NAMA KELOMPOK 2 :

AMOS AMSTRONG A. SIDABUTAR (193020303072)

AGRIFA HERAUANI (193030303161)
ANIK DWI PUJI LESTARI (193030303210)
BENAYA NICHOLAS (193020303078)
DIKA REZTI ANUGRAHNI (193020303107)
ELIA VITARA (193020303122)
FEBRIA VALENTINA (193030303173)
FERY APRIAWAN (193020303057)
FLORENTINA (193020303112)
FRAMUDYA LUCKY ELISTIANTO (193020303077)
BAB 2 PENGENDALIAN
HASIL
Jenis pengendalian hasil yang sering digunakan adalah
pembayaran untuk kinerja yang mana melibatkan pemberian
imbalan pada karyawan untuk hasil yang bagus. Namun,
sebagai akibat dari krisis keuangan Geither berpendapat bahwa
kompensasi seharusnya dikaitkan pada kinerja dengan tujuan
untuk menghubungkan insentif dari eksekutif dan karyawan lain
dengan nilai jangka penjang yang diciptakan, bukan sekedar
sistem untuk memperoleh budaya bonus. Pada intinya, sistem
pengendalian hasil yang didesain dengan baik dapat membantu
mendapatkan hasil yang diinginkan. Akan tetapi, pengendalian
hasil tidak dapat digunakan untuk setiap situasi.

2
 Pembayaran untuk kinerja adalah sebuah contoh menonjol dari tipe pengendalian yang
dapat disebut sebagai pengendalian hasil karena melibatkan pemberian imbalan pada
karyawan untuk hasil yang bagus. Mengidentifikasi apa yang dimaksud dengan hasil
yang bagus, yang akan kita lihat nanti, merupakan hal yang penting. Krisis keuangan saat
ini telah menghilangkan sistem pembayaran untuk kinerja, khususnya pada perbankan,
ke dalam batuan yang tajam, di mana dibandingkan memproduksi hasil yang bagus,
sistem pembayaran untuk kinerja di mana disebut untuk memperoleh “budaya bonus”
dari keserakahan dan short-termism. Namun akibat dari krisis keuangan, US Treasury
Secretary Tim Geithner tidak melakukan pembayaran yang didasarkan pada sistem
pembayaran untuk kinerja; daripada yang digembor-gemborkannya pada Kongres untuk
meloloskan desain peraturan untuk menghubungkan kompensasi eksekutif lebih dekat
dengan istilah kinerja. “Kompensasi seharusnya dikaitkan dengan kinerja dengan tujuan
untuk menghubungkan insentif dari eksekutif dan karyawan lain dengan nilai jangka
panjang yang diciptakan,” kata Geithner.

3
 Hasil penendalian dari variasi pembayaran-untuk-kinerja meningkat
penggunaanya dalam sektor non-profit. Sebagai contoh, National
Health dan Hospital Reform commission di Australia berargumen
bahwa sistem pembayaran-untuk-jasa pada diskon dalam pelayanan
kesehatan sering kali gagal untuk mempromosikan pelayanan
pengobatan yang paling efektif karena dokter memperoleh untuk
setiap kosultasi dan tindakan klinis tanpa memperhatikan apakah
pasiennya sembuh atau tidak.
Pengendalian hasil menciptakan meritocracies. Dalam meritocracies,
imbalan diberikan kepada karyawan yang paling berbakat dan bekerja
paling keras, dibandingan dengan mereka yang memiliki waktu kerja
yang lebih lama, atau memiliki hubungan sosial. Kombinasi dari
imbalan dihubungkan dengan hasil yang dilaporkan atau hal yang
diingat oleh karyawan sebagai hasil menjadi hal penting dan
memotivasi mereka untuk mengeluarkan hasil imbalan perusahaa.
Pengendalian hasil memengaruhi tindakan atau keputusan karena
mereka membuat karyawan lebih memperhatikan konsekuensi
tindakan atau keputusan yang mereka buat. Perusahaan tidak
mendikte karyawan terkait apa yang harus dilakukan atau diputuskan
meski karyawan diberdayakan untuk mengambil tindakan atau
keputusan, mereka percaya akan mendapatkan hasil terbaik yang
diinginkan. Pengendalian hasil juga mendorong karyawan untuk
menemukan dan mengembangkan bakat mereka dan mengembangkan
bakat mereka dan memperoleh lokasi kerja tempat mereka dapat
bekerja dengan baik

4
A. KELAZIMAN
PENGENDALIAN HASIL
Pengendalian hasil biasanya digunakan untuk
mengendalikan perilaku karyawan pada berbagai
tingkatan organisasi. Mereka membutuhkan elemen
dalam pendekatan pemberdayaan karyawan oleh
manajemen, yang telah menjadi trend manajemen utama
mulai tahun 1990-an. Pengendalian hasil umumnya
didominasi pengertian pengendalian perilaku dari
karyawan profesional; dengan kekuasaan keputusan
seperti manajer. Pakar rekayasa ulang Michael Hammer
mendefinisikan istilah profesional sebagai "seseorang
yang bertanggung jawab terhadap pencapaian hasil
dibandingkan dengan pengerjaan tugas

5
 Pengendalian hasil bersifat konsisten dan membutuhkan
implementasi dari bentuk desentralisasi organisasi dengan
perluasan perwujudan otonomi atau pusat pertanggungjawaban.
Dengan kata lain, desentralisasi mencoba untuk mereplika
“model enterpreneural” dalam tipe perusahaan yang lebih
besar, tempat seluruh manajer diberi kekuasaan untuk
memutuskan kemudian mempertanggunjawabkan hasilnya.
Pada kondisi bisnis yang fluktuatif, manajer diperlukan untuk
bertindak dengan sikap wirausaha agar berhasil dalam
lingkungan yang kompetitif ketika mereka menjanjikan imbalan
yang sepadan untuk risiko yang dihadapi. Pengendalian hasil
tidak hanya dibutuhkan pada level manajemen saja, tetapi
dapat juga diterapkan pada level yang lebih bawah dalam
organisasi.
Meskipun desentralisasi adalah cara efektif untuk
memberdayakan karyawan dalam konteks pengendalian hasil,
tetapi masih terdapat beberapa kelemahan untuk
pemberdayaan pada konteks tertentu. Sebagai contoh, ketika
Carrefour memberdayakan manajer lokal untuk bertanggung
jawab terhadap hampir semua aspek, terjadi korupsi yang
sistematis pada semua tingkatan manajemen.

6
 B. PENGENDALIAN HASIL DAN MASALAH PENGENDALIAN

Hasil yang didefinisikan dengan baik akan memberikan informasi pada karyawan
mengenai apa yang diharapkan dari mereka dan mendorong mereka melakukan tindakan
sesuai hasil yang diinginkan. Demikian, pengendalian hasil mengurangi potensi
kurangnya pengarahan dan menjadi cara efektif terkait masalah motivasi. Akhirnya,
pengendalian hasil juga dapat mengurangi keterbatasan individual.
Pengukuran kinerja sebagai bagian dari pengendalian hasil juga menyediakan
beberapa hal nonmotivasi, tipe-deteksi pengendalian manfaat dari feedback yang alami.
Pengukuran hasil membenatu organisasi menjawab pertanyaan tentangbagaimana
berbagai strategi, entitas organisasi, dan karyawan bertindak. Jika kinerja gagal dan
tidak sesuai yang diharapkan, organisasi dapat mengganti strukturnya.

7
 C. ELEMEN PENGENDALIAN SOSIAL

Implementasi dari pengendalian hasil melibatkan empat tahapan berikut:

1. Mendefinisikan Dimensi Kinerja
Mendefinisikan dimensi kinerja melibatkan keseimbangan tanggung jawab organisasi
pada semua pemegang kepentingan. Sama pentingnya dengan pemilihan pengukuran
kinerja yang sebangun atau selaras dengan dimensi kinerja yang dipilih karena tujuan
yang ditentukan dan pengukuran yang dibuat akan membentuk pandangan karyawan
mengenai hal yang dianggap penting. Dengan kata lain, apa yang diukur itulah yang
didapat. Kemudian muncul pandangan bahwa karyawan akan meningkatkan
pengukuran kinerja tanpa memperhatikan apakah berkontribusi atau tidak terhadap
kinerja yang dibutuhkan. Pada kesimpulannya, bukan hanya perusahaan yang perlu
menentukan apa yang diinginkan, tetapi karyawan juga harus memastikan bahwa
pengukurannya mengenai dimensi kinerja yang diinginkan sesuai dengan mereka

8
2. Pengukuran Kinerja

Pengukuran kinerja biasanya bervariasi pada seluruh level organisasi. Pada

level yang lebih tinggi, sebagian besar hasil yang penting didefinisikan
dalam dimensi keuangan. Pada tingkatan yang lebih rendah, biasanya akan
dievaluasi dari pengukuran operasional. Variasi keduanya menciptakan
sebuah ketergantungan dalam hierarki manajemen. Tujuan utama manajer
adalah mendefinisikan dengan pengukuran keuangan untuk
mengkomunikasikan dengan para atasannya terutama dalam hal keuangan,
serta bawahan dalam hal operasional. Jika manajer mengidentifikasikan
lebih dari satu ukuran hasil yang diberikan kepada karyawan, mereka harus
memberi bobot pada masing-masing pengukuran sehingga penilaian
mengenai kinerja dlaam tiap-tiap hasil dapat dikumpulkan dalam evaluasi
menyeluruh.

9
3. Pengaturan Target Kinerja
Target kinerja mempengaruhi tindkaan dalam
dua cara. Pertama, mningkatkan motivasi
dengan menyediakan tujuan yang jelas bagi
karyawan untuk dicapai. Kedua, target kinerja
membuat karyawan dapat menilai kinerja
mereka sendiri. Target membedakan kinerja
yang baik dan buruk. Kegagalan dalam
mencapainya menjadi sinyal perlunya
perbaikan.

10
4. Pemberian Imbalan
Termasuk imbalan dalam perjanjian insentif adalah yang bernilai bagi
karyawan, seperti kenaikan gaji, bonus, promosi, keamanan kerja,
penugasan, kesempatan pelatihan, kebebasan, pengenalan, dan
kekuasaan. Hukuman adalah kebalikannya. Organisasi dapat
mendorong nilai yang memotivasi dari berbagai hubungan imbalan
sebagai bentuk penilaian hasil yang diperoleh yang dapat
mempengaruhi karyawan. Kekuatan motivasi dari imbalan yang
bersifat ekstrinsik maupun intrinsic dapat dipahami dari beberapa hal
teori motivasi seperti teori pengharapan. Teori pengharapan
mendalilkan bahwa kekuatan motivasi individu adalah suatu fungsi
dari (1) angka harapan atau kepercayaan bahwa hasil tertentu akan
diperoleh dari tindakan mereka, dan (2) valensi atau kekuatan
preferensi mereka terhadap hasil, tetapi bukan selalu terbatas pada
uang tetapi mungkin juga status,

11
 D. KONDISI YANG MENENTUKAN EFEKTIVITAS
PENGENDALIAN HASIL
Pengendalian hasil tidak selalu dapat digunakan secara efektif.
Pengendalian hasil bekerja dengan baik hanya ketika seluruh kondisi
berikut ada di dalam perusahaan:

2. Karyawan yang
1.Organisasi dapat tindakannya
menentukan hasil apa dikendalikan memiliki
yang diinginkan di 3. Organisasi
pengaruh yang
dalam wilayah yang signifikan terhadap
dapat mengukur
dapat dikendalikan
hasil yang mereka efektivitas hasil
pertanggungjawabkan

12
 “
a. Pengetahuan dari Hasil yang Diinginkan
Agar pengendalian hasil dapat digunakan, perusahaan harus tahu hasil apa yang
diinginkan dalam wilayah yang diharapkan dapat dikendalikan, juga
mengkomunikasikan efektivitas hasil yang diinginkan dari pekerjaan karyawan.
Terdapat tiga area hasil yaitu kualitas, biaya, dan penjadwalan yang mana ketiganya
seringkali berlawanan satu sama lain dan tujuan organisasi secara keseluruhan adalah
untuk memaksimalkan nilai pemegang saham yang tidak banyak memberi petunjuk
dalam pembuatan pengorbanan.

13
 “
b. Kemampuan Mempengaruhi Hasil yang Diinginkan (Pengendalian)
Prinsip pengendalian adalah salah satu prinsip utama akuntansi pertanggungjawaban.
Dasar pemikirannya adalah bahwa pengukuran hasil berdaya guna hanya pada
batasan jika informasi mengenai tindakan yang diinginkan atau keputusan yang
dapat diambil telah tersedia. Pada sebagian besar situasi organisasi, sejumlah faktor
yang tidak terkendali atau sebagian faktor yang tidak terkendali berpengaruh
terhadap pengukuran yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja. Namun, ketika
banyak pengaruh besar yang tidak terkontrol mempengaruhi ketersediaan
pengukuran hasil, pengendalian hasil menjadi tidak efektif

14
 “
c. Kemampuan untuk Mengukur Efektivitas Hasil yang Dapat Dikendalikan
Seringkali, hasil yang dapat dikendalikan dari keinginan organisasi dan karyawan
terkait dapat berpengaruh, tetapi tidak dapat diukur secara efektif. Kriteria penting
yang seharusnya digunakan untuk menilai efektivitas pengukuran hasil, yaitu selaras
dengan bidang hasil yang diinginkan adalah kemampuan untuk membangkitkan
perilaku yang diinginkan. Untuk membangkitkan perilaku yang benar, sebagai
tambahan adar menjadi selaras dan terkendali, pegendalian hasil harus tepat,
obiektif, tempat waktu, dan dapat dipahami.

15
 “
Ketepatan
Ketepatan adalah tingkat dimana pengukuran yang diulang pada situasi yang
hampir sama menunjukkan hasil yang sama. Beberapa aspek kinerja seperti
tanggung jawab sosial, kecerdasan dalam menjalankan kepemimpinan,
pengembangan pegawai menjadi sulit bahkan tidak mungkin untuk diukur secara
tepat, karena pengukuran mengandung kesalahan acak atau bias yang sistematis.
Pengukuran yang tidak tepat meningkatkan risiko kesalahan evaluasi kinerja.

16
  “ Objektivitas
Pengukuran yang baik untuk tujuan pengendalian seharusnya bersifat presisi dan
objektif. Terdapat dua cara untuk menaikkan objektivitas pengukuran. Pertama,
memiliki pengukuran yang dilakukan oleh orang yang independen dalam proses.
Kedua, memiliki pengukuran yang telah diverifikasi oleh pihak independen seperti
auditor.
 Tepat Waktu
Tepat waktu merujuk pada kesenjangan antara kinerja karyawan dan hasil
pengukuran. Hal tersebut menjdai penting dalam pengukuran kualitas karena dua hal,
yaitu motivasi dan meningkatkan nilai intervensi yang diperlukan.

17
  “
Mudah Dipahami
Dua aspek yang menjadikan faktor mudah dipahami menjadi sangat penting.
Pertama, karyawan yang perilakunya dikendalikan seharusnya memahami bahwa
mereka harus bertanggung jawab terhadap apa yang mereka lakukan. Kedua,
karyawan seharusnya memahami apa yang harus mereka lakukan untuk
mempengaruhi pengukuran.
 Efisiensi Biaya
Pengukuran mungkin memiliki semua kualitas yang sudah disebutkan sebelumnya
tetapi terlalu mahal untuk dikembangkan. Pada saat hal tersebut terjadi, perusahaan
mungkin memerlukan alternative penyelesaian yang lain dengan pengukuran yang
lebih efisien dari sisi biaya.
 .

“
THANK YOU