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Desarrollar una propuesta para mejora de calidad y productividad
en empresas de manufactura, a través de equipos de trabajo,
tomando como referencia el caso de Sterling Chemicals, Inc. y el
marco teórico.

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1. Analizar el caso Sterling Chemicals, Inc., observando las experiencias y

obstáculos encontrados durante el establecimiento de su programa de
mejora de calidad y productividad.
2. Sintetizar la problemática encontrada y las medidas tomadas al
respecto.
3. Analizar los conceptos del marco teórico y de referencia con relación a
los equipos de trabajo.
4. Desarrollar recomendaciones para equipos de trabajo en empresas de
manufactura con condiciones similares.
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Identificar las orientaciones más efectivas

para programas de calidad y productividad,
basados en equipos de trabajo,
especialmente en empresas manufactureras.
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1. Genuino involucramiento de la alta dirección y de los
accionistas.
2. Liderazgo excepcional de Gordon Cain.
3. Enfoque de investigación-acción.
4. Incentivos económicos.Especialmente, la
participación accionaria a todos los empleados.
5. Cambio tangible de políticas, especialmente la
denominada iompartiendo el éxito wiaring and
sharing .
6. Establecimiento de metodologías de trabajo y
lineamientos de operación para los comités, que
introdujeron orden y mayor efectividad.
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1. Los comités de calidad no estaban insertos en un programa más
amplio e integral de administración de la calidad, que les pudiera
haber dado mayor dirección y alcance.

2. Llevó mucho tiempo implementar las sugerencias de los

empleados, lo cual resultó desalentador.

3. Los conflictos entre Mantenimiento y Producción se hubieran

podido reducir mediante el enfoque de Mantenimiento Productivo
Total.
4. Se pasó de una operación un tanto anárquica de los comités de
calidad a una demasiado estructurada y un tanto rígida.

5. Carencia de acciones promotoras del desarrollo humano de los

empleados.

6. Carencia de un enfoque sistémico.

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Administración
Robert Owen Precursores Teoría de Sistemas
Científica Investigación de
Charles Babbage Hugo Münsterberg Ludwig Von Bertalanffy
Frederick W. Taylor Operaciones
Henry Towne Mary Parker Follet Jay Forrester
Frank y Lillian Gilbreth
Henry Gantt

Administración Teoría de Contingencia

Burocrática Estudios Hawthorne Administración de Fred Fiedler
Max Weber Elton Mayo Operaciones Hersey y Blanchard

Administración General
e Industrial Humano Relacionismo Administración de Teoría Z
Henri Fayol Abraham Maslow Sistemas de William Ouchi
Chester Barnard Douglas McGregor Información

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Desarrollo Organizacional Edward Deming
y Ciencias de la Conducta Joseph M. Juran
W. Bennis, R. Beckhard Kaoru Ishikawa

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Ashkenas: Org. sin Fronteras
Hock: Era Caórdica
Senge: V Disciplina
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* Dos tercios de los programas de  !
 fallan

wsegún estudios independientes de Arthur D. Little y de McKinsey .
* X
de las iniciativas de ·  también fallan.
* Muchos esfuerzos de cambio engendran 



La premisa fundamental de la Quinta Disciplina es que

estos problemas no se pueden remediar con más
consejo experto, ni con mejores consultores ni con
directivos más comprometidos. % 
    
  

   . Si esta no cambia, cualquier
nuevo insumo producirá más de lo mismo.
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na organización que aprende wlearning organization

es aquella cuyos miembros continuamente adquieren
nuevo conocimiento, lo comparten y lo utilizan para
adaptarse a un ambiente constantemente cambiante.

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 â a capacidad de aprender con mayor
rapidez que los competidores quizá sea
la única ventaja competitiva sostenible´
Arie de Geus wShell

Disciplinas de la organización inteligente:

* Dominio Personal
* Modelos mentales
* Construcción de una visión compartida
* Aprendizaje en equipo
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Permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión

personal, desarrollar paciencia y ver la realidad
objetivamente. Es aprender a cultivar en forma creativa
la tensión entre nuestra visión y la realidad. Busca
expandir nuestra capacidad personal para lograr los
resultados que deseamos y crear un entorno
empresarial que aliente a todos sus integrantes a
desarrollarse con miras a las metas y propósitos que
escogen. El afán y la capacidad de aprender de una
organización no pueden ser mayores que las de sus
miembros.
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Disciplina de la reflexión e indagación. Empieza por

volver el espejo hacia adentro para después llevar
nuestros supuestos a la superficie y someterlos a un
riguroso escrutinio. Los modelos mentales son
supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e
imágenes que influyen nuestro modo de comprender y
actuar. Esta disciplina se enfoca en desarrollar
conciencia de las actitudes y percepciones que influyen
en el pensamiento y la interacción. Busca aclarar
continuamente y mejorar nuestra imagen interna del
mundo, viendo cómo esta modela nuestros actos y
decisiones.
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Esta disciplina colectiva enseña a nutrir un sentido de

compromiso grupal, desarrollando imágenes compartidas
del futuro que se desea crear y de los principios y
lineamientos con los cuales se espera lograrlo. na
visión compartida es compromiso genuino antes que
mero acatamiento. Es contraproducente tratar de
imponer una visión.

Construir una visión genuina es muy diferente de la

tradicional ³formulación de la visión´, que muchas veces
se convierte en objeto ornamental.
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Transformación de las aptitudes colectivas para el

pensamiento y la comunicación, de modo que los
grupos de personas puedan desarrollar una
inteligencia y una capacidad mayor que la equivalente
a la suma del talento individual de sus miembros.

Comienza con el ³diálogo´, la capacidad de los

miembros para ³suspender los supuestos´ e ingresar
en un auténtico ³pensamiento conjunto´. Si los
equipos no aprenden, las organizaciones no
aprenden.
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6ma Quinta Discipmina6
Discipmina6

Marco conceptual que ayuda a identificar patrones o

tendencias totales. Integra a las demás disciplinas,
fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y
práctica. Es un modo de analizar -y un lenguaje para
describir y comprender-, las fuerzas e interrelaciones
que modelan el comportamiento de los sistemas. Esta
disciplina nos permite cambiar los sistemas con mayor
eficacia y actuar en forma más acorde con los procesos
del mundo natural y económico.
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6ma Quinta Discipmina6
Discipmina6

En su nivel más amplio, el pensamiento sistémico

abarca una amplia y heterogénea variedad de métodos,
herramientas y principios, todos orientados a examinar
la interrelación de fuerzas que forman parte de un
proceso común. Este campo incluye, entre otras, la
cibernética, la teoría del caos, la terapia guestáltica y las
obras de Jay Forrester, Gregory Bateson, Russell
Ackoff, Eric Trist, y Ludwig von Bertallanfy.
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Maestría
Personal

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Modelos


Mentales

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Aprendizaje Visión
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La carrera armamentista muestra un ciclo de perpetua
agresión. Sus actos terminan por crear el resultado contrario
en el largo plazo: el aumento de la amenaza.
Úacer mo obvio no produce em resumtado obvio y deseado.
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La palabra arquetipo proviene del vocablo griego arkhetypos, que significa â

 

   + Los arquetipos son herramientas accesibles que
permiten construir hipótesis creíbles y coherentes acerca de las fuerzas que
operan los sistemas.También son vehículos naturales para clarificar y verificar
modelos mentales acerca de esos sistemas.

no de los conceptos más importantes del pensamiento sistémico es la idea de

que  
 
      
   . Estos ³arquetipos
sistémicos´ o ³estructuras genéricas´ constituyen la clave para aprender a ver
estructuras en nuestra vida personal y laboral.

La mayor promesa de la perspectiva sistémica es la unificación del

conocimiento a través de todas las especialidades, pues los mismos arquetipos
se repiten en biología, psicología, terapia familiar, economía, ciencias sociales,
ecología y administración de empresas.
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Toda solución de síntomas funciona hasta cierto punto. La bebida, por ejemplo,
elimina las tensiones, al menos por un tiempo. Alivia el síntoma del problema.
Si no fuera así, la gente no bebería. Pero también da la sensación de ³haber
resuelto´ el problema, restando énfasis al problema fundamental: controlar la
carga laboral. Con el tiempo, la carga laboral continúa incrementándose, el
estrés vuelve, la presión para beber aumenta y la salud se deteriora.
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No solucionar los síntomas. Ello sólo trae beneficios de corto plazo.
Eventualmente, el problema resurge y crece la presión por una respuesta ante
el síntoma. Entretanto, la capacidad para dar soluciones fundamentales se
puede atrofiar.
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A través del aprendizaje organizacionam

se pueden fusionar los beneficios de la
calidad con los del pensamiento
sistémico, mejorando no sólo la calidad y
productividad, sino también la capacidad
de adaptación de la organización a un
entorno constantemente cambiante,
permitiéndole rediseñar su propio futuro.
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1. Si bien los círculos, equipos, o comités de calidad han probado ser una
herramienta efectiva para mejorar la calidad y productividad, constituyen sólo
un eslabón de un sistema mayor que es la organización y por sí mismos no
pueden garantizar resultados favorables en el largo plazo. Requieren,
además, formar parte de un programa integral de administración de la
calidad, o mejor aún, de administración sistémica de la calidad, que integre
los enfoques de calidad y de pensamiento sistémico brindando coherencia,
armonía y coordinación a todos los subsistemas de la organización, de
manera que esta última se renueve a sí misma y rediseñe su futuro
constantemente.

2. Es a través del aprendizaje organizacional, basado en la práctica de las

cinco disciplinas wmaestría personal, modelos mentales, aprendizaje en
equipo, visión compartida y, sobretodo, pensamiento sistémico , que se
puede dar esa coherencia, armonía y coordinación a todos los subsistemas
de la organización, permitiéndole llegar ³más allá de la calidad´.
 
 


3. Siendo el aprendizaje en equipo una de las disciplinas de la organización

que aprende, los círculos de calidad son tierra fértil para la práctica de
esta importante disciplina.

4. La llamada Administración Sistémica de la Calidad, que busca integrar

los enfoques de calidad y de pensamiento sistémico, puede acelerar el
aprendizaje organizacional, tanto operativo como conceptual, más allá
de las actuales capacidades de los métodos tradicionales de calidad, y,
con ello, mejorar su capacidad para crear su propio futuro y promover el
desarrollo ±más que el crecimiento-, de las organizaciones.

5. Lo anterior ayudaría a resolver lo ya señalado por Russell Ackoff:

â a mayoría de los fracasos en TQM son debidos a la falta de una
Orientación Sistémica. Si TQM estuviera enmarcada en una Teoría
Sistémica de Organización y Gerencia, el tipo de errores que se ha
estado cometiendo se reduciría o eliminaría.´
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