MANAJEMEN PERUBAHAN

Kehidupan sebuah organisasi diliputi oleh perubahan

secara berkelanjutan , disatu sisi karena ada dorongan
faktor eksternal yang mendorong terjadinya perubahan
dan disisi lain perubahan justru dirasakan sebagai
kebutuhan internal .
Dorongan perubahan harus direspon dengan cepat dan
cerdik setiap organisasi , untuk melakukan perubahan
diperlukan dukungan dan kerja sama dari semua
sumber daya manusia yang mampu memahami
pentingnya perubahan dan mampu melakukan
perubahan, terutama pimpinan yang memiliki peran
kunci untuk menentukan arah, kebijakan, strategi yang
harus ditempuh dalam melakukan perubahan.
A. PERUBAHAN
• Pada dasarnya kehidupan manusia atau organisasi
akan mengalami perubahan secara berkelanjutan.
Perubahan perlu dipahami untuk mengurangi tekanan
resistensi perubahan karena resistensi merupakan
suatu hal yang wajar dan dapat diatasi.

• 1. Faktor Pendorong Perubahan

Ada beberapa pakar yang menyebutkan faktor
pendorong perubahan ini sebagai KEBUTUHAN
akan perubahan dan KEKUATAN untuk perubahan
a. Kebutuhan perubahan HUSSEY
Ada 6 faktor pendorong yang menjadi kebutuhan akan
perubahan :
a.Perubahan teknologi terus meningkat
b.Persaingan semakin intensif dan menjadi lebih global
c.Pelanggan semakin banyak tuntutan
d.Profil demografis Negara berubah
e.Privatisasi bisnis milik masyarakat berlanjut
f.Pemegang saham minta lebih banyak nilai
b. Kebutuhan perubahan KREITNER dan KINICKI
Ada dua faktor yang mempengaruhi akan kebutuhan
perubahan yaitu faktor eksternal dan faktor internal .

Faktor internal meliputi :

1.Problem / prospek SDM
2.Perilaku / keputusan manajerial

Faktor eksternal meliputi :

1.Karakteristik demografis
2.Kemajuan teknologi
3.Perubahan pasar
4.Tekanan sosial dan politik
c. Kekuatan Perubahan GREENBERG dan BARON
Pakar ini memisahkan antara perubahan terencana dan
perubahan tidak terencana .
Perubahan terencana adalah aktivitas yang diarahkan
dalam sifat dan desainnya untuk memenuhi beberapa
tujuan organisasi , sedangkan perubahan tidak
terencana merupakan pergeseran dalam aktivitas
organisasi karena adanya kekuatan yang sifatnya
eksternal
a. Perubahan terencana
1. Perubahan dalam produk/jasa
2. Perubahan dalam ukuran dan struktur organisasi
3. Perubahan dalam sistem administrasi
4. Introduksi dalam teknologi baru
b. Perubahan tidak terencana
1. Pergeseran demografis pekerja
2. Kesenjangan kinerja
3. Peraturan pemerintah
4. Kompetisi global
5. Perubahan kondisi ekonomi
6. Kemajuan dalam teknologi
d. Kekuatan untuk perubahan ( ROBBINS )
Ada 6 faktor yang merupakan kekuatan untuk
perubahan sebagai berikut:
• Sifat tenaga kerja
• Teknologi
• Perubahan ekonomi
• Persaingan
• Kecenderungan sosial
• Politik dunia
B. Memahami perubahan
1. Pengertian Perubahan
Perubahan dapat terjadi pada diri kita maupun
disekeliling kita . Dengan perubahan berarti kita harus
mengubah dalam cara mengerjakan atau berpikir .
Perubahan sudah merupakan fenomena global yang
tidak bisa dibendung oleh organisasi seperti
restrukturisasi,merger,divestasi dan akusisi,
penurunan kesempatan kerja dan ekspansi
internasional dengan segala akibatnya.
Organisasi yang berhasil adalah mereka yang
memfokuskan pada mengerjakan apa saja yang
menerima perubahan kondisi,. Organisasi yang
sukses dalam mendapatkan, menanamkan dan
menerapkan pengetahuan yang dapat dipergunakan
untuk membantu menerima perubahan
disebut LEARNING ORGANIZATION .
• Perubahan adalah membuat sesuatu menjadi
berbeda ( Robbins )

• Perubahan merupakan perubahan organisasi

yang merupakan transformasi secara terencana
atau tidak didalam struktur organisasi ,teknologi,
orang (Greenberg )

• Perubahan merupakan pergeseran dari keadaan

sekarang suatu organisasi menuju pada keadaan
yang diinginkan dimasa depan dilihat dari sudut
struktur , proses , orang dan budaya .(Potts dan
LaMarsh)
2. Perlunya Perubahan
Perubahan adalah sesuatu yang tidak dapat dihindari karena
kuatnya dorongan eksternal dan kebutuhan internal . Perubahan
juga berpeluang menghadapi resistensi baik individu maupun
organisasi .
Lima butir kunci perubahan menurut Fullan :
a. Perubahan bersifat cepat dan nonlinear sehingga dapat
menimbulkan suasana berantakan , tetapi perubahan juga
menawarkan potensi besar untuk terobosan kreatif .
b. Perubahan dalam setiap sistem terjadi sebagai respon terhadap
kekacauan dalam sistem lingkungan internal dan eksternal.
c. Faktor rasional dalam organisasi termasuk strategi dan operasi
tidak terintegrasi dengan baik .
d. Stakeholder utama dan budaya organisasi menjadi pertimbangan
utama untuk perubahan organisasi
e. Perubahan tidak dapat dikelola atau dikontrol akan tetapi dapat
dipahami dan mungkin memberi petunjuk
3. Tujuan dan sasaran perubahan
Upaya melakukan perubahan harus mempunyai arah yang jelas
sehingga menuju kondisi yang diharapkan. Untuk itu perubahan
perlu mempunyai tujuan dan sasaran yang jelas.

a. Tujuan Perubahan
Perubahan terencana disatu sisi untuk memperbaiki kemampuan
organisasi untuk menyesuaikan diri dengan perubahan
lingkungan dan sisi lain mengupayakan perubahan perilaku
karyawan ( Robbins ).
Dewasa ini timbul kekuatan yang mendorong perubahan
termasuk perubahan dalam organisasi sehingga melakukan
transformasi melalui upaya re-engineering, restructuring, quality
program, mergers,and acquisitions, strategi change dan cultural
change ( Kotter ).
Perubahan itu harus dilakukan dengan hati – hati dengan
mempertimbangkan antara manfaat yang ditimbulkan oleh
perubahan lebih besar dari beban kerugian yang ditanggung .
b. Sasaran Perubahan
Sasaran atau obyek suatu perubahan dapat diarahkan pada
struktur organisasi , teknologi, pengaturan fisik, proses, orang
dan budaya dalam suatu organisasi . sasaran perubahan tersebut
pada umumnya tidak berdiri sendiri tetapi merupakan kombinasi
karena diantaranya saling mempengaruhi.

• Struktur organisasi dapat diartikan suatu tugas secara formal

dibagi-bagi , dikelompokkan dan diorganisasikan.

• Perbaikan teknologi diarahkan kepada pekerja yang lebih effisien

dan manajemen sains mengimplementasikan perubahan
berdasarkan time and motion study untuk meningkatkan effisien
produksi. Perubahan teknologi bisa berupa pengenalan peralatan
baru, metode otomatisasi atau komputerisasi.

• Pengaturan fisik dilakukan dengan mengatur tata letak ruang kerja

• Proses menunjukkan apakah aliran pekerjaan dalam seluruh

organisasi sudah berjalan dengan effesien apakah terjadi hambatan
dan memperlambat aliran pekerjaan.
 Proses mengubah orang tidaklah mudah , tetapi langkah dasarnya
adalah melalui unfreezing (pencairan), changing (perubahan), dan
refreezing (pembekuan kembali) .
Budaya menyangkut budaya organisasi apakah kepercayaan pekerja
tentang pekerjaan, pelanggan dan bisnis pada umumnya
mengganggu keberhasilan .Apakah kepercayaan ini menyebabkan
orang berperilaku yang dapat menghambat keberhasilan .

4. Kerangka Perubahan
Burnes mengkategorikan tipe perubahan berdasarkan pada fokusnya,
ditujukan pada individu, kelompok atau sistem dan subsistem .
Dilihat dari modelnya dapat dibedakan :
1. The incremental model ( model peningkatan)
2. The punctuated equilibrium model (model keseimbangan
tersela)
3. The continuous transformation model (model transformasi
berkelanjutan )
a. Change Continuum (Kontinum Perubahan )
Perubahan dapat dilihat sepanjang kontinum antara
incremental change dengan skala kecil ke
transformational change yang berskala besar yaitu dari
tingkat operasional ketingkat strategis . Pertimbangan
yang digunakan adalah bukan pada tipe perubahan
tetapi bagaimana perubahan itu harus disusun dan
dikelola

Small scale large scale

Operational Strategic
b. Approaches to change (Pendekatan perubahan )
Pendekatan perubahan menurut Burnes adalah
emergent change(perubahan darurat) dan planned
change (perubahan terencana) alasan dari pendekatan
ini adalah bahwa planned change berada disisi ujung kiri
dari spectrum dan emergent change diujung kanan yang
memisahkan adalah lingkungan . Planned change cocok
untuk lingkungan stabil, sedangkan emergent change
cocok untuk lingkungan yang bergerak cepat. Planned
dan emergent change menekankan pada pendekatan
kolaboratif dan konsultatif untuk mengelola perubahan
Stable Turbulent
Environment

Planned Emergent
 Storey membangun 4 tipologi perubahan berdasarkan cara bagimana
perubahan dilakukan :

1. Top down systemic change perubahan yang dilakukan

secara sistimatis yang datang dari atas dan ditujukan ke bawah pada
organisasi yang sedang berubah .

2. Piecemeal initiatives yaitu suatu inisiatif yang direncanakan

dan diimplementasikan oleh departemen atau bagian masing-
masing dan diantaranya tidak berhubungan .

3. Bargaining for change suatu perubahan dimana serangkaian

target disetujui bersama antara manajer dan pekerja tetapi
diikuti dengan cara satu demi satu.

4. Systemic jointism perubahan dimana manajer dan pekerja

menyetujui total paket perubahan dirancang untuk mencapai
transformasi organisasi .
c. Aframework for change (kerangka kerja
perubahan )
Penggabungan antara kontinum perubahan dan pendekatan
perubahan dapat dituangkan dalam bentuk kerangka kerja
perubahan yang menunjukkan adanya empat kuadran yang
masing-masing menunjukkan focus yang berbeda dalam
perubahan
Kuadran 1 dan 4 mengindentifikasi situasi dimana focus
adalah perubahan budaya ,sikap dan perilaku, sementara
kuadran 2 dan 3 mefokuskan pada perubahan struktur
proses ,tugas dan prosedur
MENGAPA PERLU MANAJEMEN PERUBAHAN

Fenomena global di berbagai dimensi kehidupan tidak dapat dihindari.

Pasti ada efeknya terhadap organisasi perusahaan. Manajemen
perubahan menjadi sangat penting diterapkan. Namun demikian
dalam kenyataannya proses perubahan yang terjadi tidak selalu
mendapat respon positif. Ada saja mereka yang menyukai dan yang
tidak menyukai perubahan. Beberapa alasan mengapa mereka
bersikap kontra perubahan dapat berupa rasa takut terhadap:
berkurang/hilangnya kekuasaan, kehilangan ketrampilan, kegagalan
kerja, ketidakmampuan menghadapi masalah baru, dan kehilangan
pekerjaan.

Manajer perlu memahami mengapa organisasi harus siap terhadap

perubahan: apakah yang bersifat inovatif maupun strategis.
Perubahan inovatif adalah perbaikan secara kontinyu di dalam
kerangka sumberdaya yang ada. Sementara perubahan strategis
adalah perubahan melakukan sesuatu yang baru. Tiap perubahan
tersebut tentunya akan menggunakan pendekatan berbeda. Manajer
selayaknya proaktif menjelaskan kepada karyawan tentang strategi
perubahan yang akan dijalankan organisasi.
Kebanyakan para manajer dapat merencanakan dan
mempraktekan perubahan fisik dengan berhasil. Namun
dalam perubahan perilaku, para manajer banyak
mengalami kesulitan. Untuk itu manajer perlu memahami
faktor-faktor yang mempengaruhi perubahan tersebut.
Untuk melaksanakan perubahan dengan sukses maka
manajer harus mampu menciptakan kondisi yang baik
untuk memotivasi dan melibatkan karyawan. Hal ini
merupakan cerminan seberapa jauh mutu kepemimpinan
manajer terbukti nyata.
Di samping itu manajer dapat memaksimumkan
kesempatan untuk berhasil dalam proses perubahan
melalui evaluasi dengan cermat terhadap perencanaan
yang manajer buat. Apa saja jenis perubahan yang
dihadapi organisasi? Berdasarkan derajat kedalaman
perubahan dan metodenya maka jenis perubahan yang
bakal manajemen hadapi meliputi perubahan rutin, darurat,
mutu, radikal, dan kondisi makro:
• Perubahan rutin: hampir selalu dihadapi manajer
setiap hari, misalnya produktivitas kerja,
ketidakhadiran karyawan, perputaran karyawan,
keluhan-keluhan karyawan. Sifat perubahan hampir
terjadi dari waktu ke waktu yang menuntut tindakan
cepat.
• Perubahan darurat: perubahan yang boleh jadi
sangat mendadak dan tidak terduga sebelumnya.
Misalnya, pemutusan hubungan kerja mendesak,
perubahan pesanan jumlah dan mutu produk tertentu,
terjadi kebakaran pabrik, dan pengambilalihan
perusahaan oleh pihak berwajib.
• Perubahan dalam hal mutu: perubahan yang terjadi
tentang mutu produk yang diminta pasar. Dalam
situasi itu perlu ada perubahan penggunaan teknologi
(keras dan lunak), strategi mutu kerja, bahan baku,
dan budaya mutu termasuk perlu dilakukannya survei
pasar yang kontinyu.
4.Perubahan radikal: perubahan sistem manajemen
atau struktur perusahaan karena adanya perundang-
undangan baru tentang syarat-syarat berdirinya
perusahaan. Misal terjadinya divestasi, merger, dan
penutupan salah satu anak perusahaan. Bagaimana
pula misalnya proses pengembangan mutu SDM yang
terbaik untuk menjawab perubahan itu.

5.Perubahan kondisi makro: perubahan kondisi

perekonomian seperti inflasi, pengangguran, dan nilai
tukar rupiah, politik dan keamanan, kodisi lingkungan
dsb. Perubahan eksternal tersebut tidak mungkin
mampu dikendalikan perusahaan namun yang
terpenting perlu dicermati dan diantisipasi kaitannya
dengan mutu SDM, kinerja karyawan dan kinerja
organisasi.
Dalam konteks percepatan pembangunan nasional bahkan global
maka disitu akan banyak perubahan yang terjadi. Karena itu
perusahaan khsusnya manajer harus mengadopsi suatu strategi untuk
mengintegrasikan perubahan yang kontinyu ke dalam prosedur
pelaksanaan.

Ada dua prosedur perubahan:

1.Prosedur perubahan inovatif yang memungkinkan organisasi memperbaiki
efektifitas dengan mutu SDM yang terus dikembangkan.
2.Prosedur perubahan strategik yang memungkinkan organisasi merubah apa
yang perusahaan lakukan dan cara melakukannya.

Untuk itu ada beberapa daftar bentuk kesiapan organisasi terhadap

perubahan yang perlu manajer ketahui yaitu:
• Karyawan bermutu dengan dedikasi pada kepuasan pelanggan
• Terus menerus mencari cara-cara yang baru dan lebih baik dalam mengerjakan
sesuatu,
• Komit dengan pengurangan biaya,
• Mendorong karyawan dalam program pengembangan mutu,
• Mendeterminan unsur-unsur tangguh dalam bersaing,
• Komit pada nilai pemegang saham.
Dikaitkan dengan konsep ‘globalisasi”, maka Michael
Hammer dan James Champy menuliskan bahwa ekonomi
global berdampak terhadap 3 C, yaitu customer,
competition, dan change. Pelanggan menjadi penentu,
pesaing makin banyak, dan perubahan menjadi konstan.
Tidak banyak orang yang suka akan perubahan, namun
walau begitu perubahan tidak bisa dihindarkan. Harus
dihadapi. Karena hakikatnya memang seperti itu maka
diperlukan satu manajemen perubahan agar proses dan
dampak dari perubahan tersebut mengarah pada titik
positif
• Masalah dalam perubahan
Banyak masalah yang bisa terjadi ketika perubahan
akan dilakukan. Masalah yang paling sering dan
menonjol adalah “penolakan atas perubahan itu sendiri”.
Istilah yang sangat populer dalam manajemen adalah
resistensi perubahan (resistance to change).
• Penolakan atas perubahan tidak selalu negatif karena
justru karena adanya penolakan tersebut maka
perubahan tidak bisa dilakukan secara sembarangan.
Penolakan atas perubahan tidak selalu muncul
dipermukaan dalam bentuk yang standar. Penolakan
bisa jelas kelihatan (eksplisit) dan segera, misalnya
mengajukan protes, mengancam mogok, demonstrasi,
dan sejenisnya; atau bisa juga tersirat (implisit), dan
lambat laun, misalnya loyalitas pada organisasi
berkurang, motivasi kerja menurun, kesalahan kerja
meningkat, tingkat absensi meningkat, dan lain
sebagainya.
• Mengapa perubahan ditolak ?
Untuk keperluan analitis, dapat dikategorikan
sumber penolakan atas perubahan, yaitu
penolakan yang dilakukan oleh individual dan
yang dilakukan oleh kelompok atau
organisasional.

• Resistensi Individual
Karena persoalan kepribadian, persepsi, dan
kebutuhan, maka individu punya potensi
sebagai sumber penolakan atas perubahan.
• KEBIASAAN. Kebiasaan merupakan pola tingkah laku yang
kita tampilkan secara berulang-ulang sepanjang hidup kita.
Kita lakukan itu, karena kita merasa nyaman, menyenangkan.
Bangun pukul 5 pagi, ke kantor pukul 7, bekerja, dan pulang
pukul 4 sore. Istirahat, nonton TV, dan tidur pukul 10 malam.
Begitu terus kita lakukan sehingga terbentuk satu pola
kehidupan sehari-hari. Jika perubahan berpengaruh besar
terhadap pola kehidupan tadi maka muncul mekanisme diri,
yaitu penolakan.

• RASA AMAN
Jika kondisi sekarang sudah memberikan rasa aman, dan kita
memiliki kebutuhan akan rasa aman relatif tinggi, maka
potensi menolak perubahan pun besar. Mengubah cara kerja
padat karya ke padat modal memunculkan rasa tidak aman
bagi para pegawai.
• FAKTOR EKONOMI
Faktor lain sebagai sumber penolakan atas perubahan
adalah soal menurunnya pendapatan. Pegawai menolak
konsep 5 hari kerja karena akan kehilangan upah
lembur.

• TAKUT AKAN SESUATU YANG TIDAK DIKETAHUI

Sebagian besar perubahan tidak mudah diprediksi
hasilnya. Oleh karena itu muncul ketidak pastian dan
keragu-raguan. Kalau kondisi sekarang sudah pasti dan
kondisi nanti setelah perubahan belum pasti, maka
orang akan cenderung memilih kondisi sekarang dan
menolak perubahan.
• PERSEPSI
Persepsi cara pandang individu terhadap dunia
sekitarnya. Cara pandang ini mempengaruhi
sikap. Pada awalnya program keluarga
berencana banyak ditolak oleh masyarakat,
karena banyak yang memandang program ini
bertentangan dengan ajaran agama, sehingga
menimbulkan sikap negatif.
• Terdapat enam sumber penolakan atas
perubahan.

• INERSIA STRUKTURAL
Artinya penolakan yang terstrukur. Organisasi
lengkap dengan tujuan, struktur, aturan main,
uraian tugas, disiplin, dsb menghasilkan
stabilitas. Jika perubahan dilakukan, maka besar
kemungkinan stabilitas terganggu.
• FOKUS PERUBAHAN BERDAMPAK LUAS
Perubahan dalam organisasi tidak mungkin
terjadi hanya difokuskan pada satu bagian saja
karena organisasi merupakan suatu sistem. Jika
satu bagian diubah maka bagian lain pun
terpengaruh olehnya. Jika manajemen mengubah
proses kerja dengan teknologi baru tanpa
mengubah struktur organisasinya, maka
perubahan sulit berjalan lancar.
• INERSIA KELOMPOK KERJA
Walau ketika individu mau mengubah
perilakunya, norma kelompok punya
potensi untuk menghalanginya. Sebagai
anggota serikat pekerja, walau sebagai
pribadi kita setuju atas suatu perubahan,
namun jika perubahan itu tidak sesuai
dengan norma serikat kerja, maka
dukungan individual menjadi lemah.
• ANCAMAN TERHADAP KEAKHLIAN
Perubahan dalam pola organisasional bisa
mengancam keakhlian kelompok kerja
tertentu. Misalnya, penggunaan komputer
untuk merancang suatu desain,
mengancam kedudukan para juru gambar
• ANCAMAN TERHADAP HUBUNGAN KEKUASAAN
YANG TELAH MAPAN.
Mengintroduksi sistem pengambilan keputusan
partisipatif seringkali bisa dipandang sebagai ancaman
kewenangan para penyelia dan manajer tingkat
menengah.

• ANCAMAN TERHADAP ALOKASI SUMBERDAYA

Kelompok-kelompok dalam organisasi yang
mengendalikan sumber daya dengan jumlah relatif besar
sering melihat perubahan organisasi sebagai ancaman
bagi mereka. Apakah perubahan akan mengurangi
anggaran atau pegawai kelompok kerjanya?.
• Taktik Mengatasi Penolakan Atas Perubahan
Coch dan French Jr. mengusulkan ada enam taktik yang
bisa dipakai untuk mengatasi resistensi perubahan

1.Pendidikan dan Komunikasi.

Berikan penjelasan secara tuntas tentang latar
belakang, tujuan, akibat, dari diadakannya perubahan
kepada semua pihak. Komunikasikan dalam berbagai
macam bentuk. Ceramah, diskusi, laporan, presentasi,
dan bentuk-bentuk lainnya.

2.Partisipasi.
Ajak serta semua pihak untuk mengambil keputusan.
Pimpinan hanya bertindak sebagai fasilitator dan
motivator. Biarkan anggota organisasi yang mengambil
keputusan
• 3.Memberikan kemudahan dan dukungan.
Jika pegawai takut atau cemas, lakukan
konsultasi atau bahkan terapi. Beri pelatihan-
pelatihan. Memang memakan waktu, namun
akan mengurangi tingkat penolakan.

• 4.Negosiasi.
Cara lain yang juga bisa dilakukan adalah
melakukan negosiasi dengan pihak-pihak yang
menentang perubahan. Cara ini bisa dilakukan
jika yang menentang mempunyai kekuatan yang
tidak kecil. Misalnya dengan serikat pekerja.
Tawarkan alternatif yang bisa memenuhi
keinginan mereka
5.Manipulasi dan Kooptasi.
• Manipulasi adalah menutupi kondisi yang
sesungguhnya. Misalnya memlintir (twisting)
fakta agar tampak lebih menarik, tidak
mengutarakan hal yang negatif, sebarkan rumor,
dan lain sebagainya. Kooptasi dilakukan
dengan cara memberikan kedudukan penting
kepada pimpinan penentang perubahan dalam
mengambil keputusan.

6.Paksaan.
• Taktik terakhir adalah paksaan. Berikan
ancaman dan jatuhkan hukuman bagi siapapun
yang menentang dilakukannya perubahan.
• Pendekatan dalam Manajemen Perubahan
Organisasi
Pendekatan klasik yang dikemukaan oleh Kurt
Lewin mencakup tiga langkah.
• Pertama : UNFREEZING the status quo, kedua
MOVEMENT to the new state, dan ketiga
REFREEZING the new change to make it
pemanent.
• Selama proses perubahan terjadi terdapat
kekuatan-kekuatan yang mendukung dan yang
menolak . Melalui strategi yang dikemukakan oleh
Kurt Lewin, kekuatan pendukung akan semakin
banyak dan kekuatan penolak akan semakin
sedikit.
• Unfreezing :
Upaya-upaya untuk mengatasi tekanan-tekanan
dari kelompok penentang dan pendukung
perubahan. Status quo dicairkan, biasanya
kondisi yang sekarang berlangsung (status quo)
diguncang sehingga orang merasa kurang
nyaman.
• Movement :
Secara bertahap (step by step) tapi pasti,
perubahan dilakukan. Jumlah penentang
perubahan berkurang dan jumlah pendukung
bertambah. Untuk mencapainya, hasil-hasil
perubahan harus segera dirasakan
• Refreezing :
• Jika kondisi yang diinginkan telah tercapai,
stabilkan melalui aturan-aturan baru,
sistem kompensasi baru, dan cara
pengelolaan organisasi yang baru lainnya.
Jika berhasil maka jumlah penentang akan
sangat berkurang, sedangkan jumlah
pendukung makin bertambah.
• PERAN DAN TANGGUNG JAWAB
• Didalam menjalankan manajemen perubahan
dikenal adanya pemeran utama sehingga
menyangkut pula tanggung jawab
• 1.Change Advocates
Orang yang mempunyai gagasan tetapi tidak
mempunyai wewenang untuk melaksanakan,
dan langkah pertama yang harus dilakukan
adalah mencari sponsor yang dapat menunjuk
seseorang menjadi change agent dan
mengusahakan sumber daya dan mendukung
agar perubahan benar-benar terjadi
2.Sponsor
Sponsor harus memahami perubahan ,mengelola atau
mengawasi perubahan dan berhubungan dengan orang
yang terkena dampak perubahan.
Tanggung jawab seorang sponsor adalah:
– Memahami keadaan yang diinginkan dan dampak yang didapat
dari tenaga kerja
– Mengelola dan mengawasi perubahan
– Sponsor berkaitan dengan orang yang terkena pengaruh
perubahan
Sponsor tidak mau bekerja sama karena 3 alasan:
– Sponsor tidak setuju dengan perubahan yang diusulkan
– Sponsor setuju dengan perubahan tetapi tidak memiliki sumber
daya yang diperlukan oleh perubahan
– Sponsor setuju dengan perubahan tetapi tidak cukup waktu
untuk mendukung dengan baik
• 3.Change Agent
Diatas change agent adalah sponsor sedangkan
dibawahnya adalah target . Sponsor meminta change
agent untuk memahami pada tingkat strategis tentang
bagaimana perubahan membuat perubahan bisnis lebih
baik dan mengharapkan change agent menyampaikan
perubahan dengan cepat dengan biaya yang efisien ,
sebaliknya target memerlukan change agent
menjelaskan semua tentang perubahan dengan cara
yang mereka pahami dan target ingin mendapat
penjelasan bahwa perubahan tersebut berharga bagi
mereka.
• Change agent tidak membuat keputusan untuk berubah,
atau mengalokasikan sumber daya untuk berubah dan
tidak memiliki sendiri perubahan tersebut . Perubahan
menjadi milik sponsor dan orang menjadi berubah.
Pekerjaan change agent adalah merencanakan dan
mengimplementasikan perubahan atas namanya sendiri
kadang-kadang peran sponsor dan change agent
dijalankan oleh orang yang sama.
• 4.Target

Target adalah seseorang yang harus berubah.

Seringkali target adalah kelompok kecil orang
dimana perubahan akan mempunyai dampak
yang besar , sebenarnya target itu adalah orang
diluar organisasi seperti pelanggan. Setiap
target potensial untuk menolak dan resistensi
berasal dari prespektif tentang perubahan,
seringkali perpekstif mereka adalah sebagai
korban perubahan
Target dapat mengajukan keberatan apabila
tidak diberi kesempatan berpartisipasi dalam
perubahan. Jika change agent dan sponsor
menerima sikap positif terhadap target dan
berusaha melibatkan mereka dalam perubahan
keberatan mungkin kurang terjadi
• Target sama seperti sponsor dan change agent
perlu memahami perubahan dan berhubungan
dengan orang lain yang terlibat didalamnya.
Target perlu mengelola perubahan kedalam
maupun keluar organisasi, target dapat
membuat pilihan untuk mendukung atau
menolak perubahan akan tetapi manajer tidak
setuju dan menyatakan bahwa target harus
berubah.
• Target adalah orang yang harus berubah maka
banyak sponsor atau agent perubahan
menyarankan mengganti dengan partner dalam
proses perubahan .
• 5.Stakeholders
• Sponsor , change agent dan target saling
tergantung satu sama lain Mereka semua yang
terlibat dan dipengaruhi oleh perubahan
dinamakan stakeholders kadang-kadang nama
ini dipakai sebagai pengganti kata target.
• Leader tidak mencapai sukses dengan hanya
menjaga kondisi yang ada sekarang pekerjaan
mereka adalah mengubah dan membuat
kemajuan. Paling tepat mempelajari peran dan
tanggung jawab change leader (the sponsor )
yang berwenang dan mengusahakan
sumberdaya untuk berubah
PERUBAHAN SUMBER DAYA MANUSIA
• Dalam dunia yang selalu berubah , sumber daya
manusia perlu menyesuaikan diri untuk itu perlu
dipersiapkan agar tidak resisten terhadap perubahan
• A. Kesiapan untuk berubah
Hal ini perlu dilakukan karena banyak sumber daya
manusia yang belum memahami arti perubahan ,
mengapa perlu perubahan dan factor yang mendorong
perubahan tersebut .
Perubahan harus diawali dengan mempersiapkan
segenap sumber daya manusia untuk menerima
perubahan karena pada hakikatnya manusia menjadi
subyek dan obyek perubahan dan mempunyai sifat
resisten terhadap perubahan.
• oleh karena itu perubahan sumber daya manusia dimulai
dari pencairan pola perilaku lama untuk diubah agar
bersedia menerima pola pikir baru yang berkembang
secara dinamis .
• Dengan demikian pemberdayaan sdm merupakan
kebutuhan untuk proses berlangsungnya perubahan oleh
sebab itu maka sdm harus menyadari arti pentingnya
perubahan serta bersedia untuk berubah. Disisi lain
pemimpin memberikan kesempatan yang luas untuk
berlangsungnya proses pemberdayaan.
• Pemberdayaan sdm perlu diarahkan agar sdm memiliki
kemampuan untuk mengelola dan mengadakan
perubahan.
B. Mengubah Smart People
Smart people atau orang cerdas memiliki kemampuan
melebihi dari orang kebanyakan. Pada umumnya
mereka memiliki daya penalaran tinggi , bersifat kritis ,
kreatif dan dinamis dengan demikian mengubah orang
yang mempunyai pola pikir tersendiri menjadi lebih sulit ,
namun apabila dilakukan dengan cara yang tepat
mereka merupakan potensi yang kuat untuk
keberhasilan perubahan.

• 1. Menghapuskan Pemikiran Salah

Pemimpin perlu menjalankan perubahan dengan cara
yang tepat dan sesuai .
• Pemimpin harus memahami enam cara berpikir yang
salah dalam melakukan perubahan :
• a. Hanya orang lain yang perlu berubah
Terlalu sering krediabilitas inisiatif perubahan meloncat
karena pemimpin dalam organisasi membebaskan
dirinya dari perubahan , ia tidak melihat bahwa
perubahan sendiri memainkan peranan penting
membawa perubahan pada orang lain . Pelajaran
pertama perubahan adalah bahwa untuk mengubah
orang lain kita harus mengubah diri lebih dahulu seperti
yang dikatakan oleh Mahatma Gandhi Kepemimpinan
dengan contoh merupakan cara yang sangat
berpengaruh untuk mengubah orang lain.
•  
• b. Untuk menjadi effektif perubahan harus
dipaksakan
Menurut pemimpin bahwa cara terbaik untuk
mengubah organisasi adalah dengan
memaksakannya, dengan alasan bahwa
manusia secara alamiah akan menolak
perubahan jika mereka diberi pilihan sehingga
mereka merasionalkan bahwa cara terbaik
adalah dengan memperlakukan dan membuat
takut orang mengajukan perubahan misalnya
mereka kehilangan kemampuan untuk menjadi
kreatif dan inovatif , berhenti memberikan
kontribusi gagasan dan saran untuk perbaikan .
• Pelajaran kedua perubahan adalah untuk
membangun komitmen terhadap perubahan kita
memerlukan keterlibatan orang lain . Sistem
komunikasi dua arah memungkinkan untuk
diskusi terbuka , klarifikasi, umpan balik dan
saran merupakan suatu cara yang effektif untuk
meningkatkan penerimaan terhadap perubahan
Komitmen terhadap perubahan akan
berkelanjutan jika memaksa orang
berkeingginan untuk berubah dari pada
memaksa mereka untuk berubah.
c. Perubahan adalah suatu tujuan bukan suatu
proses
• Perubahan adalah sebuah proses pertumbuhan,
inovasi dan perbaikan . Banyak pemimpin
melihat perubahan sebagai tujuan yang harus
dicapai misalnya program perbaikan kualitas
atau produktifitas dan memusatkan usaha pada
pencapaian akhir.
• Proses perubahan sebenarnya adalah dimana
pemimpin membiarkan komunikasi interaktif,
memiliki komitmen mengembangkan sdm ,
memberikan inspirasi dan meningkatkan nilai
setiap orang.
• Pelajaran ketiga perubahan adalah bahwa nilai
suatu perubahan terletak pada proses
komunikasi, saling berbagi dan belajar satu
sama lainnya, memperbaiki , menumbuhkan dan
memperbaiki bersama baik sebagai organisasi
maupun individu.
•  
• D.Waktu terbaik untuk melakukan perubahan
adalah pada saat kritis
Pemimpin berkeingginan mengubah organisasi
hanya menunggu terjadinya krisis sebelum
mereka mengambil tindakan. Hal tersebut terjadi
karena mereka percaya bawa waktu yang
terbaik untuk melakukan perubahan adalah
masa kritis . pelajaran keempat perubahan
adalah bahwa paling baik melakukan perubahan
ketika mendapatkan pilihan atau kesempatan
dari pada menunggu sampai sesuatu terpaksa
berubah.
e. Perubahan merupakan cara untuk menutupi
kinerja buruk
Pemimpin yang berinisiatif perubahan untuk
alasan yang salah , pemimpin seperti ini
menggunakan perubahan sebagai alasan
pemaaf karena membuat keputusan yang salah
untuk menghindari tanggung jawab . Mereka
mengubah struktur organisasi apabila nyaman
dan memenuhi kepentingannya. Pelajaran
kelima adalah bahwa agar perubahan
bermakna haruslah positif dan produktif baik
dalam jangka pendek maupun jangka panjang .
Perubahan harus membawa manfaat yang lebih
besar dari pada biaya.
f. Uang merupakan motivator paling effektif untuk melakukan
perubahan
• Suatu kesalahan besar apabila pemimpin percaya bahwa
uang adalah alat yang paling effektif untuk memotivasi
agar orang berubah dan sebagai hasilnya mereka
membuat ruang resistensi terhadap perubahan dan
mereka simpatik terhadap resistensi tidak mengherankan
program perubahan gagal dan menyalahkan pada
kekurangan dana. Pelajaran keenam perubahan adalah
memotivasi orang terhadap perubahan harus berada
diluar terminologi moneter Untuk membuat orang
menginginkan perubahan kita perlu mendapatkan orang
untuk melihat nilai perubahan tidak hanya untuk
organisasi tetapi juga dirinya sebagai individu .
•