Aspek Keprilakuan pada Akuntansi Pertanggungjawaban

Otonomi Divisional
Manajemen puncak harus memutuskan tingkat pengambilan keputusan
desentralisasi. Untuk melakukan hal ini, manajemen puncak harus
merancang alat yang membantu mencapai keselarasan antara tingkat
otonomi yang diinginkan terhadap bawahan dan luasnya otonomi bawahan.

Gaya Manajemen dan Proses

Ada sejumlah variabel pribadi yang memengaruhi tingkat otonomi
bahwa manajer perusahaan dapat sanksi bawahan. Variabel ini termasuk :
•Tingkat keterlibatan manajer perusahaan dalam bisnis
•Interaksi manajer perusahaan dengan manajer lain
•Tingkat kepercayaan dan keyakinan manajer atas kemampuan bawahan
•Gaya manajemen memengaruhi proses desentralisasi dalam organisasi.

Kebijakan dan Prosedur Manajemen

Kebijakan dan prosedur manajemen adalah rangkaian konsep dan asas
yang menjadi garis besar dan rencana dalam pelaksanaan suatu
pekerjaan/kepemimpinan dan cara bertindak.
Strategi Diversifikasi
Diversifikasi merupakan strategi tingkat korporasi yang memfokuskan
pada tindakan untuk memperoleh keunggulan bersaing dengan memilih dan
mengelola kelompok bisnis yang berbeda dalam beberapa industri dan pasar.
Diversifikasi pada level unit perusahaan merupakan pengembangan usaha dari
bisnis usaha yang utama dengan membentuk segmen baru. Sedangkan
diversifikasi pada level perusahaan adalah pengembangan usaha baru tanpa
ada kaitannya dengan bisnis utama.

Strategi Bisnis
Strategi bisnis merupakan rencana yang terjadi pada tingkat divisi dan
dimaksudkan bagaimana membanguan dan memperkuat posisi bersaing
produk atau jasa perusahaan dalam industri atau pasar tertentu. Gaya
manajemen, proses, strategi diversifikasi dan strategi bisnis memiliki pengaruh
besar pada otonomi manajer pusat laba.
Struktur Tanggung Jawab
Struktur tanggung jawab mewakili bentuk sumber daya fisik,
manusia dan keuangan yang dipercayakan kepada manajer pusat
laba. Struktur tanggung jawab dapat dianggap merupakan baris
kedua pengaruh dari manajemen puncak melebihi manajer pusat
laba.

Pengukuran dan Sistem Reward

Sistem Reward dan pengukuran ditentukan atas dasar kinerja
pusat tertentu. Jumlah dan metode bonus yang dialokasikan
tergantung pada otonomi manajer. Imbalan diberikan kepada
manajer dalam bentuk nyata atau tak berwujud. Pengukuran dan
sistem reward merupakan pengaruh baris ketiga.
Akuntansi Pertanggungjawaban
Akuntansi pertanggungjawaban adalah sistem yang mengukur berbagai
hasil yang dicapai oleh setiap pusat pertanggungjawaban menurut informasi
yang dibutuhkan oleh manajer untuk mengoperasikan pusat
pertanggungjawabannya. Garis pertanggungjawaban ini meliputi pendapatan,
serta biaya yang diakumulasikan dan dilaporkan oleh pusat
pertanggungjawaban.

Sasaran Akuntansi Pertanggungjawaban

1. Kemudahan Identifikasi
2. Keuntungan Motivasional
3. Ketersediaan Data
4. Kesiapan Informasi
5. Perencanaan dan Pengambilan Keputusan
6. Pendelegasian dan Pengendalian
7. Prinsip – prinsip dan Akuntansi Pertanggungjawaban
8. Input dan Output
Tujuan Akuntansi Pertanggungjawaban
1. Untuk menentukan kontribusi divisi sebagai sub-unit, dibuat untuk keseluruhan
organisasi.
2. Untuk memberikan dasar dalam mengevalusi kualitas kinerja manajer divisi.
3. Untuk memotivasi manajer divisi untuk mengoperasikan divisinya dengan cara
konsisten dengan dasar tujuan organisasi secara keseluruhan.

Akuntansi Pertanggungjawaban Versus Akuntansi Konvensional

Akuntansi pertanggungjawaban berbeda dengan akuntansi konvensional
dalam hal cara operasi yang direncanakan dan cara data akuntansi yang
diklasifikasikan dan diakumulasikan. Dalam akuntansi konvensional, data
diklasifikasikan berdasarkan hakikat atau fungsinya dan tidak digambarkan
sebagai individu yang bertanggungjawab atas terjadinya dan pengendalian
terhadap data tersebut. Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan relevansi
dari informasi akuntansi dengan menetapkan kerangka kerja untuk perencanaan,
akumulasi data dan pelaporan yang sesuai dengan struktur organisasi dan hierarki
pertanggungjawaban perusahaan.
Jaringan Pertanggungjawaban
Akuntansi pertanggungjawaban didasarkan pada pemikiran bahwa
seluruh biaya dapat dikendalikan dan masalahnya hanya terletak pada
penetapkan titik pengendaliannya. Untuk tujuan ini, struktur organisasi
perusahaan dibagi ke dalam jaringan pusat pertanggungjawaban secara
individual. Untuk memastikan jaringan tanggung jawab dan akuntabilitas
berfungsi dengan mulus, struktur organisasi perusahaan harus dianalisis, selain
itu laba dan beban yang sebenarnya dari tanggungjawab tersebut ditentukan
secara hati-hati.

Jenis – Jenis Pusat Pertanggungjawaban

Pusat pertanggungjawaban individu berfungsi sebagai kerangka kerja
untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja dari manajer segmen. Pusat
pertanggungjawaban dikelompokkan menjadi empat kategori, yaitu pusat
pendapatan, pusat biaya, pusat laba dan pusat investasi.
Pusat Pendapatan
Merupakan pusat pertanggungjawaban dimana outputnya diukur dalam rupiah tetapi
tidak dihubungkan dengan inputnya. Dengan demikian, pusat pendapatan adalah
organisasi pemasaran yang tidak mempunyai tanggung jawab terhadap laba. Departemen
pemasaran dan bagian pemasaran divisi merupakan pusat pendapatan. Manajer pada
pusat pendapatan tidak mempunyai pengendalian terhadap investasi pada aset/biaya dari
barang dan jasa yang akan dijual.

Pusat Biaya
Merupakan bidang tanggungjawab yang menghasilkan suatu produk atau memberikan
jasa. Manajer hanya memiliki kendali atas penggunaan sumber daya fisik dan manusia
yang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya. Pada perusahaan
manufaktur, departemen produk dan departemen jasa adalah pusat biaya. Pada
perusahaan perdagangan, departemen pengiriman, departemen penerimaan, departemen
kredit dan departemen pelayanan pelanggan adalah pusat biaya.
1. Pusat Biaya Teknik/ Pusat Biaya Standar
2. Pusat Biaya Kebijakan.

Pusat Laba
Segmen dimana manajer memiliki kendali atas pendapatan maupun biaya. Tanggung
jawab pusat laba lebih luas dibandingkan dengan pusat pendapatan atau pusat biaya
karena pusat laba bertanggungjawab atas fungsi distribusi maupun manufaktur.
Contohnya divisi korporat yang memproduksi dan menjual produknya.
Masalah yang ditimbulkan pusat laba :
1. Masalah alokasi pendapatan bersama
2. Masalah alokasi biaya bersama
3. Masalah penentuan harga transfer

Mengurangi masalah yang ditimbulkan pusat laba :

4. Perbaikan pengukuran prestasi manajemen
5. Perbaikan optimalisasi laba perusahaan
6. Harga transfer dua jenis
7. Harga transfer dua tahap

Pusat Investasi
Manajer pusat investasi bertanggungjawab terhadap investasi dalam aset serta pengendalian
atas pendapatan dan biaya. Bertanggungjawab untuk mencapai margin kontribusi dan target
laba tertentu serta efisiensi dalam penggunaan aset. Tujuan pengukuran pusat investasi :
8. Menyediakan informasi yang bermanfaat dalam pengambilan keputusan investasi
9. Mengukur prestasi divisi sebagai kesatuan yang berdiri sendiri
10.Perbandingan prestasi antardivisi untuk penentuan alokasi sumber ekonomi
11.Informasi pusat investasi dapat memotivasi manajer divisi

Masalah – masalah dalam pusat investasi

12.Masalah pengukuran dan tolak ukur prestasi pusat investasi
13.Masalah pengukuran aset yang digunakan sebagai dasar investasi
Korelasi dengan Struktur Organisasi
1. Struktur vertikal : organisasi dibagi berdasarkan fungsi utama namun tanggungjawab
akhir untuk setiap fungsi tetap berada ditangan wakil direktur.
2. Struktur horizontal : dapat dibagi berdasarkan produk atau area geografis. Masing –
masing wakil direktur mengendalikan pusat laba atau investasi daripada pusat
pendapatan atau pusat biaya fungsional. Mereka bertanggung jawab atas produksi,
penjualan, dan pendanaan atau keseluruhan bidang fungsional dalam area atau
kelompok produknya.
3. Pemilihan struktur : perusahaan yang menghasilkan dan menjual beberapa produk
atau beraneka ragam produk di setiap pabriknya dapat menggunakan struktur
horizontal.

Menetapkan Pertanggungjawaban
Tugas penting berikutnya dalam membangun sistem pertanggunjawaban yang
efektif secara keperilakuan adalah menggambarkan pertanggungjawaban dengan melihat
faktor masalah tingkat diskresi dan pengendalian atas sumber daya yang diperlukan guna
melaksanakan fungsi atau tugas yang didelegasikan.

Perencanaan, akumulasi data ,dan pelaporan berdasarkan pusat

pertanggungjawaban
4. Anggaran pertanggungjawaban
5. Akumulasi data
6. Pelaporan pertanggungjawaban
Asumsi keprilakuan dari akuntansi pertanggungjawaban
1. Manajemen berdasarkan perkecualian adalah mencukupi untuk mengendalikan operasi
secara efektif
2. Manajemen berdasarkan tujuan akan menghasilkan anggaran, biaya standar, tujuan
organisasi, dan rencana praktis untuk mencapainya yang disetujui bersama
3. Struktur pertanggungjawaban dan akuntabilitas mendekati struktur hierarki organisasi
4. Manajer dan bawahannya rela menerima pertanggungjawaban dan akuntabilitas yang
dibebankannya melalui hierarki organisasi
5. Sistem akuntansi pertanggungjawaban mendorong kerja sama bukan persaingan.

Kesesuaian antara jaringan pertanggungjawaban dan struktur organisasi

Akuntansi pertanggungjawaban mengasumsikan bahwa pengendalian organisasi
ditingkatkan dengan menciptakan jaringan pusat pertanggungjawaban yang sesuai dengan
struktur organisasi formal.

Penerimaan tanggung jawab

Penerimaan manajer pusat pertanggungjawaban atas tanggung jawab yang diberikan
sebagai suatu yang seimbang dan kerelaan mereka untuk diminta pertanggungjawaban.
Penetapan tujuan bersama yang dihasilkan oleh akuntansi pertanggungjawaban akan
menghasilkan perbaikan dalam komunikasi antarsegmen hanya jika seluruh manajer pusat
pertanggungjawaban terbuka dan mau mengungkapkan harapan mereka mengenai tingkat
kinerja yang realistis dan strategi untuk mencapainnya
Kapabilitas untuk mendorong kerja sama
Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan kerja sama organisasi
menunjukan kepada manajer bagaimana aktivitas mereka sesuai dengan
gambaran keseluruhan dan bahwa setiap orang bekerja untuk tujuan bersama.
Akuntansi pertanggungjawaban juga meningkatkan kesetiaan pada
perusahaan, harga diri dan rasa penting dengan mengizinkan orang untuk
memformulasi tujuannya sendiri dan membuat keputusannya sendiri dalam
kerangka kerja delegasi pertanggungjawaban.

Masalah – masalah dalam akuntansi pertanggungjawaban

1. Klasifikasi biaya
2. Konflik antardepartemen
3. Keterlambatan pelaporan
4. Overloading informasi
5. Ketergantungan lengkap akan menipu
 Aspek Keperilakuan pada Perencanaan Laba dan Penganggaran

•DILEMA BISNIS
Manajer mungkin akan mengalami kesulitan ketika dihadapkan pada permintaan pesanan yang
meningkat. Untuk mengatasinya perusahaan bisa saja melakukan ekspansi yakni dengan
mengakuisisi perusahaan lain ataupun menaikkan kapasitasnya. Namun, cara yang lebih tepat
adalah mengefektifkan penganggaran, pengendalian dan mengevaluasi kinerja perusahaan.

•HUBUNGAN ANGGARAN DENGAN AKUNTANSI

Anggaran dan akuntansi memiliki ikatan yang erat dimana akuntansi menyajikan data historis
yang sangat beranfaat untuk mengadakan estimasi yang akan dituangkan dalam anggaran, yang
nantinya akan dijadikan sebagai pedoman kerja di waktu yang akan datang. Dengan demikian,
akuntansi sangat bermanfaat di dalam penyusunan anggaran.

•PENGERTIAN ANGGARAN
Anggaran merupakan sebuah rencana yang disusun secara sistematis dalam bentuk angka dan
dinyatakan dalam unit moneter yang meliputi seluruh kegiatan dalam sebuah perusahaan atau
organisasi untuk jangka waktu / periode tertentu di masa yang akan datang. Anggaran
mempunyai dua peran penting di dalam perusahaan. Disatu sisi anggaran berperan sebagai alat
untuk perencanaan(planning) dan di satu sisi anggaran berperan sebagai alat untuk
pengendalian(control) jangka pendek bagi organisasi.
•TUJUAN PENYUSUNAN ANGGARAN
1. Untuk menyatakan harapan/sasaran perusahaan secara jelas dan formal.
2. Untuk mengomunikasikan hararpan manajemen kepada pihak-pihak terkait sehingga
anggaran dapat dimengerti, didukung dan dilaksanakan.
3. Untuk menyediakan rencana terperinci mengenai aktivitas dengan maksud mengurangi
ketidakpastian dan memberikan pengarahan yang jelas bagi individu dan kelompok dalam
upaya mencapai tujuan perusahaan.
4. Untk mengordinasikan cara/metode yang akan ditempuh dala rangka memaksimalkan
sumber daya.
5. Untuk menyediakan alat pengukur dan mengendalikan kinerja individu dan kelompok, serta
menyediakan informasi yang mendasari perlu tidaknya tindakan koreksi.

•MODEL PENYUSUNAN ANGGARAN

Penysun anggaran harus menyadari bahwa kondisi perusahaan ditentukan oleh kondisi bisnis,
ekonomi, sosial, dan politik. Jika terjadi perubahan politik, maka akan terjadi perubahan
aktivitas ekonomi, selanjutnya menentukan aktivitas bisnis dan perusahaan. Bagi perusahaan
yang berskala internasional, perubahan kondisi politik global menjadi acuan pokok dalam
penyusunan anggaran.

•PROSEDUR PENYUSUNAN ANGGARAN

Orang yang berwenang dan bertanggung jawab terhadap penyusunan anggaran serta
pelaksanaanya adalah piminan perusahaan.Karena pimpinan tertinggi perusahaan yang paling
berwenang dan bertanggung jawab atas kegiatan perusahaan secara keseluruhan.Namun, untuk
menyiapkan dan menyusun anggaran serta kegiatan penganggaran lainnya tidak harus ditangani
sendiri oleh pimpinan tertinggi perusahaan. Tugas mempersiapkan dan menyusun anggaran ini
dapat didelegasikan kepada: 1) bagian administrasi dan 2) bagian keuangan.
BERBAGAI FUNGSI DARI PERENCANAAN LABA DAN ANGGARAN
1. Anggaran merupakan hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan sebagai hasil negosiasi
antar anggota organisasi yang dominan dan mencerminkan konsensus organisasional mengenai
tujuan operasi untuk masa depan.
2. Anggaran sebagai alat komunikasi internal yang menghubungkan beragam departemen atau
divisi organisasi dan dengan manajemen puncak.
3. Anggaran dapat digunakan sebagai pembanding standar terhadap hasil operasi aktual.
4. Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan manajemen untuk
menemukan bidang-bidang yang menjadi kekuatan atau kelemahan perusahaan.
5. Anggaran mencoba untuk mempengaruhi dan memotivasi baik manajer maupun karyawan.

PANDANGAN PERILAKU TERHADAP PROSES PENYUSUNAN

ANGGARAN
Ada tiga tahapan utama dalam proses penyusunan anggaran, yaitu :
1. Tahap Penetapan Tujuan
Untuk menyusun rencana yang realistis dan menciptakan anggaran yang praktis, interaksi yang
ekstensif diperlukan antara manajer lini dan manajer staf organisasi.
2. Tahap Implementasi
Pada tahap ini, rencana formal tesebut digunakan untuk mengomunikasikan tujuan dan strategi
organisasi, serta untuk memotivasi orang secara positif dalam organisasi.
3.Tahap Pengendalian dan Evaluasi Kinerja
Anggaran menjadi tolok ukur terhadap mana kinerja actual dibandingkan dan berfungsi sebagai
suatu dasar untuk melakukan manajemen berdasarkan pengecualian .
KONSEKUENSI DISFUNGSIONAL DAN PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN
Riset telah menemukan sejumlah besar rasa tidak percaya terhadap seluruh proses anggaran pada
tingkat penyelia. Alasannya adalah :
1. Anggaran cenderung terlalu menyederhanakan atau mendistorsi situasi
2. Anggaran mencerminkan variabel-variabel kualitatif
3. Anggaran hanya mengonfirmasikan apa yang telah diketahui oleh penyelia.
4. Anggaran sering kali digunakan untuk memanipulasi penyelia
5. Laporan anggaran menekankan pada hasil, bukan pada alasan.
6. Anggaran mengganggu gaya kepemimpinan penyelia.
7. Anggaran cenderung untuk menekan pada kegagalan.

Resistensi
Literature dalam bidang ilmu social, manajemen, dan perilaku organisasi telah menggambarkan
fenomena dari resistensi karyawan untuk berubah.Banyak orang menjadi terbiasa dengan cara-
cara tertentu untuk melakukan segala sesuatu dan dengan cara-cara tertentu untuk memangdang
kejadian, serta tidak tertarik untuk berubah.

Konflik Internal
Konflik internal dapat berkembang sebagai akibat dari interaksi yang diperlukan oleh anggaran
antara orang-orang pada berbagai tingkatan organisasi yang berbeda. Gejala-gejala umum dari
konflik adalah ketidakmampuan untuk mencapai kerja sama antarpribadi dan antarkelompok
selama proses penyusunan anggaran.

Efek Samping Lain yang Tidak Diinginkan

Kelompok informal yang kecil, yang bekerja menentang tujuan dari anggaran. Tujuan mereka
adalah untuk mengurangi ketegangan.Tetapi, tujuan mereka dapat berlawanan dengan tujuan
organisasi, dan dampak yang tidak diinginkan dari aktivitas mereka bisa juga berlawanan dengan
tujuan yang mereka maksudkan sebelumnya, yaitu untuk mengurangi ketegangan.
RELEVANSI KONSEP ILMU KEPERILAKUAN DALAM LINGKUNGAN
PERENCANAAN DAMPAK DARI LINGKUNGAN PERENCANAAN

Dampak lingkungan perencanaan

Perilaku manusia bersifat adaptif dan berbeda dari satu tindakan tertentu oleh manajemen
puncak dapat mendorong perilaku dan hasil anggaran yang menguntungkan, sementara tindakan
yang sama di lingkungan yang berbeda dapat mendorong perilaku yang tidak diinginkan dan
hasil anggaran yang disfungsional.

Ukuran dan struktur organisasi

Ukuran dan struktur dari suatu organisasi memengaruhi perilaku manusia dan pola interaksi
dalam tahap penetapan tujuan, implemetasi, dan pengendalian serta evaluasi terhadap proses
perencanaan. Struktur organisasi mengacu pada hubungan formal dan informal antara paa
anggota organisasi.

Gaya kepemimpinan
Gaya kepemimpinan juga memengaruhi lingkungan perencanaan organisasi. Teori X dari Mc.
Gregor menjelaskan gaya kepemimpinan yang otoriter dan dikendalikan secara ketat, dimana
kebutuhan akan efisiensi dan pengendalian mengharuskan pendekatan manajerial tersebut untuk
berurusan dengan bawahannya. Untuk memantau kinerja bawahan, para pemimpin ini
menugaskan staf mereka untuk mengumpulkan informasi yang memungkinkan dilakukannya
pengwasan secara tidak langsung.
KONSEP KEPERILAKUAN YANG RELEVAN DALAM PROSES PENYUSUNAN
ANGGARAN

Tahan penetapan tujuan

Tujuan umum dari manajemen puncak diterjemahkan ke dalam target-target yang pasti dan dapat
diukur bagi organisasi serta bagi setiap subunit utama (pusat-pusat pertanggungjawaban).Orang-
orang di dalam organisasi bertanggungjawab untuk menentukan sasaran dan menetapkan tujuan.

Keselarasan tujuan
Masalah utama yang dijumpai dalam tahap penetapan tujuan adalah mencapai suatu tingkat
keselarasan tujuan atau kompatibilitas yang mungkin di antara tujuan-tujuan organisasi, subunit-
subunitnya (divisi atau departemen), dan anggota-anggotanya yang berpartisipasi.

Partisipasi
Partisipasi adalah suatu “proses pengambilan keputusan bersama oleh dua bagian atau lebih pihak
di mana keputusan tersebut akan memilik dampak masa depan terhadap mereka yang
membuatnya.” Dengan kata lain, pekerja dan manajer tingkat bawah memiliki suara dalam proses
manajemen.

Manfaat patisipasi
Partisipan menjadi terlibat secara emosi dan bukan hanya secara tugas dalam pekerjaan
mereka.Patisipasi dapat meningkatkan moral dan mendorong inisiatif yang lebih besar pada semua
tingkatan manajemen. Partisipasi yang berarti juga meningkatkan rasa kesatuan kelompok, yang
pada gilirannya cenderung untuk meningkatkan kerja sama antar anggota kelompok dalam
penetapan tujuan.

Batasan dan permasalahan partisipasi

Partisipasi dalam penetapan tujuan mempunyai keterbatasannya tersendiri. Proses partisipasi
memberikan kekuasaan kepada para manajer untuk menetapkan isi dari anggaran mereka.
Kekuasaan ini bisa digunakan dengan cara yang memiliki konsekuensi disfungsional bagi
organisasi itu.
•TAHAP IMPLEMENTASI
Setelah tujuan organisasi ditetapkan,direktur perencanaan mengonsolidasikannnya ke dalam
anggaran formal yang komprehensif. Cetak biru untuk tindakan ditingkat perusahaan ini
kemudian disetujui oleh presiden direktur atau dewan komisaris.Anggaran tersebut kemudian
diimplementasikan melalui komunikasi karyawan kunci dalam organisasi.Hal ini
mengimformasikan mengenai harapan manajemen,alokasi sumber daya,kuota produksi,dan
tenggang waktu.

Pengomunikasian Anggaran
Kontroler atau direktur perencanaan bertanggung jawab untuk mnimplementasikan anggaran.Hal
ini dapat dicapai dengan mengomunikasikan sasaran operasional yang disetujui kepada orang-
orang di tingkat organisasi yang lebih rendah. Hal ini kadang kala disebut sebagai “menjual”
anggaran kebawah. Banyak masalah komunikasi yang kompleks dapat berkembang dalam tugas
menjual ini karena pesan tersebut harus dipahami oleh orang yang memiliki latar belakang dan
pelatihan yang beragam serta yang bekerja ditingkatan organisasi yang berbeda.

Kerja Sama dan Koordinasi

Implementasi anggaran yang berhasil membutuhkan kerja sama dari orang-orang dengan
beraneka ragam keterampilan dan bakat. Setiap dimensi dari rencana tersebut harus dijelaskan
dengan sangat hati-hati kepada mereka yang bertanggung jawab untuk mengambil tindakan guna
mengembangkan dalam diri mereka suatu persaan akan keterlibatan dan nilai penting mereka
sendiri dalam konteks anggaran keseluruhan.
•TAHAP PENGENDALIAN DAN EVALUASI KINERJA
Tujuan-tujuan yang dianggarkan jarang dicapai tanpa memantau kemajuan karyawan
secara kontinu terhadap pencapaian tujuan mereka.Dalam tahap pengendalian dan
evaluasi kinerja, kinerja aktual dibandingkan dengan standar yang dianggarkan guna
menentukan bidang-bidang permasalahan dalam organisasi tersebut dan menyarankan
tindakan yang sesuai untuk memperbaiki kinerja yang dibawah standar. Perbandingan
antara biaya aktual dan biaya yang dianggarkan juga akan mengindikasikan kinerja
diatas anggaran.

Laporan-laporan kinerja
Untuk mempertahankan kendali atas biaya dan untuk menjaga agar karyawan
termotivasi kearah pencapaian sasaran,laporan kinerja sebaiknya disusun dan
didistribusikan paling tidak secara bulanan. Pentingnya komunikasi berkala atas hasil
kinerja telah berulang kali ditunjukan dalam studi-studi empiris.Penerbitan laporan
kinerja yang tepat waktu memiliki dampak mendorong pada moral karyawan.
Kurangnya umpan balik kinerja,penundaan dalam umpan balik,dan jarangnya atau
sporadisnya umpan balik memiliki dampak yang menghilangkan moral dan kinerja.
Juga ditemukan bahwa umpan balik yang meningkat menghasilkan peningkatan dalam
akurasi tugas dan keyakinan serta hubungan baik yang tinggi.

Selesai