CAPACITY PLANNING

REVIEW LAST TOPIC

 FORECASTING
 What is forecasting?
 Why forecasting is important?
 Types of forecasting.
 Seven steps in forecasting?
 Forecasting Approach.
 Qualitative
 Quantitative: MA, ES, AES, Forecast Error.

2
TODAY OUTLINE

 CAPACITY PLANNING
 Definition
 Design Capacity and Effective Capacity
 Capacity and Strategy
 Capacity consideration
 BEP (Single & Multi product case)
 Decision Tree
3
CAPACITY
 Keseluruhan, atau jumlah unit yang dapat dimiliki, diterima,
disimpan, atau diproduksi oleh fasilitas dalam suatu periode
waktu
 Menentukan biaya tetap
 Menentukan apakah permintaan akan dipenuhi
 Tiga horizons waktu
PLANNING CAPACITY

5
PLANNING OVER A TIME HORIZON

Perencanaan Tambah fasilitas

jangka
panjang
Tambahkan peralatan waktu tunggu
yang lama *
Perencanaan Subkontrak Tambahkan personel
jarak Tambahkan Peralatan Bangun atau gunakan inventory
menengah Tambahkan shifts

Jadwalkan pekerjaan
Perencanaan
*
Jadwalkan personel
jangka pendek Alokasikan mesin

Ubah kapasitas Gunakan kapasitas

* Ada opsi terbatas
MEASURES OF CAPACITY

 Ukuran output dari kapasitas paling baik digunakan ketika diterapkan pada proses
individu dalam perusahaan atau ketika perusahaan menyediakan sejumlah kecil
layanan dan produk standar. Contoh, proses bervolume tinggi seperti yang terjadi di
pabrik pembuatan mobil, kapasitas akan diukur dalam bentuk jumlah mobil yang
diproduksi per hari.
 Ukuran input kapasitas umumnya digunakan untuk proses volume rendah dan
fleksibel. Misalnya, pembuat furnitur mungkin mengukur kapasitas dalam hal input
seperti jumlah stasiun kerja atau jumlah pekerja.
DESIGN AND EFFECTIVE CAPACITY

 Kapasitas desain adalah keluaran teoritis maksimum

dari suatu sistem
 Biasanya dinyatakan sebagai tarif
 Kapasitas efektif adalah kapasitas yang diharapkan
perusahaan untuk dicapai mengingat kendala operasi
saat ini
 Seringkali lebih rendah dari kapasitas desain
UTILIZATION AND EFFICIENCY

Utilization is is the degree to which a resource such as equipment,

space, or the workforce is currently being used (the percent of design
capacity achieved)
Utilization = Actual output/Design capacity x 100%

Efficiency is the percent of effective capacity

achieved
Efficiency = Actual output/Effective capacity x 100%
EXAMPLE 1

Actual production last week = 148,000 rolls

Effective capacity = 175,000 rolls
Design capacity = 1,200 rolls per hour
Bakery operates 7 days/week, 8 hour, 3 shifts
EXAMPLE 1

Design capacity = (7 x 3 x 8) x (1,200) = 201,600 rolls

Utilization = 148,000/201,600 x 100% = 73.4%
Efficiency = 148,000/175,000 x 100% = 84.6%
EXAMPLE 1
 Actual production last week = 148,000 rolls
 Effective capacity = 175,000 rolls
 Design capacity = 1,200 rolls per hour
 Bakery operates 7 days/week, 8 hour, 3 shifts
 Efficiency = 84.6%
 Efficiency of new line = 75%

Expected Output = Effective Capacity x Efficiency

= 175,000 x 0.75 = 131,250 rolls
CAPACITY AND STRATEGY

 Keputusan kapasitas memengaruhi semua

10 keputusan manajemen operasi serta
area fungsional lain dari organisasi
 Keputusan kapasitas harus diintegrasikan
ke dalam misi dan strategi organisasi
CAPACITY CONSIDERATIONS

 Perkirakan permintaan secara akurat

 Pahami peningkatan teknologi dan kapasitas
 Temukan level operasi optimal (volume)
 Dibangun untuk perubahan
ECONOMIES AND
DISECONOMIES OF SCALE

 Skala ekonomi adalah konsep

yang menyatakan bahwa biaya
unit rata-rata dari suatu jasa
atau barang dapat dikurangi
dengan meningkatkan tingkat
keluarannya.
 Skala tidak ekonomis Terjadi
saat biaya rata-rata per unit
meningkat seiring dengan
peningkatan ukuran fasilitas.
MANAGING DEMAND
 Permintaan melebihi kapasitas
 Batasi permintaan dengan menaikkan harga, jadwalkan waktu tunggu yang
lebih lama
 Solusi jangka panjang adalah meningkatkan kapasitas

 Kapasitas melebihi permintaan

 Merangsang pasar
 Perubahan produk

 Menyesuaikan dengan permintaan musiman

 Menghasilkan produk dengan pola permintaan yang saling melengkapi
TACTICS FOR MATCHING CAPACITY TO DEMAND
1. Membuat perubahan staf
2. Menyesuaikan peralatan
- Membeli mesin tambahan
- Menjual atau menyewakan peralatan yang ada
3. Memperbaiki proses untuk meningkatkan throughput
4. Mendesain ulang produk untuk memfasilitasi lebih banyak hasil
5. Menambahkan fleksibilitas proses untuk memenuhi preferensi
produk yang berubah
6. Fasilitas penutupan
 DEMAND AND CAPACITY MANAGEMENT IN THE SERVICE
SECTOR

 Pengelolaan permintaan
 Pengangkatan, reservasi, aturan FCFS
 Manajemen kapasitas
 Staf penuh waktu, sementara, paruh waktu
SIZING CAPACITY CUSHION
 Tingkat pemanfaatan rata-rata untuk sumber daya apa pun tidak boleh terlalu mendekati
100 persen dalam jangka panjang, meskipun mungkin terjadi untuk beberapa proses
dari waktu ke waktu dalam jangka pendek. Jika permintaan terus meningkat dari waktu
ke waktu, maka kapasitas jangka panjang juga harus ditingkatkan untuk memberikan
penyangga terhadap ketidakpastian. Ketika tingkat pemanfaatan rata-rata mendekati 100
persen, ini biasanya merupakan sinyal untuk meningkatkan kapasitas atau mengurangi
penerimaan pesanan untuk menghindari penurunan produktivitas.
 Bantalan kapasitas adalah jumlah kapasitas cadangan yang digunakan proses untuk
menangani peningkatan tiba-tiba dalam permintaan atau kehilangan sementara kapasitas
produksi; mengukur jumlah di mana rata-rata pemanfaatan (dalam hal kapasitas total)
berada di bawah 100 persen.
 Capacity cushion, C = 100 (%) - Average Utilization rate (%)
TIMING AND SIZING EXPANSION
 Masalah kedua dari strategi kapasitas berkaitan
dengan kapan harus menyesuaikan tingkat kapasitas
dan seberapa banyak. Kadang-kadang, perluasan
kapasitas dapat dilakukan untuk menanggapi tren
pasar yang berubah.
 Harus dicatat bahwa perusahaan mungkin tidak
selalu ingin memperluas kapasitas tetapi kadang-
kadang mungkin terpaksa melakukan pengurangan.
 Dua strategi ekstrim untuk mengembangkan
kapasitas: strategi ekspansionis, yang melibatkan
lompatan kapasitas yang besar dan jarang, dan
strategi tunggu-dan-lihat, yang melibatkan lompatan
yang lebih kecil dan lebih sering.
APPROACHES TO CAPACITY EXPANSION
A SYSTEMATIC APPROACH TO LONG-TERM
CAPACITY DECISIONS

1. Perkirakan kebutuhan kapasitas di masa depan

2. Identifikasi kesenjangan dengan membandingkan persyaratan
dengan kapasitas yang tersedia
3. Kembangkan rencana alternatif untuk mengurangi kesenjangan
4. Evaluasi setiap alternatif, baik secara kualitatif maupun
kuantitatif, dan buatlah pilihan akhir
CAPACITY REQUIREMENT
FOR SINGLE PRODUCT
CAPACITY REQUIREMENT
FOR MULTIPLE PRODUCT
EXAMPLE 2
 Pusat fotokopi di gedung perkantoran menyiapkan laporan terikat untuk dua klien. Pusat
membuat banyak salinan (ukuran lot) dari setiap laporan. Waktu pemrosesan untuk
menjalankan, menyusun, dan mengikat setiap salinan bergantung pada, di antara faktor-faktor
lain, jumlah halaman. Pusat ini beroperasi 250 hari per tahun, dengan satu shift 8 jam.
Manajemen percaya bahwa bantalan kapasitas 15 persen (di luar tunjangan yang dibangun
dalam standar waktu) adalah yang terbaik. Saat ini memiliki tiga mesin fotokopi. Berdasarkan
tabel informasi berikut, tentukan berapa banyak mesin yang dibutuhkan di pusat fotokopi.
BREAK-EVEN ANALYSIS
 Teknik untuk mengevaluasi proses dan alternatif peralatan
 Tujuannya adalah untuk menemukan titik dalam dolar dan
unit di mana biaya sama dengan pendapatan
 Membutuhkan estimasi biaya tetap, biaya variabel, dan
pendapatan
BREAK-EVEN ANALYSIS

 Fixed costs are costs that continue even if no units are

produced
 Depreciation, taxes, debt, mortgage payments
 Variable costs are costs that vary with the volume of
units produced
 Labor, materials, portion of utilities
 Contribution is the difference between selling price and
variable cost
BREAK-EVEN ANALYSIS
Asumsi
 Biaya dan pendapatan adalah fungsi
linier
 Umumnya tidak demikian di dunia nyata
 Kami sebenarnya mengetahui biaya-
biaya ini
 Sangat sulit untuk dicapai
 Tidak ada nilai waktu dari uang
BREAK-EVEN ANALYSIS –
Total revenue line
900 –

800 – r
Break-even point rrido Total cost line
Total cost = Total revenue it co
700 – f
Pro
Cost in dollars

600 –

500 –
Variable cost
400 –

300 –
ss r
200 – Lo rido
r
co
100 – Fixed cost

–| | | | | | | | | | | |
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100
Volume (units per period)
 BREAK-EVEN ANALYSIS (SINGLE PRODUCT)
BEPx = break- x = number of units
even point in units produced
BEP$ = break- TR = total revenue = Px
even point in dollars F = fixed costs
P = price per unit V = variable cost per
(after all discounts) unit
TC = total costs = F + Vx
Break-even point occurs when
BEP$ = BEPx P
F
TR = TC F = P-V Profit
P = TR - TC
BEPx =
or P-V F = Px - (F + Vx)
P(x) = F + Vx = (P - V)/P = Px - F - Vx
F = (P - V)x - F
= 1 - V/P
EXAMPLE 3
Fixed costs = $10,000 Material = $.75/unit
Direct labor = $1.50/unit Selling price = $4.00 per unit

F $10,000
BEP$ = =
1 - (V/P) 1 - [(1.50 + .75)/(4.00)]
$10,000
= = $22,857.14
.4375

F $10,000
BEPx = = = 5,714 unit
P-V 4.00 - (1.50 + .75)
 50,000 –

Revenue
40,000 –
Break-even
point Total
30,000 – costs
Dollars

20,000 –

Fixed costs
10,000 –

| | | | | |
0– 2,000 4,000 6,000 8,000 10,000
Units
BREAK-EVEN ANALYSIS (MULTI PRODUCT)

where V = variable cost per unit

P = price per unit
F = fixed costs
W = percent each product is of total dollar sales
i = each product
EXAMPLE 4
 Le Bistro memiliki beberapa produk favorite yang dipesan oleh konsumen. Berikut
adalah data harga dan biaya untuk produk favorite tersebut:

Annual Forecasted
Item Price Cost Sales Units
Sandwich $2.95 $1.25 7,000
Soft drink .80 .30 7,000
Baked potato 1.55 .47 5,000
Tea .75 .25 5,000
Salad bar 2.85 1.00 3,000
Fixed costs = $3,500 per month
1 year = 312 days
 Annual Weighted
Selling Variable Forecasted % of Contribution
Item (i) Price (P) Cost (V) (V/P) 1 - (V/P) Sales $ Sales (col 5 x col 7)
Sandwich $2.95 $1.25 .42 .58 $20,650 .446 .259
Soft drink .80 .30 .38 .62 5,600 .121 .075
Baked 1.55 .47 .30 .70 7,750 .167 .117
potato
Tea .75 .25 .33 .67 3,750 .081 .054
Salad bar 2.85 1.00 .35 .65 8,550 .185 .120
$46,300 1.000 .625

F
BEP$ = Daily $67,200
sales = 312 days = $215.38
∑ 1-
Vi
Pi
x (Wi)
.446 x $215.38
= 32.6  33
$3,500 x 12 $2.95 sandwiches
= = $67,200
.625 per day
DECISION TREES AND CAPACITY DECISION
Market favorable (.4)
$100,000

Market unfavorable (.6)

nt -$90,000
e pla
g
Lar
Market favorable (.4)
$60,000
Medium plant
Sm Market unfavorable (.6)
all -$10,000
pla
n t
Do Market favorable (.4)
n ot h $40,000
ing
Market unfavorable (.6)
-$5,000

$0
DECISION TREES AND CAPACITY DECISION
Market favorable (.4)
$100,000

Market unfavorable (.6)

nt -$90,000
e pla
g
Lar
Market favorable (.4)
$60,000
Medium plant
Large Plant Market unfavorable (.6)
Sm -$10,000
all
pla
n t
EMV = (.4)($100,000)
Do Market favorable (.4)
+ (.6)(-$90,000)
no
t hi
$40,000
ng
Market unfavorable (.6)
EMV = -$14,000 -$5,000

$0
DECISION TREES AND CAPACITY DECISION
-$14,000
Market favorable (.4)
$100,000

Market unfavorable (.6)

nt -$90,000
e pla
g
Lar $18,000
Market favorable (.4)
$60,000
Medium plant
Sm Market unfavorable (.6)
all -$10,000
pla
n t $13,000
Do Market favorable (.4)
n ot h $40,000
ing
Market unfavorable (.6)
-$5,000

$0