UNIVERSITAS TERBUKA

POKJAR TUMBANG TITI

MATA KULIAH: PERENCANAAN PEMASARAN
KODE MK/SKS : EKMA 4263/3 SKS
NAMA TUTOR : WAHYU FITRIANI, S.SOS, M.SOS
 Modul 8
Evaluasi Dan Umpan Balik Manajemen Kinerja
Tujuan evaluasi manajemen kinerja adalah untuk:
I. Bahan masukan yang berarti untuk perbaikan berkelanjutan.
2. Memberikan informasi bagi pertimbangan pemberian
promosi dan penetapan gaji.
3. Umpan balik bagi manajer dan karyawan melakukan
introspeksi dan meninjau kembali perilaku selama ini baik
yang positif maupun yang negatif serta merumuskan
kembali perilaku yang mendukung tumbuh berkembangnya
budaya organisasi secara keseluruhan.
4. Bahan pertimbangan pelatihan dan pengembangan.
5. Meningkatkan daya saing perusahaan.
6. Bahan pertimbangan bagi pemerintah dan investor dalam
memberikan kredit.
7. Meningkatkan produktivitas dan profit perusahaan (fahmi
irham, 2010).
Evaluasi manajemen kinerja menurut Ivancevich (1992)
mempunyaitujuan antara lain untuk berikut ini:
1. Pengembangan
2. Pemberian reward
3. Motivasi
4. Perencanaan SDM
5. Kompensasi
6. Komunikasi
B. Pemanfaatan Hasil evaluasi Manajemen kinerja
Manfaat Hasil evaluasi manajemen kinerja dimanfaatkan olch bagian
sumber daya manusia antara lain sebugai berikut.
1. Siapa yang berkinerja tinggi - untuk perencanaan pengembangan
dankarier.
2 . Siapa yang menunjukkan kinerja yang buruk untuk
mempertimbangkan bersama manajer mengenai tindakan apa yang
harus diambil.
3. Evaluasi kinerja untuk penentuan keputusan mengenai gaji/upah
yangdidasarkan kepada kinerja.
4. Rekomendasi mengenai pelatihan untuk dapat menilai kebutuhan
pelatihan bersama dan memulai tindakan pelatihan.
LANJUTAN
5. Tentang kinerja dari individu yang mungkin sedang dipertimbangkan
untuk dipromosikan, ditransfer atau dijatuhi tindakan disipliner.
6. Motivasi: untuk merangsang orang untuk meningkatkan kinerja
danmengembangkan keahlian.
7. Pengembangan
8. Komunikasi
C. Sistem Pendukung Evaluasi Manajemen Kinerja
Beberapa sistem yang perlu diciptakan untuk mendukung
terlaksananya evaluasi manajemen kinerja antara lain adalah sebagai
berikut:
9. Meningkatkan prestasi kerja karyawan baik secara individu
maupunkelompok.
10. Meningkatkan produktivitas kerja sebagai konsekuensi
meningkatnyaprestasi kinerja individu dan kelompok.
11. Merangsang minat dalam pengembangan pribadi dengan
tujuanmeningkatkan hasil karya dan prestasi pribadi serta potensi
latenkaryawan dengan cara memberikan umpan balik pada mereka
tentang prestasi mereka.
LANJUTAN
4. Membantu perusahaan dalam menyusun program
pengembangan dan pelatihan karyawan yang lebih tepat
guna.
5. Menyediakan alat/sarana untuk membandingkan
prestasi kerja karyawandengan tingkat gajinya atau
imbalannya sebagai bagian dari kebijakandan sistem
imbalan yang baik.
6. Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk
mengungkapkanperasaannya tentang pekerjaannya dan
hal-hal yang ada kaitannyadengan pekerjaannya.
Performance Management System ( PMS)" mengandung
ciri-ciri sebagaiberikut:
1. Organisasi memiliki visi bersama mengenai sasaran, dan
pernyataanmisi, yang dikomunikasikan kepada seluruh
pegawainya.
LANJUTAN
2. Organisasi menetapkan target manajemen kinerja
bagi masing-masing pegawainya yang terkait
dengan sasaran unit organisasi dan
tujuanorganisasi secara keseluruhan.
3. Melaksanakan evaluasi kemajuan secara berkala ke
arah target tersebut.
4. Menggunakan proses evaluasi untuk
mengidentifikasi kebutuhan pelatihan,
pengembangan dan imbalan.
5. Mengevaluasi efektivitas keseluruhan proses dan
kontribusinya terhadap keseluruhan kinerja agar
dapat diperoleh perubahan dan peningkatan (Surya
Dharma, 2005).
D. Pelaku Evaluasi Manajemen Kinerja
1. Evaluasi oleh Diri Sendiri (Self Evaluation)
proses di mana para individu mengevaluasi kinerja
mereka sendin, menggunakan pendekatan yang
terstruktur, sebagai dasar bagi pembicaraan dengan
para manajer mereka dalam pertemuan-pertemuan
evaluasi,
2. Evaluasi oleh Bawahan Evaluasi oleh bawahan
menyediakan kemungkinan bagi bawahan untuk
menilai atau berkomentar tentang aspek tertentu dari
kinerja manajernya.Tujuannya adalah untuk membuat
manajer lebih menyadari tentang persoalan yang
berkenaan dengan kinerja mereka dari sudut pandang
bawahan mereka.
 LANJUTAN
3. Evaluasi oleh Rekan Sejawat (Peer Evaluation)
Evaluasi yang dibuat sesama anggota tim atau kolega yang berada
pada jaringan kerja yangsama. Praktik yang biasa terjadi adalah
meminta individu untuk memberikanevaluasi kepada kolega atau
jaringan kerja yang lainnya.
4. Evaluasi oleh Atasan
Pertanyaan yang penting dalam evaluasi manajemen kinerja ialah:
Siapa menilai siapa? Dalam praktik, mayoritas dari sistem evaluasi
manajemen kinerja karyawan masih menetapkan bahwa atasanlah
yang menilai bawahan.Mengapa bawahan tidak diminta juga
menilai atasan? Bukankah sering kali mahasiswa diminta menilai
kemampuan para dosen, dan peserta kursus maupun lokakarya
seringkali diminta menilai para pengajar atau fasilitator? Mengapa
juga tidak melibatkan pihak lain di luar atasan dan bawahan seperti
pengguna jasa di dalam (internal customer) dan pelanggan di luar
perusahaan untuk turut memberikan penilaian. Sistem tersebut
dikenal dengan sebutan Sistem Manajemen Kinerja "360 Derajat".
 LANJUTAN

5. Evaluasi oleh Multi Assessment

Secara teoritis, banyak yang dapat dikatakantentang pendekatan ini,
tetapi dalam praktiknya sistem ini akan berada dalam kesulitan untuk
menjadi terlalu berlebihan dan padat karya selain rentan kepada
semua kekurangan yang dianggap orang merupukan kelemahan-
kelemahan dari baik proses-proses evaluasi ke atas ataupun evaluasi
oleh rekan sejawat, Konsekuensinya, hanya sedikit bukti ketertarikan
kepada evaluasi dengan multirater ini.
F. Tolok Ukur Evaluasi Manajemen Kinerja
Sasaran dapat diketahui tingkat pencapaiannya, maka sasaran itu
harus dapat diukur (measurable). Agar dapat diukur, maka perlu
adanya tolok ukur (indikator). Pengukuran adalah aspek kunci dari
manajemen kinerja atasdasar bahwa "apabila kita tidak dapat
mengukurnya maka kita tidak akandapat meningkatkannya'. Tak
ada gunanya menetapkan sasaran atau standar-standar kinerja
kecuali ada suatu perjanjian dan pemahaman bersama tentang
bagaimana kinerja dalam pencapaian sasaran atau standar-standar
tersebutakan diukur.
1. Ukuran
Mengukur berarti menyatakan sesuatu dengan angka-
angka.
2. Pengukuran dalam Praktik
Mengukur dengan alat ukur yang tepat disebut alat
ukur itu valid (sahih).
3. Ukuran-Ukuran yang Biasa Digunakan dalam Proses
Manajemenpada Organisasi Bisnis
Dalam hal ini maka ukuran-ukuran dari kepuasan
pelanggan harusdisepakati seperti pengulangan atau
pengembangan tingkat hubungan bisnis,tidak adanya
keluhan yang beralasan atau respons yang diterima
dalam suatusurvei mengenai kepuasan konsumen.
Ukuran-ukuran ini mungkin dapatdihitung secara
kuantitatif sebagai target-target ataupun standar-
standar,
Ukuran-ukuran kinerja bagi seorang manajer pabrik barangkali dapat dirangkumkan
sebagai berikut

1. Output 6. Pemanfaatan dari

2. Kualitas produk pabrik-pabrik dan
3. Produktivitas mesin-mesin.
4. Pengendalian blaya 7. Kesehatan dan
keamanan kerja.
5. Pengendalian stok
8. Hubungan karyawan
9. Disiplin Kerja
10. Pengembangan
Cambridgeshire County Council telah mengidentifikasikan 4(empat) macam
pengukuran yang berbeda:
1. Uang

2. Waktu

3. Efek

4. Reaksi.

Berikut ini adalah garis-garis besar bagi penentuan ukuran-ukuran

kinerja:
5. Ukuran-ukuran itu harus berhubungan dengan hasil-hasil yang
dicapai,bukan usaha untuk mendapatkannya.
6. Hasil-hasil tersebut harus berada di bawah kendali si pemegangpekerjaan.

7. Ukuran yang dipakai harus bersifat objektif dan dapat diamati.

8. Data harus tersedia untuk pengukuran.

9. Ukuran-ukuran yang sudah ada harus dipakai atau dimanfaatkan

bilamana mungkin.
1. Masalah Ketepatan (Accuracy) dalam Ukuran Alat ukur yang baik adalah
alat ukur yang memenuhi syarat validitas dan reliabilitas. Alat ukur
dinyatakan valid jika alat itu cocok dengan apa yang ingin diukur.
2. Tolak Ukur Hasil Kerja untuk Pekerjaan "Pendukung" (Supporting)
"Dukungan data untuk manajer lini" sebagai salah satu tolok ukurnya
adalah sebagai berikut.
a. Control statements diterbitkan ke manajer lini sesegera mungkin
setelahperiode yang dimaksudkan berakhir (suatu tolok ukur waktu).
b. Control information dalam jumlah yang cukup disediakan untuk manajer
yang berkepentingan (suatu indikator kuantitas).
c. Cost information yang telah disiapkan, dipakai dan memperoleh
dampakyang diinginkan terhadap pembiayaan (cost), (suatu indikasi
bagaimana baiknya dan standar).
d. Biaya yang minimal dalam membuat "Laporan Biaya" (sebuah
indikatorbiaya yang harus diperlukan) (Ruky, 2006).
 Tabel 8.1.
Tugas, Tolok Ukur, dan Standar
 Kegiatan Belajar 2
Umpan Balik Manajemen Kinerja
 Umpan Balik Manajemen Kinerja
Umpan balik dapat didefinisikan sebagai
informasi tentang perilaku masa lalu,
disampaikan sekarang, yang mungkin
mempengaruhi perilaku diwaktu yang akan
datang. Umpan balik adalah informasi tentang
proses pelaksanaan kinerja individu, kelompok,
dan organisasi dalam rangka pencapaian tujuan
(Wibowo, 2010).
Umpan balik menurut Wibisono (2010)
mempunyai 2 (dua) fungsi yaitu fungsi
instruksional dan motivasional.
B. Cara Memberikan Umpan Balik
Cara memberikan umpan balik adalah sebagai berikut:
1.Bangun umpan balik itu sebagai bagian dari pekerjaan.
2. Berikan umpan balik tentang kejadian yang
sesungguhnya.
3. Uraikan, jangan menghakimi.
4. Rujuklah suatu perilaku yang spesifik.
5. Ajukan pertanyaan.
6. Pilih persoalan-persoalan kunci.
7. Harus fokus.
8. Berikanlah umpan balik yang positif.
7 (tujuh) syarat untuk membuat umpan balik yang baikmenurut Kreitner
& Kinicki (2001) adalah:

 Mengaitkan umpan balik pada tujuan kinerja yang ada dan

harapanyang jelas
 Memberikan umpan balik secara khas, terikat pada perilaku
yangdapat diamati ataa hasilnya terukur
 Mengaitkan umpan balik dengan bidang yang menjadi hasil
utama
 Memberikan umpan balik secepat. Mungkin,
 Memberikan umpan balik positif bukan hanya pada hasil
kerja tetapijuga pada proses kerja
 Memusatkan umpan balik pada kinerja bukan pada
kepribadian, dan
 Umpan balik berdasarkan informasi yang akurat dan dapat
dipercaya(kredibel).
 Konseling dideskripsikan oleh Amstrong (1994) sebagai
aktivitas ditempat kerja di mana individu menggunakan
seperangkat keahlian dan teknik untuk membantu individu
lainnya memikul tanggung jawab untuk
mengelolapengambilan keputusannya sendiri, baik yang
berhubungan dengan pekerjaan maupun bersifat pribadi',
Oleh karenanya, konseling amat penting dalammanajemen
kinerja,
Proses konseling sebagaimana diuraikan oleh The Institate of
Personel Management terdiri atas 3 (tiga) tahapan, yaitu:
1. Pengakuan dan pemahaman terhadap indikator dari masalah,
2. Pemberdayaan memungkinkan karyawan untuk mengenali
masalah mereka sendiri dan mendorong untuk
mengekspresikannya, dan
3. Memberikan sumber daya untuk mengelola masalah
termasuk memutuskan siapa yang paling baik untuk
bertindak dalam memberikan konseling.
The Institute of Personel Management membuat daftar konseling sebagai
berikut:

I. Identifikasi masalah
2. Bertanya secara terbuka untuk mendapatkan
pendapat karyawan.
3. Mendengarkan secara aktif
4. Sensitif (peka)
5. Refleksi,
6. Empati
7. Ketidakterlibatan,
8. Ketulusan yaitu ikhlas dalam bekerja.
9. Keyakinan
 Coaching adalah suatu pendekatan individu untuk
membantu orang mengembangkan kompetensinya.
Kebutuhan akan coaching dapat muncul dari
evaluasi kinerja resmi atau pun tidak resmi.
Coaching bagian dari proses normal manajemen
yaitu:
1. Membuat orang sadar akan seberapa baik
kinerjanya
2. Memastikan karyawan mengetahui dan
menyelesaikan tugasnya denganbaik
3. Menggunakan situasi apa pun yang muncul
sebagai kesempatan untuk belajar
4. Mendorong karyawan melihat masalah-masalah
setingkat lebih tinggi dan cara menyelesaikannya,
Coaching akan efektifjika:
1. Coacher memahami bahwa perannya untuk
membantu karyawan belajar,
2. Karyawan termotivasi untuk belajar,
3. Karkaryawan dibimbing tentang hal-hal yang harus
dipelajari dan diberiumpan balik tentang
kinerjanya,
4. Karyawan terlibat aktif dengan coachernya,
5. Coacher menjadi pendengar yang baik untuk
memahami kebutuhankaryawan, dan
6. Coacher dan karyawan menggunakan pendekatan
yang konstruktif,saling membutuhkan, dan saling
bekerja sama.
C. Penyebab Kinerja Rendah
Kepemimpinan yang lemah dengan
indikator negatif sebagai berikut:
1. Tidak dapat mencapai kinerja yang
tinggi dari tim.
2. Gagal mengklarifikasikan sasaran atau
standar kinerja.
3. Tidak memberikan perhatian yang
cukup kepada kebutuhan individu
dankelompok.
4. Tidak memantau maupun memberikan
umpan balik yang efektifterhadap
kinerja.
5. Tidak konsisten dalam memberikan
imbalan bagi kinerja yang baik
danmengambil tindakan bagi mereka
yang berkinerja kurang.
6. Komunikasi dengan bawahan jelek.
7. Tidak mampu mengembangkan dan
memberdayakan bawahan.
Perilaku negatif atasan dan bawahan dengan
indikator sebagai berikut:
1. Motivasi berprestasi rendah.
2. Dampak negatifterhadap hasil.
3. Kelemahan dalam menganalisis masalah.
4. Tidak mampu berpikir strategis (strategic
thinking) untuk jangkapanjang
5. Tidak mampu berpikir kreatif.
6. Tidak tegas.
7. Tidak memiliki kemampuan manajerial dan
kepemimpinan
8. Hubungan interpersonal jelek
9. Kemampuan untuk berkomunikasi jelek.
10. Kemampuan untuk beradaptasi dan
mengatasi perubahan dan tekananjelek.
11. Kemampuan untuk merencanakan dan
mengendalikan proyek jelek
12. Kuantitas pekerjaan rendah.13. Kualitas
pekerjaan rendah
14. Kejujuran rendah
15. Ketaatan (kedisiplinan) rendah.
16. Inisiatifrendah
17. Kecerdasan rendah.
18. Integritas rendah
D. Upaya Tindak Lanjut
Menurut Amstrong (1994) ada 5 (lima) langkah
dasar yang diperlukan untuk mengelola pegawai
yang berkinerja rendah, yaitu sebagai berikut:
1. Mengidentifikasikan dan Merumuskan Masalah
yang ada.
2. Tetapkan Alasan suatu Kegagalan/Kekurangan.
3. Tentukan dan Sepakati Tindakan yang
Diperlukan.
4. Memberikan Sumber Daya Bagi Tindakan
Tersebut.
5. Memantau dan Memberikan Umpan Balik.
CUKUP SEKIAN
DAN
TERIMAKASIH