal di beberapa lokasi pada industri rantai nilai dari
penggalian bahan baku untuk pembuatan ke ritel. Lebih khusus, dengan
asumsi fungsi yang sebelumnya disediakan oleh pemasok disebut integrasi
ke belakang (akan mundur dari rantai nilai industri ini).
• Backward integration
Pembelian Carroll Foods fasilitas babi tumbuh sebesar Smithfield Foods,
prosesor daging babi terbesar di dunia, adalah contoh dari integrasi ke
belakang.
• Forward integration
Dengan asumsi fungsi yang sebelumnya disediakan oleh distributor diberi
label maju integrasi (maju pada rantai nilai industri ini). FedEx, misalnya,
menggunakan integrasi ke depan ketika dibeli Kinko untuk menyediakan
paket drop-off dan pengiriman layanan toko-depan untuk pasar usaha
kecil.
Pertumbuhan vertikal merupakan strategi yang logis untuk
sebuah perusahaan atau unit bisnis dengan posisi
kompetitif yang kuat dalam kegiatan industri, terutama
ketika memprediksi teknologi dan perkembangan pasar.
Untuk menjaga dan bahkan meningkatkan posisi kompetitif,
perusahaan dapat menggunakan integrasi ke belakang
(backward integration) untuk meminimalkan biaya akuisisi
sumber daya dan operasi yang tidak efisien, serta integrasi
ke depan (forward integration) untuk mendapatkan kontrol
yang lebih besar atas distribusi produk. Pada dasarnya,
perusahaan membangun kompetensi yang khas dengan
memperluas rantai nilai industri untuk mendapatkan
keuntungan kompetitif yang lebih besar lagi.
 Vertical Integration Continum
Long-Term
Full Integration Taper Integration Quasi-Integration
Contract

•Full Integration, suatu perusahaan internal yang membuat 100% dari pasokan
kunci dan benar-benar mengendalikan distributor.
•Dengan integrasi lancip (Taper integration), juga disebut sourcing, merupakan suatu
perusahaan yang secara internal menghasilkan kurang dari setengah dari
kebutuhan sendiri dan membeli sisanya dari pemasok luar (backward taper
integration).
•Dengan kuasi-integrasi (Quasi-Integration), perusahaan tidak membuat pasokan
kunci tetapi pembelian dengan sebagian besar persyaratan dari pemasok luar yang
berada di bawah kendali parsial (backward quasi-integration).
•Kontrak jangka panjang (Long-Term Contract) adalah perjanjian antara dua
perusahaan yang disepakati untuk menyediakan barang dan jasa satu sama lain
untuk jangka waktu tertentu. Hal ini tidak benar-benar dapat dianggap integrasi
vertikal kecuali kontrak eksklusif yang menentukan bahwa pemasok atau distributor
tidak dapat memiliki hubungan yang sama dengan perusahaan yang kompetitif.
 Horizontal Growth
Sebuah perusahaan dapat mencapai pertumbuhan
horizontal (Horizontal Growth) dengan memperluas
operasinya ke lokasi geografis lain dan / atau dengan
meningkatkan berbagai produk dan layanan yang
ditawarkan ke pasar saat ini. Penelitian menunjukkan
bahwa perusahaan-perusahaan yang tumbuh secara
horizontal dengan memperluas lini produk mereka memiliki
tingkat kelangsungan hidup yang lebih tinggi.
Hasil pertumbuhan horizontal di horizontal integrasi, sejauh
mana perusahaan beroperasi di beberapa lokasi geografis
pada titik yang sama dalam rantai nilai industri ini.
Misalnya, Procter & Gamble (P & G) yang terus menambah ukuran tambahan dan
beberapa variasi untuk lini produk yang ada dan untuk mengurangi relung
kemungkinan bahwa pesaing dapat masuk. Selain itu, ia juga memperkenalkan
produknya yang sukses dari satu bagian dunia ke bagian lain. P & G telah
memperkenalkan ke China beberapa merk Amerika yang populer, seperti Head &
Shoulders, Crest, Olay, Tide, Pampers, dan lainnya. Pada tahun 2012, P & G memiliki
penjualan lebih dari US$ 6 miliar dari China, dan 10 pabrik. Pertumbuhan horizontal
dapat dicapai melalui pengembangan internal maupun eksternal melalui akuisisi dan
aliansi strategis dengan perusahaan lain dalam industri yang sama. Misalnya, Delta
Airlines membeli Northwest Airlines pada tahun 2008 untuk mendapatkan akses ke
pasar Asia Northwest dan pasar-pasar Amerika yang sebelumnya tidak Delta dapatkan.
Sebaliknya, banyak perusahaan penerbangan komuter kecil yang terlibat dalam kontrak
jangka panjang dengan maskapai besar untuk menawarkan pengaturan lengkap untuk
wisatawan. Misalnya, maskapai regional Mesa Airlines melakukan perjanjian kontrak
dengan United Airlines dan US Airways untuk dicatatkan pada pemesanan komputer
mereka, seperti Amerika Express dan AS Airways Express. Pertumbuhan horizontal
semakin banyak dicapai di dunia saat ini melalui ekspansi internasional. Amerika Wal-
Mart, Carrefour Perancis, dan Inggris Tesco adalah contoh dari rantai supermarket
diskon nasional dengan memperluas horizontal di seluruh dunia. Jenis pertumbuhan ini
dapat dicapai secara internasional melalui berbagai strategi.
INTERNASIONAL ENTRY OPTIONS
FOR HORIZONTAL GROWTH
Penelitian menunjukkan bahwa
pertumbuhan internasional secara positif
terkait dengan profitabilitas perusahaan.
Sebuah perusahaan dapat memilih dari
beberapa pilihan strategis, metode yang
paling tepat untuk memasuki pasar luar
negeri atau mendirikan fasilitas
manufaktur di negara lain.
 Beberapa pilihan yang paling populer untuk masuk internasional adalah sebagai berikut:

1. Exporting ( Mengekspor)
Cara yang baik untuk meminimalkan risiko dan bereksperimen dengan produk tertentu adalah ekspor,
pengiriman barang yang diproduksi di negara asal perusahaan untuk negara-negara lain untuk
pemasaran.
2. Licensing ( Perizinan)
Berdasarkan perjanjian lisensi, hak hibah perusahaan lisensi ke perusahaan lain di negara tuan rumah
untuk memproduksi atau menjual produk. lisensi membayar kompensasi kepada perusahaan lisensi
untuk imbalan keahlian teknis.
3. Franchising (Waralaba)
Berdasarkan perjanjian waralaba, hak hibah waralaba untuk perusahaan lain adalah untuk membuka
toko ritel menggunakan nama dan operasi sistem waralaba ini. Dalam pertukaran, franchisee membayar
franchisor persentase penjualan sebagai royalti.
4. Joint venture
Membentuk perusahaan patungan antara perusahaan asing dan perusahaan domestik adalah strategi
yang paling populer digunakan untuk masuk ke suatu negara baru.
5. Acquisitions (Akuisisi)
Sebuah cara yang relatif cepat untuk pindah ke kawasan internasional adalah melalui akuisisi-beli
perusahaan lain yang sudah beroperasi di daerah itu. manfaat sinergis dapat terjadi jika perusahaan
mengakuisisi perusahaan dengan lini produk komplementer yang kuat dan jaringan distribusi yang baik .
6. Green-field development
Jika perusahaan tidak ingin membeli masalah perusahaan lain bersama dengan aset, ia dapat
memilih pengembangan green-field dan membangun pabrik manufaktur dan distribusi sistem
sendiri.
7. Producion sharing
Diciptakan oleh Peter Drucker, berbagi produksi jangka berarti proses menggabungkan keterampilan
tenaga kerja yang lebih tinggi dan teknologi yang tersedia di negara-negara maju dengan tenaga
kerja lebih rendah-biaya yang tersedia di negara-negara berkembang. Sering disebut outsourcing.
8. Operasi Turnkey
Operasi turnkey biasanya kontrak untuk pembangunan fasilitas operasi dalam pertukaran untuk
biaya. Fasilitas akan ditransfer ke negara tuan rumah atau perusahaan ketika mereka selesai.
9. Konsep BOT
The BOT (Build, Operate, Transfer) konsep adalah variasi dari operasi turnkey. Alih-alih mengubah
fasilitas (biasanya pembangkit listrik atau jalan tol) ke negara tuan rumah saat selesai, perusahaan
beroperasi fasilitas untuk jangka waktu tertentu di mana ia memperoleh kembali investasinya,
ditambah keuntungan.
10. Kontrak Manajemen
Sebuah perusahaan besar yang beroperasi di seluruh dunia cenderung memiliki sejumlah besar
bakat manajemen dengan penyelesaian. kontrak manajemen menawarkan cara melalui mana
sebuah perusahaan dapat menggunakan beberapa personelnya untuk membantu perusahaan
dalam suatu negara tuan rumah untuk biaya dan jangka waktu tertentu.
 Diversification Strategies

Menurut ahli strategi Richard Rumelt, perusahaan mulai

memikirkan diversifikasi ketika pertumbuhan mereka tinggi dan
peluang untuk pertumbuhan dalam bisnis asli telah habis. Hal ini
sering terjadi ketika sebuah industri mengkonsolidasikan, menjadi
dewasa, dan sebagian besar perusahaan yang masih hidup telah
mencapai batas pertumbuhan menggunakan strategi
pertumbuhan vertikal dan horisontal.
Concentric (Related) Diversification
Pertumbuhan melalui diversifikasi konsentris
menjadi industri terkait dapat menjadi strategi
perusahaan yang sangat tepat ketika sebuah
perusahaan memiliki posisi kompetitif yang
kuat tapi daya tarik industri rendah.
Conglomerate (Unrelated) Diversification
Ketika manajemen menyadari bahwa industri
saat ini tidak menarik dan bahwa perusahaan
tidak memiliki kemampuan yang luar biasa
atau keterampilan yang bisa dengan mudah
mentransfer ke produk atau jasa terkait di
industri lain, yang paling mungkin yaitu strategi
diversifikasi
Controversies in Directional Growth Strategies
Apakah
Apakah an
D
konsen iversifikasi pertumbuh
Apakah ng tris lebi a l le b ih baik
t ra si ya daripad h baik ve rti k
kon se n b uha n
d a ripada a divers da r i p e rt um
ik
lebih ba kasi? konglom ifikasi
erat? horisontal?
diversifi

Penelitian mengungkapkan bahwa perusahaan mengikuti strategi

diversifikasi terkait yang muncul untuk menjadi pemain yang lebih tinggi
dan bertahan lebih lama daripada perusahaan dengan lingkup sempit
menyusul konsentrasi murni strategi. Meskipun penelitian ini tidak dalam
perjanjian lengkap, pertumbuhan ke daerah terkait dengan lini produk
perusahaan saat ini umumnya lebih berhasil daripada pertumbuhan ke
daerah-daerah yang sama sekali tidak berhubungan.
Misalnya, salah satu penelitian terhadap berbagai
proyek pertumbuhan meneliti berapa banyak yang
dianggap sukses-yaitu, masih ada setelah 22 tahun.
Hasilnya pertumbuhan vertikal 80%; pertumbuhan
horisontal 50%; diversifikasi konsentris 35%; dan
diversifikasi konglomerat 28% . Ini mendukung
kesimpulan dari sebuah penelitian dari 40 perusahaan
Eropa yang sukses dimana perusahaan pertama harus
mengeksploitasi aset mereka yang ada dan
kemampuan sebelum menjelajahi untuk yang baru,
tetapi mereka juga harus diversifikasi portofolio
produk mereka.
• Dalam hal strategi diversifikasi, penelitian menunjukkan
bahwa hubungan antara keterkaitan dan kinerja mengikuti
kurva berbentuk U terbalik.
• Jika bisnis baru sangat mirip dengan perusahaan pengakuisisi,
perusahaan menambah sedikit sesuatu yang baru untuk
korporasi dan hanya sedikit meningkatkan kinerja.
• Jika bisnis baru benar-benar berbeda dari perusahaan yang
mengakuisisi bisnis ini, mungkin ada sedikit potensi beberapa
sinergi. Namun, bisnis baru menyediakan sumber daya baru
dan kemampuan dalam bisnis yang berbeda tapi sama,
kemungkinan dari kinerja yang signifikan peningkatannya
tinggi
 Apakah pertumbuhan internal yang
lebih baik dari pertumbuhan eksternal?

• Perusahaan dapat mengikuti strategi pertumbuhan baik

konsentrasi atau diversifikasi melalui pengembangan internal
produk baru dan jasa, atau melalui akuisisi eksternal, merger,
dan aliansi strategis.
• Nilai dari akuisisi global dan merger terus meningkat dari kurang
dari US $ 1 triliun tahun 1990 untuk US $ 3,1 triliun pada 2011.
• Menurut survei McKinsey & Company, manajer terutama
termotivasi untuk membeli perusahaan lain untuk menambah
kemampuan, memperluas geografis, dan membeli pertumbuhan.
• Penelitian umumnya menyimpulkan, bagaimanapun, perusahaan
yang tumbuh melalui akuisisi tidak tampil secara finansial sebaik
perusahaan-perusahaan yang tumbuh melalui cara-cara internal.
Sebagai contoh, pada tanggal 3 September 2001, sehari sebelum HP
mengumumkan bahwa pihaknya membeli Compaq, saham HP menjual di
US $ 23,11. Setelah pengumuman itu, harga saham jatuh di US $ 18,87.
3 tahun kemudian, pada tanggal 21 September 2004, saham dijual di US $
18.70.49 Satu Alasan untuk kinerja yang buruk ini mungkin yang
mengakuisisi perusahaan cenderung menghabiskan lebih sedikit pada R & D
dibandingkan perusahaan-perusahaan lainnya. Alasan lain mungkin harga
biasanya tinggi dari akuisisi itu sendiri. Studi menunjukkan bahwa lebih dari
setengah sampai dua pertiga dari akuisisi adalah kegagalan terutama karena
premi dibayar terlalu tinggi bagi mereka untuk mendapatkan biaya capital
mereka. Alasan lain untuk kinerja saham yang buruk adalah bahwa 50% dari
pelanggan dari perusahaan gabungan kurang puas dengan layanan
perusahaan gabungan 2 tahun setelah merger. Ini sepertinya bukan strategi
yang terbaik dengan sendirinya dan ada beberapa kombinasi strategi
pertumbuhan internal dan eksternal yang lebih baik daripada menggunakan
satu atau yang lain.
 Apa yang bisa meningkatkan
kinerja akuisisi?

• Untuk satu hal, akuisisi harus dikaitkan untuk tujuan strategis

dan dukungan strategi perusahaan. Beberapa konsultan telah
menyarankan bahwa korporasi harus siap untuk
mengidentifikasi sekitar 100 calon dan melakukan uji
kelayakan penyelidikan sekitar 40 perusahaan untuk akhirnya
membeli 10 perusahaan. Jenis usaha ini membutuhkan
kapasitas untuk menyaring melalui banyak kandidat sekaligus
mengintegrasikan akuisisi sebelumnya.
• Pengalaman sebelumnya antara pengakuisisi dan
perusahaan target dalam hal R & D, manufaktur, atau aliansi
pemasaran meningkatkan kemungkinan akuisisi sukses.
 Stability Strategies
• Strategi di mana organisasi mempertahankan
ukuran organisasinya dan level operasi bisnisnya
sekarang.
• Strategi ini relatif rendah resiko dan biasanya
dilakukan untuk produk yang tengah berada
pada posisi matang/dewasa (maturity).
• Merupakan strategi jangka pendek dikarenakan
dalam strategi ini perusahaan tidak melakukan
pengembangan, hanya memberikan waktu
“istirahat” dan mempersiapkan diri kembali
menghadapi persaingan ke depan.
 • Pause/ proceed with caution
Stability • No change
Strategies • Profit strategies
 Paused/Proceed-with-Caution Strategy
• Strategi yang digunakan suatu perusahaan untuk berhenti sejenak /
melakukan time-out di mana perusahaan menggunakan waktu yang ada
untuk beristirahat sejenak sebelum perusahaan tsb akan mulai
melakukan strategi pengembangan / pengurangan biaya (expenses)
perusahaan / lebih dikenal retrenchment strategy.
• Strategi ini dilakukan agar perusahaan dapat mengkonsolidasikan
sumber daya yang ada setelah menghadapi pertumbuhan cepat.
• Kondisi ini dianggap sebagai cara / jalan yang aman bagi perusahaan
untuk melakukan suatu perubahan pengembangan perusahaan yang
tidak terlalu signifikan sampai dengan apabila ada saatnya nanti
perusahaan tersebut harus bergerak agresif mengikuti keadaan
lingkungan sekitarnya, ini merupakan suatu langkah berhati-hati /
waspada.
• Contoh perusahaan yang menggunakan strategi ini adalah DELL Inc
ketika sedang mengalami pertumbuhan.
 No-Change Strategy
• Suatu strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan, ketika
perusahaan tersebut memantapkan tekad untuk tidak membuat
hal-hal yang baru, perusahaan tersebut hanya memilih untuk
melakukan usahanya seperti biasanya dan menggunakan
kebijakan yang sudah ada untuk menghadapi masa yang akan
datang.
• Perusahaan hanya melakukan penyesuaian kecil bagi inflasi dalam
tujuan penjualan dan labanya.
• Keberhasilan strategi tergantung pada perubahan ada tidaknya
perubahan signifikan dalam situasi perusahaan.
• Tidak ada peluang / ancaman yang jelas, juga tidak ada banyak
jalan dari kekuatan / kelemahan yang signifikan.
 Profit Strategy
• Penggunaan strategi ini pada dasarnya adalah keputusan
untuk tidak melakukan perubahan apa-apa ketika situasi
perusahaan mulai memburuk, dimana sebagai contoh ketika
perusahaan mengalami inflasi maka strategi ini merupakan
jalan / keputusan yang baik untuk diambil, dikarenakan
perusahaan menyimpulkan bahwa situasi yang terjadi hanya
bersifat sementara.
• Digunakan untuk menyokong perusahaan memperoleh laba
ketika penjualan perusahaan menurun dengan mengurangi
investasi dan pengeluaran tambahan jangka pendek.
Retrenchment Strategies
• Dipakai ketika perusahaan memiliki posisi
kempetitif yang lemah di beberapa atau
semua lini produk yang menghasilkan kinerja
yang buruk (penjualan menurun dan
perusahaan mengalami kerugian)
• Strategi ini dimaksudkan untuk melakukan
pengurangan atas pasar maupun fungsi-fungsi
dalam perusahaan yang memiliki aliran
keuangan (cash-flow negatif. Biasanya strategi
ini diterapkan pada perusahaan yang berada
pada tahap menurun (decline)
• Strategi ini memberikan banyak tekanan
untuk meningkatkan kinerja.
 • Turnaround
Retrenchment • Captive Company Strategy
• Selling out
Strategies • Bankruptcy
• Liquidation
 Turnaround Strategy
• Strategi ini dianjurkan untuk digunakan pada saat daya tarik industri
sedang tinggi walaupun perusahaan sebenarnya mengalami
kesulitan pada tingkat belum kritis.
• Strategi ini menekankan pada upaya perbaikan efisiensi operasional,
yang pelaksanaannya terdiri dari 2 tahap:
1. Masalah kontraksi, yaitu upaya-upaya yang tujuannya mengurangi
biaya-biaya perusahaan, misalnya berupa pengurangan karyawan
dan pengeluaran untuk hal-hal yang dianggap kurang perlu.
2. Masalah konsolidasi, yaitu pengembangan program-program
untuk menstabilkan perusahaan yang sudah mengalami
perampingan tersebut.
 Captive Company Strategy
Pada strategi ini, beberapa aktivitas dari bagian
tertentu yang kurang menarik perlu dikurangi,
kemudian diusahakan agar fungsi-fungsi lain
menjadi lebih menarik. Dengan demikian,
diharapkan ada calon investor mau
menginvestasikan modalnya di perusahaan ini
 Sell-Out/Divestment Strategy
• Jika perusahaan tidak lagi mampu melakukan strategi captive
company, perusahaan terpaksa harus dijual dan investor
segera meninggalkan bisnis seperti ini, asalkan saham-saham
perusahaan yang akan dijual tidak jatuh, sehingga tidak
merugikan para pemegang saham.
• Jika perusahaan memiliki banyak bidang usaha, maka divisi
yang merugikan sebaiknya ditutup karena bidang usaha
seperti ini tergolong divestasi (divestment).
• Divestasi sering digunakan setelah sebuah perusahaan
mengakuisisi perusahaan multi-unit. Divestasi digunakan
untuk melepaskan unit yang tidak sesuai dengan strategi baru
korporasi.
 Bankruptcy/Liquidation Strategy
• Ketika sebuah perusahaan berada dalam situasi terburuk dengan posisi
kompetitif yang sangat kurang di industri dengan beberapa prospek,
manajemen hanya memiliki alternatif bangkrut / pailit atau likuidasi.
• Strategi bangkrut / pailit dapat membantu perusahaan menghindar dari
tanggung jawab atas utang-utang dan juga dapat menyatakan tidak
berlakunya kontrak-kontrak kerja yang telah disetujui.
• Sebelum kondisi pailit ini ditentukan, perusahaan dapat berusaha
terlebih dahulu menghasilkan sebanyak-banyaknya uang tunai dari
penjualan aset-asetnya.
• Bagi perusahaan multibisnis harusnya divisi yang mengalami kesulitan
dapat dialokasikan agar tidak berdampak pada divisi-divisi lain.
• Jika perusahaan tidak memiliki prospek lagi maka likuidasi merupakan
pilihan yang tepat sebelum perusahaan dinyatakan bangkrut, karena
harga saham likuidasi lebih baik daripada harga saham pada saat
perusahaan yang sudah dinyatakan bangkrut.
 PORTFOLIO ANALYSIS
Portfolio Analysis menempatkan kantor pusat perusahaan ke
dalam peran seorang bankir internal. Dalam Portfolio Analysis,
manajemen puncak memandang lini produk dan unit bisnis
sebagai serangkaian investasi yang diharapkan menguntungkan
kembali.

2 teknik portofolio yang paling populer:

• BCG Growth- Share Matrix
• GE Business Screen
BCG Growth-Share Matrix
Cara paling sederhana
untuk menggambarkan
portofolio korporasi
investasi. Setiap lini produk
korporasi atau unit bisnis
diplot pada matriks, baik
menurut tingkat
pertumbuhan industri yang
bersaing dan pangsa pasar
yang relatif.
• Question Marks (kadang-kadang disebut "masalah anak" atau "kucing
liar") adalah produk baru dengan mempunyai potensi untuk sukses, tapi
mereka membutuhkan lebih banyak uang untuk pembangunan. Ini bias
disebut sebagai "ikan atau umpan “, Keputusan di mana manajemen
harus memutuskan apakah bisnis tersebut layak untuk membutuhkan
investasi.
• Stars adalah pemimpin pasar yang biasanya berada/mendekati puncak
siklus hidup produk mereka dan mampu menghasilkan cukup uang
untuk mempertahankan tinggi pangsa pasar dan biasanya berkontribusi
terhadap laba perusahaan.
• Cash Cow biasanya membawa lebih banyak uang daripada yang
dibutuhkan untuk mempertahankan market share mereka.
• Dogs memiliki pangsa pasar rendah dan tidak memiliki potensi (karena
mereka berada dalam suatu industri yang tidak menarik) untuk
membawa banyak uang tunai. Menurut BCG Growth-Share Matrix, Dogs
harus dijual atau dikelola dengan hati-hati untuk sejumlah kecil uang
tunai.
Kunci untuk sukses dengan model ini ialah dengan
diasumsikan sebagai “MARKET SHARE”.
Perusahaan dengan pangsa pasar tertinggi
cenderung memiliki posisi kepemimpinan biaya
berdasarkan skala ekonomi, dan hal lainnya. Jika
sebuah perusahaan dapat menggunakan
experience curve untuk keuntungan, ia harus
mampu memproduksi dan menjual produk-produk
baru dengan harga yang cukup rendah.
BCG Growth-Share Matrix adalah sebuah konsep portofolio yang
sangat terkenal dengan beberapa keuntungan yang jelas.
Sayangnya, BCG Growth-Share Matrix juga memiliki beberapa
keterbatasan yang serius:
• Penggunaan Highs dan lows untuk membentuk empat kategori
dianggap terlalu sederhana.
• Hubungan antara pangsa pasar dan profitabilitas dipertanyakan.
• Tingkat Pertumbuhan hanyalah salah satu aspek dari daya tarik
industri.
• Product lines atau business units dianggap hanya berkaitan
dengan satu pesaing: Market Leader. Pesaing kecil dengan
pangsa pasar yang bertumbuh secara cepat “diabaikan”.
• Pangsa pasar hanyalah salah satu aspek dari posisi kompetitif
secara keseluruhan.
ADVENTAGES & LIMITATIONS
OF PORTOFOLIO ANALYSIS
ADVANTAGES:
• Analisis portofolio mendorong manajemen puncak untuk
mengevaluasi setiap bisnis secara individu dan
menetapkan tujuan serta mengalokasi sumber daya.
• Analisis portofolio merangsang penggunaan data
eksternal untuk melengkapi penilaian manajemen.
• Analisis portofolio memunculkan hal mengenai
ketersediaan arus kas untuk tujuan ekspansi dan
pertumbuhan.
• Penggambaran grafis analisis portofolio mempermudah
komunikasi.
 LIMITATIONS:
• Tidak mudah untuk menentukan segmen-segmen produk/pasar
• Menggunakan strategi standar dapat mengakibatkan
terlewatnya peluang-peluang atau menjadi tidak praktis
• Adanya ilusi kekakuan ilmiah menutupi kenyataan bahwa posisi-
posisi biasanya didasarkan pada penilaian subjektif
• Penggunaan istilah-istilah seperti cash cows dan dog dapat
mengarah ke prediksi-prediksi yang sangat tergantung pada
individu masing-masing
• Tidak selalu untuk menentukan apa yang membuat suatu
industry dinilai atraktif atau menentukan pada tahap apa
sebuah produk dalam daur hidupnya
• Mengikuti metode portofolio secara naif, pada kenyataannya
akan mengurangi laba apabila digunakan dengan tidak tepat
Tasks for Managing a Strategic Alliance Portfolio

• Mengembangkan dan menerapkan strategi portofolio

untuk setiap unit bisnis dan kebijakan perusahaan untuk
mengelola semua aliansi dari seluruh perusahaan
• Memantau portofolio aliansi dalam hal menerapkan
strategi unit bisnis dan strategi perusahaan dan kebijakan
• Mengkoordinasi portofolio untuk memperoleh sinergi dan
menghindari konflik antara aliansi
• Membangun sistem manajemen aliansi untuk mendukung
tugas-tugas lain dari manajemen multi-aliansi
 Corporate Parenting
Memandang korporasi dari sisi sumber daya dan
kapabilitas yang dapat digunakan untuk
membangun nilai unit bisnis dan juga
menghasilkan sinergi di antara unit bisnis.
Corporate parenting menghasilkan strategi
perusahaan dengan berfokus pada kompetensi inti
dari perusahaan induk dan nilai yang diciptakan
dari hubungan antara induk dan bisnisnya
 Developing a Corporate Parenting Strategy

①Memeriksa setiap unit bisnis (atau perusahaan target

dalam kasus akuisisi) dalam hubungan dengan faktor
strategisnya

②Memeriksa setiap unit bisnis (atau perusahaan target)

dalam hal bidang yang di mana kinerja dapat ditingkatkan

③Menganalisis seberapa baik perusahaan induk cocok

dengan unit bisnis
 Horizontal Strategy and Multipoint Competition

Strategi horizontal
Strategi perusahaan yang melintasi batas-
batas unit bisnis untuk membangun sinergi
antar unit bisnis dan untuk meningkatkan
posisi kompetitif dari satu atau lebih unit

Dalam kompetisi multipoint, perusahaan multibisnis

besar bersaing dengan perusahaan multibisnis besar
lainnya di sejumlah pasar. multipoint ini merupakan
pesaing perusahaan yang saling bersaing tidak hanya
di satu unit bisnis, tetapi juga di beberapa unit usaha
Misalnya, P & G, Kimberly-Clark, Scott Paper, dan Johnson & Johnson (J & J) bersaing
dengan satu sama lain dalam berbagai kombinasi produk kertas konsumen, dari sekali
pakai popok untuk tisu wajah. Jika (murni hipotetis) J & J baru saja mengembangkan tisu
toilet dengan yang memilih untuk menantang tinggi pangsa Charmin merek Procter &
Gamble di tertentu kabupaten, mungkin menetapkan harga rendah untuk merek baru
untuk membangun penjualan cepat. P & G mungkin tidak memilih untuk menanggapi
serangan ini pada saham dengan memotong harga Charmin. Karena pangsa pasar yang
tinggi Charmin ini, P & G akan kehilangan secara signifikan lebih banyak dolar penjualan di
harga perang dari J & J akan dengan merek awalnya rendah-share. Untuk membalas, P &
G mungkin tantangan tinggi-share J & J ini sampo bayi dengan merek rendah pangsa P &
G sendiri sampo bayi dalam berbeda distrik. Setelah J & J telah dirasakan P & G respon,
mungkin memilih untuk berhenti menantang Charmin sehingga P & G akan berhenti
menantang J & J ini sampo bayi. Kompetisi multipoint dan penggunaan yang dihasilkan
dari strategi horisontal benar-benar dapat memperlambat pengembangan hiperkompetisi
dalam suatu industri. kesadaran bahwa serangan terhadap pasar Posisi pemimpin dapat
mengakibatkan respon di pasar lain mengarah ke saling kesabaran di mana manajer
berperilaku lebih konservatif terhadap saingan multimarket dan kompetitif persaingan
adalah berkurang. Dalam satu industri, misalnya, persaingan multipoint mengakibatkan
perusahaan kecil kemungkinan untuk keluar pasar. "Hidup dan biarkan hidup" diganti
rivalry. Kompetitif yang kuat Kompetisi multipoint cenderung menjadi lebih lazim di masa
depan, sebagai perusahaan menjadi pesaing global dan memperluas ke pasar lebih
melalui aliansi strategis