PERTEMUAN 7

Manajamen Strategik
Topik Perkuliahan:
Strategy Formulation : Corporate Strategy 

Oleh : Galih Ramadhan Febrianto, SE., ME.

Fakultas Ekonomi
Universitas Islam Negeri
Mulana Malik Ibrahim Malang
 STRATEGI KORPORAT
Strategi perusahaan akan berkaitan dengan tiga masalah utama yang
dihadapi oleh perusahaan, yaitu:
1. Orientasi keseluruhan perusahaan terhadap pertumbuhan,
stabilitas dan penghematan (Directional Strategy).
2. Industri atau pasar tempat perusahaan bersaing melalui produk dan
unit bisnisnya (Portfolio Analysis).
3. Cara manajemen mengoordinasikan kegiatan dan mentransfer
sumber daya serta mengembangkan kemampuan di antara lini
produk dan unit bisnis (Parenting Strategy).
Strategi korporat, mencakup keputusan mengenai aliran
keuangan dan sumber daya dari/ke lini produk dan unit bisnis
perusahaan. Melalui serangkaian perangkat koordinasi,
perusahaan akan mentransfer keterampilan dan kemampuan
yang dikembangkan dalam satu unit ke unit lain yang
membutuhkan sumber daya tersebut. Dengan cara ini,
perusahaan mencoba untuk mendapatkan sinergi diantara
banyak lini produk dan unit bisnis sehingga secara akumulatif
perusahaan lebih besar daripada jumlah bagian unit bisnis
individualnya.
 DIRECTIONAL STRATEGY
Setiap produk atau unit bisnis harus mengikuti strategi bisnis untuk
meningkatkan posisi kompetitifnya, setiap perusahaan juga harus
memutuskan orientasinya ke arah pertumbuhan dengan mengajukan
tiga pertanyaan berikut:
1. Haruskah kita memperluas, mengurangi, atau tetap tanpa
perubahan kegiatas bisnis kita?
2. Haruskah kita memusatkan kegiatan kita dalam industri kita saat ini,
atau haruskah kita mendiversifikasi ke industri lain?
3. Jika kita ingin tumbuh dan berkembang secara nasional dan global,
apakah kita harus melakukannya melalui pengembangan internal
atau melalui akuisisi eksternal, merger, atau aliansi strategis?
Directional strategy perusahaan terdiri dari tiga orientasi
umum yaitu:
1. Strategi pertumbuhan untuk memperluas kegiatan
perusahaan.
2. Strategi stabilitas dengan tidak mengubah aktivitas
perusahaan saat ini.
3. Strategi penghematan untuk mengurangi tingkat aktivitas
perusahaan.
Strategi Pertumbuhan
1. Concentration, Jika lini produk perusahaan saat ini
memiliki potensi pertumbuhan yang baik, maka konsentrasi
sumber daya pada lini produk tersebut digunakan sebagai
strategi untuk pertumbuhan. Dua strategi konsentrasi dasar
adalah pertumbuhan vertikal dan pertumbuhan horizontal.
Pertumbuhan vertikal dapat dicapai dengan mengambil alih fungsi yang
sebelumnya disediakan oleh pemasok atau distributor. Perusahaan pada
dasarnya tumbuh dengan membuat persediaannya sendiri dan/atau
dengan mendistribusikan produknya sendiri. Ini dapat dilakukan untuk
mengurangi biaya, mendapatkan kendali atas sumber daya yang langka,
dan menjamin kualitas input utama.
Sedangkan sebuah perusahaan dapat mencapai pertumbuhan
horizontal dengan memperluas operasinya ke lokasi geografis lain
dan/atau dengan meningkatkan jangkauan produk dan jasa yang
ditawarkan pada pasar saat ini. Penelitian menunjukkan bahwa
perusahaan yang tumbuh secara horizontal dengan memperluas lini
produk mereka memiliki tingkat kelangsungan hidup yang tinggi.
2. Strategi Diversifikasi, Richard Rumelt berpendapat bahwa
perusahaan mulai berpikir tentang diversifikasi ketika pertumbuhan
mereka telah stabil dan peluang untuk pertumbuhan dalam bisnis
utama telah habis. Hal ini terjadi ketika suatu industri telah menjadi
matang dan sebagian besar perusahaan yang telah mencapai batas
pertumbuhan menggunakan strategi pertumbuhan vertikal dan
horizontal. Dua strategi diversifikasi dasar adalah konsentris dan
konglomerat.
Diversifikasi Konsentris (Terkait). Pertumbuhan melalui diversifikasi
konsentris ke dalam industri yang sama mungkin merupakan strategi
perusahaan yang sangat tepat ketika perusahaan memiliki posisi
kompetitif yang kuat tetapi daya tarik industrinya rendah.
Diversifikasi Konglomerat (Tidak Terkait). Ketika manajemen menyadari
bahwa industri saat ini tidak menarik dan perusahaan tidak memiliki
kemampuan yang dapat dengan mudah ditransfer ke produk atau
industri lain, strategi yang paling mungkin adalah diversifikasi
konglomerat, yaitu diversifikasi ke dalam industri yang tidak terkait
dengan industri saat ini.
Strategi Stabilitas
Perusahaan dapat memilih stabilitas daripada pertumbuhan dengan
melanjutkan aktivitasnya tanpa perubahan arah yang signifikan.
Strategi ini sangat populer dikalangan pemilik usaha kecil yang telah
menemukan celah dan kesuksesan dengan ukuran yang dikelola
perusahaan mereka. Strategi stabilitas bisa sangat berguna dalam
jangka pendek, tetapi bisa berbahaya jika diikuti terlalu lama. Beberapa
yang lebih populer dari strategi ini adalah strategi jeda/lanjutkan
dengan hati-hati, tanpa perubahan, dan keuntungan.
1. Strategi jeda/lanjutkan dengan hati-hati adalah waktu tunggu atau
kesempatan untuk beristirahat sebelum melanjutkan strategi
pertumbuhan. hal Ini biasanya dipahami sebagai strategi sementara
untuk digunakan sampai lingkungan menjadi lebih ramah atau
memungkinkan perusahaan mengkonsolidasikan sumber dayanya
setelah pertumbuhan pesat yang berkepanjangan.
2. Strategi tanpa perubahan adalah keputusan untuk tidak melakukan
sesuatu yang baru yaitu pilihan untuk melanjutkan operasi dan
kebijakan saat ini untuk masa mendatang. Jarang diartikulasikan
sebagai strategi yang pasti, keberhasilan strategi tanpa perubahan
bergantung pada tidak adanya perubahan signifikan dalam situasi
perusahaan.
3. Strategi profit adalah keputusan untuk tidak melakukan sesuatu
yang baru dalam situasi yang memburuk, tetapi bertindak seolah-
olah masalah perusahaan hanya sementara. Strategi profit adalah
upaya untuk mendukung laba secara buatan ketika penjualan
perusahaan menurun dengan mengurangi investasi dan
pengeluaran yang tidak penting dalam jangka pendek.
Strategi Penghematan
Sebuah perusahaan dapat mengunakan strategi penghematan
ketika memiliki posisi kompetitif yang lemah pada semua lini
produknya yang mengakibatkan kinerja yang buruk, penjualan
turun dan mengalami kerugian. Strategi ini memaksakan banyak
tekanan untuk meningkatkan kinerja. Dalam upaya untuk
menghilangkan kelemahan yang menyebakan perusahaan ke
bawah, manajemen dapat mengikuti salah satu dari beberapa
strategi penghematan, mulai dari turnaround, captive company,
sell out, dan likuidasi.
1. Strategi turnaround, yaitu strategi dengan menekankan pada
peningkatan efisiensi operasional dan paling tepat dilakukan ketika
masalah perusahaan mulai meluas namun belum pada tahapan kritis.
Penelitian menunjukkan bahwa perusahaan yang berkinerja buruk
diindustri yang matang mampu meningkatkan kinerja mereka dengan
memotong biaya dan pengeluaran dengan menjual aset.
2. captive company strategy, yaitu strategi memiliki arti ketika perusahaan
dengan posisi kompetitif yang lemah mungkin tidak dapat terlibat dalam
strategi turnaround. Manajemen akan menawarkan untuk menjadi
perusahaan tawanan kepada salah satu pelanggan yang besar untuk
menjamin kelangsungan hidup perusahaan dengan kontrak jangka
panjang.
• Strategi sell-out dapat dilakukan jika manajemen masih dapat
memperoleh harga jual yang baik bagi pemegang sahamnya dan
karyawan dapat mempertahankan pekerjaan mereka dengan menjual
seluruh perusahaan ke perusahaan lain. Harapannya adalah bahwa
perusahaan lain akan memiliki sumber daya yang diperlukan dan
dapat mengembalikan perusahaan pada kondisi yang lebih baik.
• Ketika sebuah perusahaan berada dalam situasi buruk dengan posisi
kompetitif yang buruk dalam industri, maka manajemen hanya
memiliki beberapa alternatif dan semuanya tidak menyenangkan.
Karena tidak ada yang tertarik untuk membeli perusahaan yang lemah
dalam industri yang tidak menarik, perusahaan harus memutuskan
strategi likuidasi.
 ANALISIS PORTOFOLIO
Salah satu alat bantu yang paling populer untuk mengembangkan
strategi korporasi dalam perusahaan multibisnis adalah analisis
portofolio. Analisis portofolio menempatkan kantor pusat perusahaan
sebagai bankir atau sumber pendanaan internal. Dalam analisis
portofolio, manajemen puncak memandang unit bisnisnya sebagai
serangkaian cabang investasi yang mengharapkan pengembalian yang
menguntungkan. Unit bisnis membentuk portofolio investasi yang
mana manajemen puncak harus terus-menerus memantau dan
mengevaluasi untuk memastikan pengembalian terbaik atas uang yang
diinvestasikan disetiap unit bisnis.
Matriks Pangsa Pertumbuhan BCG (Boston Consulting Group)

Menggunakan Matriks Pertumbuhan BCG yang

digambarkan adalah cara paling sederhana
untuk menggambarkan portofolio investasi
perusahaan. Setiap lini produk atau unit bisnis
perusahaan diplot pada matriks sesuai dengan
tingkat pertumbuhan industri di mana ia
bersaing dan pangsa pasar relatifnya. Posisi
kompetitif relatif suatu unit didefinisikan
sebagai pangsa pasarnya dalam industri dibagi
dengan pesaing terbesar lainnya. Dengan
perhitungan ini, pangsa pasar relatif di atas 1,0
milik pemimpin pasar. Tingkat pertumbuhan
bisnis adalah persentase pertumbuhan pasar,
yaitu persentase peningkatan penjualan suatu
unit bisnis tertentu dari klasifikasi produk.
Pertumbuhan Tinggi/Posisi Persaingan Rendah (Question Mark) adalah
produk baru dengan potensi keberhasilan, tetapi masih membutuhkan banyak
modal untuk pengembangan. Jika produk semacam itu ingin menjadi
pemimpin pasar dengan menjadi stars, maka uang harus diambil dari produk
yang lebih matang dan dibelanjakan untuk Question Mark. Misalnya, setelah
bertahun-tahun bereksperimen tanpa hasil dengan mobil listrik, perusahaan
General Motors akhirnya memutuskan pada 2006 untuk mengembangkan
mobil Chevrolet Volt.
Pertumbuhan Tinggi/Posisi Persaingan Tinggi (Stars) adalah pemimpin pasar
yang berada di puncak siklus hidup produk mereka dan mampu menghasilkan
cukup uang untuk mempertahankan pangsa pasar yang tinggi dan biasanya
berkontribusi tinggi pada keuntungan perusahaan. Bisnis printer HP telah
disebut sebagai “crown jewel” perusahaan HP karena 41% pangsa pasarnya di
printer dan kendalinya atas pasar kartrid pengganti. Ketika tingkat
pertumbuhan pasar bintang melambat, maka akan menjadi Cash Cow.
Pertumbuhan Rendah/Posisi Persaingan Tinggi (Cash Cows) biasanya produk
pada posisi ini menghasilkan lebih banyak keuntungan untuk mempertahankan
pangsa pasar mereka. Dalam tahap penurunan siklus hidup mereka, produk-
produk ini "diperah" untuk mendapatkan uang tunai yang akan diinvestasikan
dalam question mark baru. Perekam kaset video (VCR) Panasonic pindah ke
kategori ini ketika penjualan menurun dan pemutar/perekam DVD
menggantikannya. Question mark tidak dapat memperoleh pangsa pasar yang
dominan (dan dengan demikian menjadi bintang) pada saat tingkat pertumbuhan
industri pasti melambat menjadi dogs.
Pertumbuhan Rendah/Posisi Persaingan rendah (Dogs) memiliki pangsa pasar
yang rendah dan tidak memiliki potensi (karena mereka berada dalam industri
yang tidak menarik) untuk menghasilkan banyak uang. Menurut Matriks
Pertumbuhan BCG, dogs harus dijual atau dikelola dengan hati-hati. Misalnya,
IBM ketika menjual bisnis PC-nya ke Grup Lenovo China untuk menekankan pada
bisnis layanannya yang berkembang.
 CORPORATE PARENTING
Analisis portofolio menjawab permasalahan dengan mengelola unit
bisnis dengan menggunakan kas yang dihasilkan dari unit yang matang
untuk membangun lini produk baru. Sayangnya, analisis portofolio
gagal menjawab pertanyaan tentang industri apa yang harus dimasuki
perusahaan atau bagaimana perusahaan dapat mencapai sinergi
diantara lini produk dan unit bisnisnya. Seperti namanya, analisis
portofolio cenderung melihat masalah finansial mengenai unit bisnis
dan lini produk sebagai investasi yang terpisah dan independen.
Corporate parenting, memandang korporasi sebagai sumber daya dan
kapabilitas yang dapat digunakan untuk membangun nilai unit bisnis serta
menghasilkan sinergi antar unit bisnis. Menurut Campbell, Perusahaan
multibisnis menciptakan nilai dengan memengaruhi atau merawat bisnis
yang mereka miliki. Perusahaan induk yang baik menciptakan nilai lebih
daripada pesaing mereka jika mereka memiliki bisnis yang sama. Perusahaan-
perusahaan itu memiliki apa yang kami sebut sebagai parenting advantage.
Campbell, Goold, dan Alexander merekomendasikan bahwa pencarian
strategi perusahaan yang tepat melibatkan tiga langkah analitis:
• Periksa setiap unit bisnis dalam hal faktor strategisnya.
• Periksa setiap unit bisnis dalam hal area dimana kinerja dapat ditingkatkan.
• Menganalisis seberapa baik perusahaan induk cocok dengan unit bisnis.
 Strategi Horizontal dan Multipoint Kompetisi
Strategi horizontal adalah strategi perusahaan yang melintasi batas unit
bisnis untuk membangun sinergi antar unit bisnis dengan tujuan untuk
meningkatkan posisi kompetitif satu atau lebih unit bisnis. Ketika
digunakan untuk membangun sinergi, maka akan berfungsi seperti
strategi pengasuhan. Ketika digunakan untuk meningkatkan posisi
kompetitif dari satu atau lebih unit bisnis, dapat dianggap sebagai
strategi kompetitif perusahaan. Dalam persaingan multipoint,
perusahaan multibisnis besar bersaing dengan perusahaan multibisnis
besar lainnya di sejumlah pasar.
Misalnya perusahaan P&G, Kimberly-Clark, Scott Paper, dan Johnson & Johnson (J&J)
bersaing satu sama lain dalam berbagai kombinasi produk mulai dari popok sekali
pakai hingga tisu wajah.
Jika perusahaan J&J baru saja mengembangkan tisu toilet yang dipilihnya untuk
menantang merek Charmin dengan pangsa tinggi perusahaan P&G di distrik tertentu,
ia mungkin mengenakan strategi harga rendah pada merek barunya untuk
membangun penjualan dengan cepat.
P&G mungkin tidak memilih untuk menanggapi serangan terhadap sahamnya ini
dengan memotong harga produk Charmin-nya. Karena pangsa pasar Charmin yang
tinggi, P&G akan kehilangan lebih banyak dolar penjualan secara signifikan dalam
perang harga daripada J&J dengan merek awalnya yang pangsa pasarnya rendah.
Untuk membalas, P&G mungkin akan menantang sampo bayi dengan pangsa pasar
tinggi J&J dengan merek sampo bayi dengan pangsa rendah milik P&G di distrik yang
berbeda. Setelah J&J merasakan respons P&G, ia mungkin memilih untuk berhenti
menantang Charmin sehingga P&G akan berhenti menantang sampo bayi J&J.
Pesaing multipoint adalah perusahaan yang bersaing satu sama lain tidak
hanya dalam satu unit bisnis, tetapi juga di sejumlah unit bisnis. Pada satu
waktu, pesaing yang kaya uang dapat memilih untuk membangun pangsa
pasarnya sendiri di pasar tertentu yang merugikan unit bisnis perusahaan
lain. Meskipun setiap unit bisnis memiliki tanggung jawab utama untuk
strategi bisnisnya sendiri, namun kadang memerlukan bantuan dari induk
perusahaannya, terutama jika unit bisnis pesaing mendapatkan dukungan
keuangan yang besar dari induk perusahaannya. Dalam hal ini, kantor
pusat perusahaan mengembangkan strategi horizontal untuk
mengoordinasikan berbagai tujuan dan strategi unit bisnis terkait.