Anda di halaman 1dari 26

1

PENGUKURAN KINERJA
SUPPLY CHAIN (PKSC)

Oleh : Elly Ismiyah, ST., MT.


Konsep Supply Chain Excellence

Penyesuaian terhadap
Perubahan strategi

Mendukung strategi Keseimbangan matrik &


bisnis organisasi tujuan performansi

Supply Chain
Excellence
Fokus pada
Memastikan praktek tujuan operasional
SC sesuai strategi

Peran manajer Memfokuskan


supply chain sumber daya
Pengukuran kinerja SC
3

 Fungsi pengukuran kinerja:


i. Melakukan monitoring dan pengendalian
ii. Mengkomunikasikan tujuan organisasi ke fungsi-fungsi pada
SC
iii. Mengetahui dimana posisi suatu organisasi relatif terhadap
pesaing maupun tujuan yang hendak dicapai
iv. Menentukan arah perbaikan untuk menciptakan keunggulan
dalam bersaing
 Sistem pengukuran kinerja SC harus memiliki alat ukur yang
bisa digunakan untuk memonitor kinerja secara bersama-sama
antara satu organisasi dengan organisasi lainnya pada sebuah SC
Pengukuran kinerja SC
Hanfield dan Nichols, 2002 menyatakan bahwa suatu sistem
pengukuran kinerja dikatakan efektif jika:
1. menyediakan dasar untuk memahami sistem
2. mempengaruhi tingkah laku sistem secara keseluruhan
3. menyediakan informasi mengenai hasil dari usaha
sistem kepada anggota supply chain dan stakeholder
di luar perusahaan

Harus bersifat “actionable”,  tidak hanya mengidentifikasi


tetapi juga mengeliminasi penyebab permasalahan
operasional supply chain
Pengukuran kinerja SC

pengukuran kinerja
supply chain adalah
suatu siklus yang terdiri
dari identifikasi masalah,
memahami akar penyebab
masalah, merespon dengan
tindakan yang korektif, dan
secara kontinyu
memvalidasi data, proses,
dan tindakan (Lee dan
Amaral, 2002)

Gambar Siklus Pengukuran Kinerja Supply Chain (Lee dan Amaral, 2002)
Struktur sistem pengukuran kinerja
6

 Suatu sistem pengukuran kinerja biasanya mengandung (Melnyk, dkk,


2004) :
1. Individual metrics

2. Metric sets

3. Overall performance measurement systems

 Individual metrics berada pada tingkat paling bawah dengan cakupan


yang paling sempit

 Metrik : suatu ukuran yang bisa diverifikasi, diwujudkan dalam


bentuk kuantitatif ataupun kualitatif, dan didefinisikan terhadap suatu
titik acuan tertentu
7

 Agar suatu metrik bisa efektif :


a. Harus diwujudkan dalam bentuk yang masuk akal dan
dimengerti dengan baik oleh mereka yang menggunakan
b. Harus value-based : dikaitkan dengan bagaimana organisasi
menciptakan value ke pelanggan atau memenuhi kepentingan
stakeholder yang lain
c. Harus bisa menangkap karakteristik atau hasil dalam bentuk
numerik maupun nominal
d. Sedapat mungkin tidak menciptakan konflik antar fungsi pada
suatu organisasi
e. Harus bisa melakukan destilasi terhadap data yang banyak
tanpa kehilangan informasi yang terkandung di dalamnya
8

 Jumlah metrik pada sebuah sistem pengukuran kinerja bisa


cukup banyak
 Untuk menghindari tumpang tindih atau kerancuan antar
metrik, dapat digunakan metric definition template sbb:
 Atribut Penjelasan
Nama Gunakan nama metrik yang tepat
Tujuan Harus jelas hubungan antara metrik dg tujuan organisasi
Target Perlu target sebagai benchmark
Formula Perlu formula yang jelas bagaimana nilai kinerja diperoleh
Satuan Perlu definisi satuan metrik tersebut
Frekuensi Frekuensi pengukuran perlu didefinisikan
Sumber Data Sumber data pengukuran perlu didefinisikan
Pemilik
Pihak yang bertanggung jawab untuk mengukur
(owner)
9

Menurut Melnyk, dkk (2004) metrik bisa diklasifikasikan berdasar


fokus dan waktu (tense)
A. Berdasarkan fokus
Metrik bisa berfokus pada kinerja finansial maupun operasional

Metrik operasional mengukur kinerja dalam satuan waktu, output, dsb

Banyak proses dalam SC yang memang lebih baik diukur dalam

satuan non-finansial :
 Lead time dan waktu setup diukur dalam satuan waktu

 Tingkat persediaan diukur dalam unit

 Kualitas sebuah proses diukur dalam prosentase output yang di


luar batas spesifikasi
10

A. Berdasarkan waktu (tense)


Metrik bisa digunakan untuk mengukur kinerja masa lalu atau

memprediksi kinerja masa mendatang (predictive metrics)

Tipologi metrik menurut atribut fokus dan tense


Metric Tense
Outcome Predictive
Return on Assets (ROA) Biaya lembur per jam orang
(untuk memprediksi Financial
Metric kekurangan anggaran)
Focus Lead Time Jumlah sub-proses dan setup
Operational
(untuk memprediksi lead time)
11

 Kumpulan beberapa metric membentuk metric sets yang


diperlukan untuk memberikan informasi kinerja sebuah sub sistem
 Ex: metrik set untuk persedian, terdiri dari individual metrik:
Ongkos simpan
Tingkat perputaran
Utilisasi sumberdaya yang terkait, dsb

 Pada level tertinggi kita memiliki sistem pengukuran kinerja


secara keseluruhan yang menjadi alat untuk menciptakan
kesesuaian (alignment) antara metric sets dengan tujuan strategis
organisasi
Pendekatan proses dalam PKSC
12

 Menurut Chan & Li (2003) Pendekatan PKSC berdasarkan


proses sejalan dengan hakekat dari SCM dan memberikan
kontribusi yang signifikan terhadap perbaikan berkesinambungan
 Proses adalah kumpulan aktivitas yang melintasi waktu dan
tempat, memiliki awal, akhir, dan input maupun output yang
jelas
 Hakekat SCM adalah mendorong terjadinya integrasi antar
fungsi
 Pendekatan proses pada PKSC memungkinkan kita untuk
mengidentifikasi masalah pada suatu proses sehingga bisa
mengambil tindakan koreksi sebelum masalah meluas
13

Tujuh langkah merancang sistem pengukuran kinerja berdasarkan


proses (Chan & Li, 2003):
1.Identifikasi dan hubungkan semua proses yang terlibat (di dalam
maupun luar organisasi)
2.Definisikan dan batasi proses inti
3.Tentukan misi, tanggung jawab, dan fungsi dari proses inti
4.Uraikan dan identifikasi sub-proses
5.Tentukan tanggung jawab dan fungsi sub-proses
6.Uraikan lebih lanjut sub-proses menjadi aktivitas
7.Hubungkan target antar hirarki mulai dari proses sampai ke
aktivitas
Performance of Activity (POA)
14

 Diusulkan oleh Chan & Li (2003)


 Adalah model yang digunakan untuk mengukur kinerja aktivitas yang
menjadi bagian dari proses dalam SC
 Kinerja aktivitas diukur dalam dimensi :
1. Ongkos 5. Produktivitas
2. Waktu 6. Utilisasi
3. Kapasitas 7. Outcome
4. Kapabilitas
 Reliabilitas
 Ketersediaan
 Fleksibilitas
Model SCOR
(Supply Chain Operations
15 Reference)
 Model acuan dari operasi supply chain yang mengintegrasikan
tiga elemen utama dalam manajemen
 Bussiness process reengineering

 Menangkap proses kompleks yang terjadi saat ini (as is)


dan mendefinisikan proses yang diinginkan (to be)
 Benchmarking

 Mendapatkan data kinerja operasional dari perusahaan


sejenis
 Process measurement

 Berfungsi untuk mengukur, mengendalikan, dan


memperbaiki proses-proses SC
16

SCOR membagi proses-proses menjadi 5 proses inti, yaitu :


1. Plan : proses yang menyeimbangkan permintaan dan pasokan untuk
menentukan tindakan terbaik dalam memenuhi kebutuhan
pengadaan, produksi, dan pengiriman
2. Source : proses pengadaan barang maupun jasa untuk memenuhi
permintaan
3. Make : proses untuk mentransformasi bahan baku / komponen
menjadi produk yang diinginkan pelanggan
4. Deliver : proses untuk memenuhi permintaan terhadap barang
maupun jasa
5. Return : proses pengembalian atau menerima pengembalian produk
karena berbagai alasan
Lima proses inti SC pada SCOR
17
Hirarki SCOR
18

 SCOR memiliki tiga hirarki proses yang menunjukkan bahwa SCOR


melakukan dekomposisi proses
 Tiga level tersebut :
1. Level 1, level tertinggi yang mendefinisikan lima proses inti
2. Level 2, dikatakan sbg configuration level “as is” & “to be”
3. Level 3, dinamakan process element level
 Dengan melakukan analisis dan dekomposisi proses, SCOR mampu:
 mengukur kinerja SC secara obyektif berdasarkan data yang ada

 Mengidentifikasi dimana perbaikan perlu dilakukan untuk


menciptakan keunggulan bersaing
 Perlu usaha yang tidak sedikit untuk mengimplementasikan SCOR
Metrik pada Model SCOR
19

 SCOR menggunakan beberapa dimensi umum yaitu :


 Reliability

 Responsiveness

 Flexibility

 Cost, dan

 Asset

 Metrik dikelompokkan menjadi


 Customer-facing : penting bagi pelanggan

 Internal-facing : penting untuk memonitoring internal tetapi


tidak langsung menjadi perhatian pelanggan
Performance metrics level 1
20

Customer-Facing Internal-Facing
Performance Attribute
Reliability Responsiveness Flexibility Cost Assets
Delivery Performance X
Fill Rate X
Perfect order fulfillment X
Order fulfillment lead time X
Supply chain-response time X
Production flexibility X
Supply Chain management cost X
Cost of goods sold X
Value-added productivity X
Warranty cost or return processing
X
cost
Cash to cash cycle time X
Inventory days of supply X
asset turns X
Benchmarking Kinerja
21

 Benchmarking adalah membandingkan proses maupun kinerja


suatu organisasi relatif terhadap proses maupun kinerja
perusahaan referensi (best in class)
 Bertujuan untuk :
 mengetahui dimana posisi perusahaan relatif terhadap
kompetitor atau perusahaan acuan
 Mengidentifikasi pada aspek mana perusahaan lebih baik
dan pada aspek mana membutuhkan perbaikan
 Dari beberapa studi menunjukkan bahwa perusahaan yang
tergolong best in class memiliki kinerja supply chain ayang
secara signifikan lebih bagus dibanding perusahaan rata-rata
Sumber: Supply chain council
22
Best in Rata-
Metrik Penjelasan
Class rata
Delivery performance % order terkirim sesuai jadwal 93% 69%
% jumlah permintaan dipenuhi tanpa menunggu,
Fill rate by line item 97% 88%
diukur tiap jenis produk (line item)
Perfect order
% oreder yang terkirim komplit dan tepat waktu 92,4% 65,7%
fulfillment
Order fulfillment lead Waktu antara pelanggan memesan sampai
135 hari 225 hari
time pesanan diterima
Warranty cost as % of % pengeluaran untuk warranty terhadap nilai
1,2% 2,4%
revenue penjualan
Inventory days of lamanya persediaan cukup untuk memenuhi
55 hari 84 hari
supply kebutuhan kalau tidak ada pasokan lebih lanjut
waktu antara perusahaan membayar material ke
Cash to cash cycle supplier dan menerima pembayaran dari
35,6 hari 99,4 hari
time pelanggan untuk produk yang dibuat dari material
tersebut
berapa kali suatu asset bisa digunakan untuk
Asset turns 4,7 kali 1,7 kali
memperoleh revenue dan profit
Inventory days of supply
23

 Inventory days of supply (IDS), yaitu lamanya persediaan


cukup untuk memenuhi kebutuhan kalau tidak ada pasokan
lebih lanjut. Untuk performansi ini, akan dibedakan antara raw
material dan finish good.
rata  rata persediaan finish good
IDS  finish good  (hari)
rata  rata demand per hari
rata  rata persediaan raw material
IDS  raw material  (hari)
rata  rata pemakaian per hari

 Contoh : perusahaan rata-rata menyimpan komponen sebanyak


150 unit. Kebutuhan rata-rata per tahun 4.000 unit (250 hari).
Berapa IDS ?
Cash-to-cash cycle time
24

 Cash-to-cash cycle time, yaitu waktu antara perusahaan


membayar material ke supplier dan menerima pembayaran dari
pelanggan untuk produk yang dibuat dari material tersebut
 Cash-to-cash cycle time = inventory days of supply + average
days of account receivable – average days of account payable
 Average days of account receiveable : adalah ukuran seberapa
cepat pelanggan membayar barang yang sudah diterima
 Average days of account payable : adalah ukuran seberapa cepat
perusahaan membayar ke pemasok untuk material/komponen
yang sudah diterima
25

Contoh :
 Nilai penjualan selama 30 hari adalah Rp. 300 juta

 Account receivable pada akhir bulan Rp. 60 juta

 Nilai persediaan akhir bulan Rp. 120 juta

 Cost of sales besarnya 60% dari nilai penjualan

 Account payable di akhir bulan Rp. 45 juta


26

Jawab
 Nilai penjualan per hari Rp. 10 juta (300 juta/30 hari)

 Account receivable adalah 6 hari (60 juta/10 juta per hari)

 Cost of sales per hari 60% x Rp. 10 juta = 6 juta

 Account payable adalah 7,5 hari (45 juta/6 juta per hari)

 Inventory days of supply adalah 20 hari (120 juta/6 juta per

hari)

 Sehingga cash-to-cash cycle time = 20 + 6 – 7,5 = 18,5 hari