Adopsi sistem pengendalian manajemen dan kinerja

dalam organisasi sektor publik

Review Jurnal
 Pengantar

Organisasi sektor publik memiliki tanggung jawab untuk

menyediakan layanan publik, sementara harus menghadapi
lingkungan yang dinamis dan bergejolak serta kendala
anggaran. Tekanan untuk berinovasi dan meningkatkan kinerja
telah mengarahkan organisasi-organisasi ini untuk mencari
metode dan alat manajemen yang lebih efektif. Sistem Kontrol
Manajemen (MCS) telah digunakan untuk meningkatkan
kinerja organisasi dan studi sebelumnya menunjukkan
relevansinya di sektor swasta dan nirlaba, tetapi ada
kesenjangan dalam literatur mengenai penerapan MCS di sektor
publik
 Tinjauan Pustaka

Manajemen publik baru

NPM muncul terutama dari pengalaman Inggris dan dikaitkan

dengan empat peristiwa utama yaitu: kebutuhan untuk
membalikkan pengeluaran sektor publik dan pertumbuhan
tenaga kerja, pergeseran ke privatisasi organisasi inti,
pengembangan teknologi, dan munculnya agenda manajemen
publik internasional.
 Lanjutan
tujuh dimensi perubahan yang telah dikaitkan oleh sejumlah
analis dengan NPM dan doktrin terkait.

Doktrin pertama didasarkan pada disagregasi unit di sektor publik, yang mengarah
ke unit korporat yang terstruktur oleh produk
Doktrin kedua merangsang persaingan dalam sektor publik, tetapi juga dengan
sektor swasta
Melihat gaya manajemen sektor swasta merupakan doktrin ketiga NPM.
Doktrin keempat membuat unit publik fokus pada disiplin dan hemat dalam
penggunaan sumber daya
doktrin kelima membahas persyaratan akuntabilitas
doktrin keenam mendukung munculnya kebutuhan formal definisi tujuan, memiliki
target, standar terukur
doktrin ketujuh menekankan pentingnya ukuran keluaran untuk mengendalikan
organisasi publik
 Sistem pengendalian manajemen di sektor publik

Untuk mencapai reformasi NPM dan memodernisasi

sektor publik ( Barretta & Busco, 2011), organisasi
sektor publik mengadopsi praktik manajemen sektor
swasta (Battistelli & Ricotta, 2005), yaitu, MCS.

MCS sebagai kombinasi mekanisme kontrol yang

dipilih dari portofolio, yang diterapkan oleh manajer
untuk mendorong perilaku yang koheren dengan
tujuan organisasi
 Lanjutan

dengan fokus pada organisasi publik dan nirlaba,

mengidentifikasi empat kriteria yang harus dipertimbangkan
pada klasifikasi suatu kegiatan dari sudut pandang kontrol: 1)
ambiguitas tujuan (juga dicatat oleh Deschamps, 2019); 2)
keluaran yang tidak dapat diukur (artinya tidak dapat diukur);
3) efek intervensi manajemen yang tidak diketahui; dan 4)
kegiatan non-repetitif (akibatnya tidak ada efek belajar
 Variabel kontingensi
Ukuran adalah kontingensi utama yang mempengaruhi
struktur organisasi dan dapat diukur dengan variabel yang
berbeda, termasuk jumlah karyawan, yang mengarah pada
struktur organisasi yang kurang lebih birokratis

Organisasi dapat menetapkan

dua jenis mekanisme kontrol

kontrol vertikal, yang merupakan kontrol hierarkis beroperasi di

dalam organisasi atau antara induk dan organisasi usaha patungan,
dan kontrol horizontal, yang diterapkan oleh organisasi yang bekerja
sama satu sama lain; mereka dapat melakukannya sebagai mitra atau
sebagai orang tua dari usaha patungan, dan mereka perlu memiliki
mekanisme ini untuk mengontrol aktivitas satu sama lain
 Lanjutan

Variabel kontingensi lain dari organisasi sektor publik adalah

tujuan. BerdasarkanOtley (1980), tujuan mempengaruhi sifat
sistem akuntabilitas, tetapi juga berfungsi sebagai kriteria
penilaian kinerja dan efektivitas organisasi

Jenis layanan yang diberikan organisasi juga mempengaruhi

pilihan mekanisme pengendalian manajemen yang sesuai. Hal
ini terkait dengan kompleksitas pelayanan yang diberikan,
misalnya pelayanan kesehatan atau pelayanan peradilan
 Determinan

Determinan adalah variabel internal yang dapat dikendalikan

oleh manajer, strategi memungkinkan manajer untuk
mempengaruhi beberapa aspek di dalam suatu organisasi,
yaitu, budaya kontrol dan MCS dan, mengacu pada, setiap
strategi "cenderung dikaitkan dengan kelompok kontrol
tertentu".
 Dampak pilihan MCS pada kinerja organisasi

organisasi sektor publik memiliki karakteristik khusus yang

menimbulkan kesulitan khusus untuk pengendalian
manajemen. Tantangan utama adalah bahwa organisasi sektor
publik tidak diatur oleh logika nilai ekonomi, maka utilitas
publik memiliki relevansi yang lebih besar daripada
profitabilitas ekonomi, sementara terkena pengaruh politik

van der Kolk dkk. (2019)mempelajari dampak pilihan MCS pada

motivasi karyawan, yang secara positif terkait dengan
peningkatan kinerja organisasi di sektor publik. Dan
menyimpulkan bahwa “pengendalian hasil terlalu sempit dan
dapat menyebabkan tingkat motivasi dan kinerja karyawan di
sektor publik menjadi kurang optimal”.
 Hasil

Analisis Deskriptif
Singkatnya, data mengungkapkan bahwa meskipun menggunakan lebih
sedikit sumber daya keuangan daripada yang direncanakan, organisasi-
organisasi ini masih berhasil melampaui tujuan yang ditetapkan sesuai
dengan anggaran awal yang tersedia/ diharapkan

Analisis Konsfigurasi
seperti yang dilaporkan, ada beberapa konfigurasi yang terkait dengan
rendahnya pencapaian tujuan organisasi, menyiratkan bahwa organisasi
yang mengadopsi konfigurasi ini akan sulit mencapai hasil yang diinginkan
(kinerja tinggi).
 Kesimpulan

meskipun tidak dapat digeneralisasikan, mengkonfirmasi

interaksi faktor kontingensi, determinan dan MCS untuk
mencapai tingkat kinerja yang berbeda, sesuai dengan harapan
berdasarkan tinjauan literatur. Mengingat teori kontingensi,
MCS harus disesuaikan dengan karakteristik dan lingkungan
eksternal setiap organisasi. Di Portugal, ada sekelompok MCS
yang bersifat transversal untuk semua organisasi, yaitu, AAT
yang mencakup tiga area kinerja utama (efektivitas, efisiensi
dan kualitas ditambah ukuran agregat pencapaian tujuan
global).
 Lanjutan

ada beberapa konfigurasi MCS yang dapat diadopsi untuk

mencapai tujuan organisasi. Namun, tidak semua konfigurasi
sama-sama berhasil untuk tujuan yang berbeda, yang berarti
bahwa pemilihan MCS perlu mempertimbangkan tidak hanya
kontinjensi dan determinan, tetapi juga tujuan yang ingin
dicapai. Ini berlaku tidak hanya untuk tujuan kontemporer,
tetapi juga untuk keseimbangan antara tujuan jangka pendek
dan jangka panjang. Secara bersamaan, analisis konfigurasi
yang diperoleh mengungkapkan bahwa penting untuk
mencapai kesesuaian yang memadai antara MCS dan
karakteristik organisasi
Pelaporan keberlanjutan dan kontrol manajemen Sebuah
tinjauan literatur eksplorasi sistematis
teoritis tentang SR dan MCS
organisasi memiliki banyak motivasi berbeda untuk
memperhitungkan dampak ekonomi, sosial, dan lingkungan
mereka dan/atau untuk meningkatkan kinerja keberlanjutan
mereka.

Hansen dan Schaltegger (2016) mengklasifikasikan pendekatan

teoritis yang beragam di lapangan dengan membedakan antara
instrumental, sosial/politik, dan perspektif teoritis normatif
dengan berbagai kekuatan pendorong di belakang.

Studi ini menguraikan dua pertanyaan penelitian tentang

bagaimana MCS memengaruhi SR dan bagaimana SR
memengaruhi MCS
 Perspektif instrumental

didasarkan pada pandangan (rasional) bahwa organisasi fokus pada

kinerja keberlanjutan untuk mencapai tujuan organisasi konvensional
seperti memaksimalkan keuntungan atau pangsa pasar
Perspektif ini jelase antara lain teori e dalam garis yang paling
menonjol dari teori pemangku kepentingan, teori pemangku
kepentingan strategis. Pandangan strategis mengasumsikan bahwa
memperluas fokus pemegang saham dan karenanya
mempertimbangkan kelompok pemangku kepentingan organisasi
yang lebih luas sangat penting untuk kesuksesan yang berkelanjutan

Pandangan teoritis lain dalam perspektif instrumental adalah

teori principal-agent. Antara organisasi dan pemangku
kepentingannya, ada asimetri informasi terkait dengan
kontribusi organisasi terhadap SD
 Lanjutan

Dari perspektif instrumental, dapat diharapkan bahwa ada

keterkaitan yang kuat antara SR dan MCS dalam praktiknya,
karena organisasi akan menggunakan SR sebagai alat
manajemen untuk menciptakan keunggulan kompetitif dan
mencapai tujuan perusahaan konvensional dengan
meningkatkan kinerja keberlanjutan
 Perspektif sosial/politik
menyarankan bahwa organisasi menggunakan SR terutama
untuk mempengaruhi harapan masyarakat atau beradaptasi
dengan mereka untuk tujuan legitimasi. Oleh karena itu, orang
akan menganggap hubungan SR dan MCS yang cukup untuk
menciptakan kesan bahwa organisasi telah melakukan upaya
ekstensif untuk mengontrol dan meningkatkan kinerja
keberlanjutannya. Dalam pandangan ini, interaksi sangat
tergantung pada tekanan isomorfik di lapangan. Kemungkinan
besar ada beberapa decoupling untuk mengurangi ekspektasi
masyarakat yang saling bertentangan. Dengan demikian, MCS
dan SR terkait secara longgar. SR tidak menarik sebagai alat
manajemen dengan potensi tinggi untuk meningkatkan kinerja
keberlanjutan perusahaan, tetapi untuk kemampuan untuk
bereaksi terhadap harapan masyarakat dan dengan demikian
untuk memastikan lisensi untuk beroperas
 perspektif teoritis normatif

merupakan kewajiban moral untuk mengintegrasikan isu-isu

keberlanjutan (dan pemangku kepentingannya) ke dalam MCS
organisasi dan untuk memberikan informasi tentang
kontribusi organisasi terhadap SD dengan cara yang memadai.
Teori pemangku kepentingan juga memiliki pandangan
normatif (Donaldson dan Preston, 1995; Dinding dan Greiling,
2011). Terhadap cabang strategis teori pemangku kepentingan,
yang mengasumsikan bahwa organisasi mempertimbangkan
harapan pemangku kepentingan untuk memastikan
keberhasilan yang berkelanjutan dan untuk menciptakan
keunggulan kompetitif, teori pemangku kepentingan normatif
dibangun di atas konsep filosofis atau moral
 Kesimpulan

dikatakan bahwa tinjauan pustaka menunjukkan peningkatan

relevansi penelitian tentang interaksi antara SR dan MCS dan
bahwa untuk kedua pertanyaan penelitian hubungan telah
dibahas dalam beberapa penelitian. Namun, tinjauan tersebut
mengungkapkan bahwa literatur yang meneliti interaksi antara
SR dan MCS masih dalam tahap awal, terutama yang berkaitan
dengan analisis mendalam
Terima Kasih