THE BALANCED SCORECARD :

JUDGMENTAL EFFECTS OF
PERFORMANCE MEASURES
LINKED TO STRATEGY
AUTHOR(S) : RAJID D. BANKER. HSUHUI CHANG & MINA J PIZZINI (2004)

FULL TEXT OF THIS ARTICLE AVAILABLE ON

HTTPS://WWW/JSTOR/ORG/STABLE/3203310

KELOMPOK :
1. M. LAIL CAHYA ULUM
 INTRODUCTION AND DEVELOPMENT
• The Balanced Scorecard (BSC) pertamakali dikenalkan pada tahun 1992 oleh Kaplan dan Norton sebagai
kerangka untuk menyeleksi berbagai bentuk kinerja yang berfokus pada aspek penting dalam sebuah
bisnis. BSC juga menadi alat untuk mengatur tujuan strategis yang ditujukan untuk pelanggan, internal
proses, dan pembelajaran dan pertumbuhan, sebagai upaya meningkatkan kinerja.

• Aspek penting dr BSC adalah adanya hubungan yang berarti diantara tujuan strategis dan kinerja. Tren
dalam menghubungkan tujuan strategis dalam berbagai bidang dengan pengukuran kinerja memberikan
bukti empiris bahwa tindakan dan tanggapan individu terhadap BSC membentuk langkah-langkah
(strategic unit bisnis) yang berbeda.

• Dalam studi terbaru dari BSC, Lipe dan Salterio (2000) merancang percobaan untuk memeriksa efek
penilaian BSC umum dan khusus pada evaluasi kinerja oleh manajer unit bisnis. Mereka menemukan
bahwa evaluasi pengukuran BSC umum lebih sering dilakukan pada berbagai bidang unit bisnis sehingga
mengabaikan evaluasi BSC secara khusus. Namun, hal ini tidak cukup memberikan bukti bahwa penilaian
umum dan khusus ini berkaitan dengan strategi unit bisnis (SBU).
• Manfaat utama BSC seharusnya adalah untuk menangkap strategi bisnis (SBU).
SBU ini merupakan kunci penggerak strategi yang berkaitan dengan pengukuran
kinerja.

• Beberapa berpendapat bahwa sistem pengukuran kinerja yang terlepas dari

penggunaan kerangka kerja BSC, harus dirancang dengan baik agar terdapat
hubungan sebab-akibat antara tindakan dan hasil evaluasi manajer lebih eksplisit
(Eccles. 1991; Copeland dkk. 1996; Muda dan O'Byme 2001).

• Kaplan dan Norton (2000) menekankan bahwa pemahaman karyawan tentang

strategi unit bisnis sangat penting untuk keberhasilan BSC.

3
 RESEARCH HYPOTHESIS
H1 : Dalam mengevaluasi kinerja, manajer yang memiliki informasi strategi yang rinci akan
menempatkan bobot yang lebih besar pada ukuran yang secara strategis berkaitan dengan
evaluasi kinerja daripada yang tidak memiliki informasi strategi rinci.
H2 : Ketika manajer memiliki informasi strategi yang rinci, mereka akan memberi bobot lebih
pada ukuran yang yang berkaitan secara strategis daripada yang tidak berkaitan dalam
mengevaluasi kinerja. Ketika manajer tidak memiliki informasi strategi yang terperinci. Ketika
manajer tidak memiliki informasi strategi yang terperinci, tidak ada perbedaan dalam bobot
yang ditempatkan pada ukuran kinerja terkait maupun tidak terkait.
H3 : Ketika manajer memiliki (tidak memiliki) informasi strategi yang rinci, mereka akan
menempatkan bobot lebih (kurang) pada ukuran yang berkaitan secara strategis daripada
yang tidak berkaitan dalam mengevaluasi kinerja

4
 DESIGN OF EXPERIMENT
Studi ini mereplikasi berbagai eksperimen yang dilakukan oleh Lipe dan Salterio (2000) untuk
memaksimalkan komparabilitas hasil studi ini. Peserta dalam eksperimen membaca sebuah kasus dan
mengambil peran sebagai eksekutif senior di Smithson Stores, pengecer pakaian yang baru-baru ini
menerapkan sistem pengukuran kinerja berdasarkan balanced score-card (Lihat Exhibit 1.)

Kasus ini juga mencakup balanced score-card untuk setiap Strategi Unit Bisnis yang memberikan nilai kerja
secara aktual yang dibandingkan dengan nilai kinerja yang ditargetkan untuk 16 ukuran kinerja. Peserta
eksperimen diminta untuk mengevaluasi kinerja masing-masing pengelola Strategis unit bisnis berdasarkan
informasi yang diberikan dalam kasus tersebut. Tanggapan diperoleh pada skala 13 poin yang dijabarkan
sebagai berikut :
0 : Reassign (penugasan ulang : karena peningkatan yang tidak mungkin cukup)
2 : Very Poor (jauh dibawah ekspektasi, perlu banyak perbaikan)
4 : Poor (mendekati ekepektasi)
6 : Average (memenuhi harapan)
8 : Good (lebih dari ekspektasi)
10 : Very Good (jauh diatas ekspektasi))
12 : Excellent (jauh melampaui harapan) 12/01/2021 5
 PARTICIPANTS
1. Sebanyak 480 responden terdaftarr studi
M.BA pada mata kuliah akuntansi yang telah
menyelesaikan percobaan dalam waktu satu
jam.
2. 49 % responden berjenis kelamin laki-laki
3. Rata-rata usia 29 tahun (74%)
4. Telah tinggal di US setidaknya selama 5
tahun
5. 96% pernah mengunjungi took ritel pakaian
dalam kurun 12 bulan terakhir
6. Memiliki rata-rata 6,4 tahun penalaman
bekerja penuh waktu di industry ritel
7. 13% memiliki pengalaman bekerja di bidang
akuntansi, audit, perpajakann
8. 11% memiliki pengalaman bekerja di
pemasaran ataupenjualan
6
 MANIPULATION OF PERFORMANCE
MEASURES IN SCORECARD

1. Menetapkan 4 ukuran kinerja dari 4 perspektif BSC

yang menghasilkan 16 ukuran dalam setiap Strategi
Unit Bisnis
2. Membedakan Langkah-Langkah strategis Strategi
Unit bisnis, ukuran kinerja umum, dan ukuran
kinerja khusus di setiap perspektif yang
berhubungan dan yang tidak berhubungann
3. Menghasilkan 4 kombinasi berbeda dari jenis
ukuran kinerja dari 4 perspektif BSC, yaitu L
1. Ukuran kinerja umum dan terkait (CL)
2. Ukuran kinerja umum dan tidak terakit (CN)
3. Ukuran kinerja khusus dan terkait (UL)
4. Ukuran kinerja khusus dan tidak terkait (PBB)

7
 MANIPULATION OF INFORMATION
PROVIDED TO PARTICIPANTS
1. Untuk menilai apakah informasi tentang Strategi
Unit Bisnis memengaruhi evaluasi, studi ini
membuat dua perlakuan : benchmark treatment.
(Treatment B), dan strategy information treatment
(Treatment S),
2. Menyediakan materi tambahan yang menjelaskan
masing-masing strategi unit bisnis, tergantung pada
treatment apa yang dibutuhkan oleh peserta yang
ditugaskan.
3. Dalam mendesain experimennya, peserta pada
strategi information treatment memiliki informasi
mengenai SBU secara explisit dan menonjol.
4. Sedangkan peserta benchmark treatment tidak
memiliki informasi yang detail mengenai SBU.
5. Penggunaan BSC, prasyaratnya adalah kesadaran
manajer akan strategi organisasi.
8
1. Ada 30 partisipan pada setiap versi scorecard,
setengah dari partisipan ditugaskan pada
benchmark treatment dan setengahnya lagi pada
strategy information treatment.
2. W i dan F i adalah rating partisipan i pada The
Women’s Store dan The Family Store.
3. Contoh: A – RATING 1,B adalah perbedaan rata-rata
rating dari 15 partisipan pada benchmark treatment
yang mendapatkan scorecard versi 1 yaitu sebesar
1.333 yang artinya bahwa rating manajer The
Women’s Store berada pada rata-rata lebih tinggi
dari manajer The Family Store.
4. Namun bila A – RATING VERSION,TREATMENT negatif,
maka rating manajer The Familiy Store rata-rata
lebih tinggi dari The Women Store.

12/01/2021 9
RESULTS (MANIPULATION
CHECK)
1. Premis penting yang mendasari argumen teoretis jurnal ini
adalah bahwa informasi naratif disertai dengan representasi
grafis mengarah pada pemahaman yang lebih baik tentang
strategi, yang pada gilirannya mengarah pada
ketergantungan yang lebih besar pada langkah-langkah yang
terkait secara strategis.
2. Uji premisnya berupa pernyataan yang dirancang untuk
menangkap elemen penting dari setiap strategi SBU (lihat
Panel A, Exhibit 5). Setelah membaca materi dan
mengevaluasi setiap manajer SBU, peserta eksperimen
diminta untuk menilai persetujuan mereka dengan setiap
pernyataan strategi menggunakan skala 11 poin mulai dari
-5 (sangat tidak setuju) hingga +5 (sangat setuju).
3. Lalu peserta diminta menilai dengan skala 11 point lagi
mengenai kesepakatan mereka tentang pernyataan yang
menilai keseluruhan pemahaman kasus.

PRESENTATION TITLE 12/01/2021 10

RESULTS (MEAN TEST) 1. Untuk menyelidiki hipotesis, kami membandingkan
perbedaan peringkat rata-rata di berbagai kombinasi
kelompok perlakuan versi kartu skor menggunakan
dua metode statistik yang berbeda. (uji rata-rata dan
uji regresi).
2. Membandingkan, dalam treatment, dampak
tindakan umum dan unik terhadap evaluasi.
3. Dalam benchmark treatment, rata-rata perbedaan
peringkat untuk versi di mana The Women's Store
disukai pada semua ukuran umum adalah 1,017
dan, rata-rata untuk versi di mana The Women's
Store tidak disukai pada ukuran umum apa pun
adalah -0,783. Rata-rata ukuran umum (1,017 - {-
0,783} = 1,800).
4. Demikian pula, untuk menentukan dampak rata-rata
dari ukuran unik (0,667 - {-0,166} = 0,833).
5. Secara keseluruhan, perbedaan terbesar antara
perbedaan peringkat terjadi pada benchmark
treatment, yang menunjukkan bahwa peserta lebih
PRESENTATION TITLE mengandalkan ukuran 12/01/2021
umum tanpa11 adanya
informasi strategi yang terperinci.
PRIMARY GOALS
ANNUAL REVENUE GROWTH
QUARTERLY PERFORMANCE

Series 3 Series 2 Series 1 Series 3 Series 2 Series 1

2.0 3.0
Q1 2.4 Q3 1.8
4.3 3.5

2.0 5.0
Q2 4.4 Q4 2.8
2.5 4.5

PRESENTATION TITLE 12/01/2021 13

AREAS OF GROWTH

B2B Supply chain ROI E-commerce

Q1 4.5 2.3 1.7 5.0

Q2 3.2 5.1 4.4 3.0

Q3 2.1 1.7 2.5 2.8

Q4 4.5 2.2 1.7 7.0

PRESENTATION TITLE 12/01/2021 14

 “
BUSINESS OPPORTUNITIES
ARE LIKE BUSES. THERE'S
ALWAYS ANOTHER ONE
COMING.
Richard Branson

PRESENTATION TITLE 12/01/2021 15

MEET OUR TEAM
Takuma Hayashi Mirjam Nilsson
President Chief Executive Officer

Flora Berggren Rajesh Santoshi

Chief Operation Officer VP Marketing

12/01/2021 PRESENTATION TITLE 16

THE FULL TEAM

Takuma Hayashi Mirjam Nilsson Flora Berggren Rajesh Santoshi

President Chief Executive Officer Chief Operations Manager VP Marketing

Graham Barnes Rowan Murphy Elizabeth Moore Robin Kline

VP Product SEO Strategist Product Designer Content Developer

PRESENTATION TITLE 12/01/2021 17

PLAN FOR PRODUCT LAUNCH 

1 2 3 4 5
Planning Marketing Design Strategy Launch
Synergize scalable Disseminate Coordinate Foster holistically Deploy strategic
e-commerce standardized metrics e-business applications superior methodologies networks with
compelling e-business
needs

PRESENTATION TITLE 12/01/2021 18

TIMELINE

Sep 20XX Jan 20XX May 20XX

Synergize scalable Coordinate e-business Deploy strategic networks with
e-commerce applications compelling e-business needs

Foster holistically superior

Disseminate standardized metrics methodologies

Nov 20XX March 20XX

PRESENTATION TITLE 12/01/2021 19

 AREAS OF FOCUS
B2B market scenarios Cloud-based opportunities
Develop winning strategies to keep ahead Iterative approaches to corporate strategy
of the competition Establish a management framework from
Capitalize on low-hanging fruit to identify the inside
a ballpark value
Visualize customer directed convergence

12/01/2021 PRESENTATION TITLE 20

 HOW WE GET THERE
ROI
Envision multimedia-based
expertise and cross-media
growth strategies
Visualize quality intellectual
capital
Engage worldwide
methodologies with web-
enabled technologies
Niche Markets
Pursue scalable customer
service through sustainable
strategies
Engage top-line web
services with cutting-edge
deliverables
Supply chains
Cultivate one-to-one
customer service with robust
ideas
Maximize timely
deliverables for real-time
schemas

12/01/2021 PRESENTATION TITLE 21

SUMMARY
AT CONTOSO, WE BELIEVE IN GIVING 110%. BY USING OUR NEXT-GENERATION DATA
ARCHITECTURE, WE HELP ORGANIZATIONS VIRTUALLY MANAGE AGILE WORKFLOWS. WE THRIVE
BECAUSE OF OUR MARKET KNOWLEDGE AND GREAT TEAM BEHIND OUR PRODUCT. AS OUR CEO
SAYS, "EFFICIENCIES WILL COME FROM PROACTIVELY TRANSFORMING HOW WE DO BUSINESS."

PRESENTATION TITLE 12/01/2021 22

THANK YOU
MIRJAM NILSSON​
MIRJAM@CONTOSO.COM
WWW.CONTOSO.COM