MANAJEMEN STRATEGI

Mengimplementasikan Strategi :
Isu Manajemen dan Strategi

Putri Nur Halizah (190302036)

Devi Kurnia Putri (190302017)
 Proses manajemen strategik tidak berakhir pada penentuan apakah strategi atau
strategistrategi yang harus dikejar. Harus ada translasi pemikiran strategis ke tindakan strategis.
Translasi ini lebih mudah jika manajer dan karyawan dari perusahaan memahami bisnis, asa
menjadi bagian dari perusahaan, dan terlibat dalam aktivitas formulasi strategi yang akan
berkontribusi untuk membantu kesuksesan organisasi. Tanpa pemahaman dan komitmen, usaha
implementasi strategi menghadapi permasalahan besar.

Mengimplementasikan strategi memengaruhi organisasi dari puncak hingga dasar, termasuk

area-area fungsional dan divisional bisnis

Sifat Implementasi Strategi

• Formulasi strategi diposisikan sebelum tindakan.
• Implementasi strategi dikelola selama tindakan.
• Formulasi strategi berfokus pada efektivitas.
• Implementasi strategi berfokus pada efisiensi.
• Formulasi strategi utamanya adalah proses intelektual.
• Implementasi strategi utamanya proses operasional.
• Formulasi strategi mensyaratkan intuisi yang baik dan kemampuan analisis.
• Implementasi strategi mensyaratkan motivasi khusus dan kemampuan kepemimpinan.
• Formulasi strategi mensyaratkan koordinasi antara beberapa individu.
• Implementasi strategi mensyaratkan koordinasi antara banyak individual
Tujuan Tahunan
Penentuan tujuan tahunan (establishing annual objectives) adalah aktivitas
desentralisasi yang secara langsung melibatkan semua manajer dalam organisasi. Partisipasi
aktif dalam penentuan tujuan tahunan dapat menimbulkan komitmen dan penerimaan.
Tujuan tahunan (annual objectives) penting untuk implementasi strategi karena hal tersebut
• menunjukkan dasar dalam pengalokasian sumber daya.
• adalah mekanisme utama untuk mengevaluasi para manajer.
• adalah instrumen besar untuk memonitor kemajuan dalam memperoleh tujuan jangka
panjang.
• menentukan prioritas organisasi, divisional, dan departemen.

Tujuan sebaiknya konsisten di semua level hierarki dan membentuk jaringan yang
mendukung pencapaian tujuan. Konsistensi horizontal dari tujuan (horizontal consistency
of objectives) sepenting konsistensi vertikal dari tujuan (vertical consistency of
objectives). Contohnya, tdak akan efektif untuk perusahaan manufaktur dalam mendapatkan
lebih dari tujuan tahunan atas unit yang diproduksi jika pemasaran tidak dapat menjual unit
tambahan
Kebijakan
Definisi umumnya, kebijakan (policy) mengacu pada pedoman spesifik, metode,
prosedur, urutan, bentuk, dan praktik administrasi yang dibuat untuk mendukung dan
mendorong maksud tujuan yang telah ditetapkan.

Kebijakan menimbulkan penghalang, batasan, dan hambatan dalam bentuk tindakan

administratif yang dapat diambil untuk memberikan penghargaan dan sanksi pada perilaku;
hal tersebut mengklarifikasi hal yang dapat dan tidak dapat dilakukan dalam mengejar tujuan
organisasi.

Alokasi Sumber Daya

Alokasi sumber daya (resource allocation) adalah aktivitas sentral dalam manajemen
yang memungkinkan pelaksanaManajemen strategik membuat sumber daya dapat
dialokasikan terkait dengan prioritas yang dibuat berdasarkan tujuan tahunan.

Semua organisasi memiliki setidaknya empat tipe sumber daya yang dapat digunakan
untuk mencapai tujuan yang diinginkan: Sumber daya keuangan, sumber daya fisik, sumber
daya manusia, dan sumber daya teknologi.
Mengelola Konflik
Konflik (conflict) dapat didefinisikan sebagai suatu ketidaksetujuan antara dua pihak
atau lebih. Berbagai pendekatan untuk mengelola dan menyelesaikan konflik dapat
diklasifikasikan ke dalam tiga kategori :
• Penghindaran (avoidance) meliputi beberapa tindakan seperti mengacuhkan permasalahan
dengan harapan konflik akan selesai sendiri .
• Penyatuan (defusion) dapat meliputi proses menyingkirkan perbedaan antar-pihak yang
berkonflik sementara memunculkan kesamaan dan kepentingan bersama.
• Konfrontasi (confrontation) dapat diartikan dengan saling bertukar anggota antar-pihak
yang berkonflik, sehingga masing-masing akan mengerti sudut pandang pihak lain.

Menyesuaikan Struktur dengan Strategi

Alasan utama kedua mengapa perubahan dalam strategi sering kali membutuhkan
perubahan struktur adalah struktur menunjukkan bagaimana sumber daya akan dialokasikan.
Biasanya Perusahaan berukuran sedang cenderung membuat struktur yang divisional
(desentralisasi). Sedangkan perusahaan besar cenderung menggunakan unit bisnis strategis
(strategic business unit-SBU) atau struktur matriks.
Saat organisasi tumbuh, struktur mereka secara umum berubah dari sederhana ke
kompleks sebagai nasil penggabungan, atau menggabungkan bersama beberapa strategi dasar
Terdapat tujuh tipe dasar struktur organisasi :
• Struktur Fungsional (functional structure) mengelompokkan tugas dan aktivitas
berdasarkan fungsi bisnis, seperti operasi dan produksi, pemasaran, keuangan dan
akuntansi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi manajemen. Beberapa
kerugian struktur fungsional adalah akuntabilitas puncak, meminimalkan kesempatan
pengembangan karier, dan terkadang dikarakterisasi oleh moral karyawan yang rendah,
konflik lini atau staf, delegasi otoritas yang buruk, dan perencanaan yang tidak memadai
akan produk dan pasar.

• Struktur Divisional (divisional structure) dan struktur terdesentralisasi adalah tipe

kedua yang paling banyak digunakan digunakan di bisnis AS.

Struktur divisional memiliki beberapa keunggulan jelas. Pertama dan mungkin yang paling
utama, akuntabilitas yang jelas, sehingga manajer divisional dapat memegang tanggung
jawab untuk penjualan dan tingkat keuntungan.
Desain divisional juga memiliki beberapa keterbatasan. Mungkin keterbatasan yang paling
penting adalah struktur divisional sangat mahal, untuk sejumlah alasan. Pertama, setiap
divisi membutuhkan spesialis fungsional yang harus dibayar. Kedua, terdapat duplikasi
layanan staf, fasilitas dan personalia; contohnya, spesialis fungsional juga dibutuhkan di
pusat (kantor pusat) untuk mengoordinasikan aktivitas divisional. Ketiga, manajer harus
bagus dan memenuhi syarat karena desain divisional menghadapi delegasi otoritas
• Struktur divisional berdasarkan area geografis sesuai untuk organisasi yang
strateginya harus disesuaikan agar cocok dengan kebutuhan dan karakteristik konsumen
pada area geografis yang berbeda.
• Struktur divisional berdasarkan produk (atau jasa) adalah paling efektif untuk
implementasikan strategi ketika produk atau jasa tertentu membutuhkan penekanan
khusus.
• Struktur divisional berdasarkan proses sama dengan struktur fungsional karena
aktivitas dikelola berdasarkan bagaimana pekerjaan dilakukan. Namun, perbedaan utama
desain ini adalah departemen fungsional tidak bisa bertanggung jawab atas laba dan
pendapatan sedangkan struktur divisional dievaluasi berdasarkan kriteria ini.
• Struktur Strategic Business Unit (SBU) struktur SBU mengelompokkan divisi yang
sama ke SBU dan mendelegasikan otoritas dan tanggungjawab untuk setiap unit ke
eksekutif senior yang melaporkan secara langsung ke chief excecutive officer.
kelemahan struktur SBU adalah struktur tersebut mensyaratkan lapisan manajemen
tambahan, yang meningkatkan pengeluaran gaji, dan peranan wakil presiden grup
menjadi kurang jelas. Keuntungan lain struktur SBU adalah membuat pekerjaan
perencanaan dan kontrol oleh kantor perusahaan lebih dapat diatur.
• Struktur Matriks (matrix structure) adalah yang paling kompleks dari semua desain
karena bergantung pada aliran vertikal dan horizontal dari otoritas dan komunikasi.
Struktur matriks dapat menghasilkan overhead yang lebih besar karena membuat lebih
banyak posisi manajemen.
 Keuntungan dan Kerugian Struktur Matriks
Keuntungan
• Tujuan Jelas
• Karyawan dan manajer melihat hasil kerja mereka dengan jelas
• Menghentikan proyek dapat dilakukan dengan mudah
• Penggunaan peralatan khusus, personil dan fasilitas

Kerugian
• Membutuhkan aliran vertikal dan horizontal dari komunikasi
• Biaya tinggi karena menciptakan posisi manajer lebih banyak
• Melanggar kesatuan prinsip perintah
• Meciptakan garis ganda dari otoritas budget
 RESTRUKTURISASI

Restrukturisasi dan reengineering telah menjadi sesuatu yang umum dalam dunia
koorporasi di AS dan Eropa. Restrukturisasi (restructurizing) juga disebut pengurangan
(downsizing) atau penghilangan pelapisan (delayering) adalah mengurangi ukuran
perusahaan karyawan, jumlah divisi atau unit, dan tingkat hierarki dalam struktur
organisasi perusahaan.
Pengurangan ukuran ini dimaksudkan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas
berpihak pada kepentingan pemegang saham dibandingkan kepentingan karyawan.
 Restrukturisasi

Perusahaan sering kali melakukan restrukturisasi ketika berbagai rasio tampak tidak sesuai
harapan dibandingkan pesaing setelah kita melakukan bencmarking. Ingatlah bahwa
benchmarking cara untuk membandingkan perusahaan dengan perusahaan terbaik yang ada
di industri dalam kriteria kinerja yang luas. Beberapa rasio benchmarking umumnya
digunakan untuk rasionalisasi kebutuhan dalam melakukan restrukturisasi di antaranya
adalah perbandingan volume penjualan atau staf perusahaan dengan karyawan operasional,
atau bentuk lingkup kendali.

Manfaat utama dari restrukturisasi adalah pengurangan biaya. Untuk perusahaan yang sangat
birokratis, restrukturisasi dapat menyelamatkan perusahaan dari kompetisi global dan
kejatuhan. Namun, sisi buruk dari restrukturisasi adalah daoat mengurangi komitmen
karyawan, kreativitas, dan inovasi yang mengiring ketidakpastian dan trauma yang terkait
dengan penundaan dan pemecatan karyawan yang sesungguhnya.
Menghubungkan Kinerja dan Membayar untuk Strategi

Dengan begitu banyak orang bekerja dan gaji eksekutif yang sangat besar, politisi lebih
memberikan kontrolnya lebih besar daripada pembayaran eksekutif pada pemegang saham.
Saat perusahaan mengakuisisi perusahaan lainnya di negara lain, perbedaan pembayaran ini
dapat menyebabkan kebencian dan kekacauan.
Bagaimana suatu sistem penghargaan organisasi lebih didekatkan lagi dengan kinerja
strategis? Bagaimana keputusan pada gaji, promosi, penghargaan berdasarkan jasa, dan
bonus dapat digabung untuk mendukung tujuan strategis jangka panjang dari suatu
organisasi? Tidak ada jawaban yang secara luas diterima untuk pertanyaan-pertanyaan ini,
namun sistem bonus ganda berdasarkan tujuan tahunan dan tujuan jangka panjang telah
menjadi sesuatu yang umum. Persentase bonus tahunan manajer yang diberikan berdasarkan
dari hasil jangka pendek versus jangka panjang dapat bervariasi tergantung pada tingkat
hierarki dalam organisasi. Penting untuk diketahui bahwa bonus tidak hanya berdasarkan
pada pencapaian jangka pendek karena sistem seperti ini mengabaikan strategi dan tujuan
jangka panjang perusahaan.
Banyak perusahaan yang baru-baru ini membuat kebijakan untuk memungkinkan pemegang
saham mereka untuk menyuarakan kebijakan kompensasi eksekutif.
Beberapa perusahaan yang menggunakan kebijakan say-on-pay baru-baru ini adalah
Ingersoll-Rand. Verizon, Motorola, Occidental Petroleum, dan Packard. Kebijakan baru ini
menggarisbawahi tentang bagaimana krisis keuangan dan pemegang saham terkait
pembayaran eksekutif puncak memengaruhi praktik kompensasi.
Dalam usaha untuk mengurangi biaya dan meningkatkan produktivitas, semalan perusahaan
Jepang yang mengganti sistem penggajian berdasarkan senioritas dengan sistem penggajian
berdasarkan kinerja secara penuh 20.000 dari 70.000 pekerja kerah-putih (white-collar).
Fujitsu, Sony, Matsushita, Electric Industrial, da Kao telah berubah ke sistem penggajian
berdasarkan kinerja. Perubahan ini menurunkan moral beberapa perusahaan Jepang, yang
telah melatih pekerja selama beberapa dekade untuk bekerja sama daripada bersaing dan
untuk bekerja dalam kelompok daripada secara individual.
Pembagian laba (profit sharing) adalah bentuk insentif kompensasi lain yang digunakan
secara luas. Lebih dari 30 persen perusahaan AS memiliki rencana pembagian laba, namun
terdapat kritik yang menekankan pada terlalu banyak faktor memengaruhi laba untuk dapat
menjadi kriteria yang baik. Sebagai contoh, pajak, perumusan harga, atau akuisisi akan
mengurangi laba. Selain itu, perusahaan mencoba untuk meminimalkan laba untuk
mengurangi pajak.
Kriteria lain yang secara luas digunakan untuk menghubungkan kinerja dan strategi
penggajian adalah pembagian keuntungan. Pembagian keuntungan (gain sharing)
mensyaratkan karyawan atau departemen untuk menentukan target kinerja. Jika hasil aktual
melebihi target, semua anggota mendapatkan bonus. Lebih dari 26 persen perusahaan AS
menggunakan beberapa bentuk pembagian keuntungan; sekitar 75 persen dari rencana
pembagian keuntungan telah diadopsi sejak tahun 1980.
Kriteria seperti penjualan, laba efisiensi produksi, kualitas, dan keamanan juga memberikan
basis bagi sistem bonus yang efektif. Jika organisasi memenuhi pemahaman tertentu, tujuan
yang sepakat dalam target keuntungan, setiap anggota perusahaan sebaiknya ikut menikmati
hasilnya. Sistem bonus (bonus system) dapat menjadi alat yang efektif untuk memotivasi
individu.
 Lima pengujian yang sering kali digunakan untuk menentukan apakah
rencana penggajian kinerja kinerja akan memberikan manfaat bagi
organisasi :

1. Apakah rencana tersebut memperoleh perhatian? Apakah orang berkata lebih banyak
tentang aktivitas mereka dan merasa bangga dengan kesuksesannya berdasarkan rencana
tersebut?
2. Apakah karyawan memahami rencana tersebut? Dapatkah partisipan menjelaskan
bagaimana ia bekerja dan apa yang mereka butuhkan untuk mendapatkan insentif
tersebut?
3. Apakah rencana tersebut meningkatkan komunikasi? Apakah karyawan tahu lebih
banyak dari biasanya mengenai misi, rencana, dan tujuan perusahaan?
4. Apakah rencana tersebut benar-benar akan dibayar jika target telah tercapai?
Apakah insentif dibayar untuk hasil yang diinginkan-dan ditunda ketika tujuan tidak
tercapai
5. Apakah perusahaan atau unit berkinerja lebih baik? Apakah laba naik? Sudahkah
pembagian pasar meningkat? Sudahkah laba dihasilkan sebagai bagian dari insentif?
 Mengelola Penolakan terhadap Perubahan

Tidak ada organisasi atau individu dapat melarikan diri dari perubahan. Namun kesulitan
yang dihadapi perubahan terjadi karena orang takut terjadinya kerugian ekonomis,
ketidaknyamanan, ketidakpastian, dan rusaknya pola sosial yang normal. Hampir semua
perubahan struktur, teknologi, orang, atau strategi memiliki potensi untuk mengganggu pola
interaksi yang nyaman, Untuk alasan ini, orang menolak perubahan. Proses manajemen
strategik sendiri dapat membatas besar pada individu dan proses. Melakukan orientasi ulang
terhadap suatu organisasi unt orang berpikir dan bertindak secara strategis bukanlah
pekerjaan mudah.
Penolakan terhadap perubahan (resistance to change) dapat dilihat sebagai ancaman
tunggal terbesar bagi keberhasilan implementasi strategi. Penolakan dalam bentuk sabota
produksi, absensi, menyebarkan isu yang tidak benar, dan ketidakinginan bekerja sama
terjadi dalam organisasi. Orang sering kali resisten terhadap implementasi strategi karena
tidak memahami yang terjadi dan alasan perubahan terjadi. Dalam kasus tersebut, karvawa
sederhana perlu informasi yang akurat. Implementasi strategi yang sukses menentukan
kemas manajer untuk mengembangkan iklim kondusif organisasi untuk berubah. Perubahan
harus dilihat sebagai kesempatan dan bukan sebagai ancaman oleh manajer dan karyawan.
Penolakan terhadap perubahan dapat muncul pada tahap atau level mana pun dalam proses
implementasi strategi. Meskipun terdapat beberapa pendekatan untuk mengimplementasikan
perubahan, tiga strategi yang umum digunakan adalah strategi memaksakan perubahan,
strategi mengajarkan perubahan, dan strategi menimbulkan ketertarikan dan merasionalkan
perubahan.
Strategi memaksakan perubahan (force change strategy) adalah memberikan perintah dan
mendorong perintah tersebut agar dilaksanakan; strategi ini memiliki kelebihan berupa
kecepatan, namun menimbulkan rendahnya komitmen dan penolakan yang kuat.
Strategi mengajarkan perubahan (educative change strategy) menyajikan informasi untuk
meyakinkan orang akan pentingnya perubahan; kekurangan dari strategi edukasi ini adalah
implementasi yang yang sulit dan lambat. Namun, tipe strategi dapat mendorong komitmen
yang lebih tinggi dan penolakan yang lebih lemah daripada strategi pemasaran.
Pada akhirnya, strategi menimbulkan ketertarikan (self-interest change strategy) atau
strategi merasionalkan perubahan (rational change strategy) adalah usaha untuk
meyakinkan individu bahwa perubahan memberikan keuntungan personal bagi mereka.
Ketika hal ini sukses, implementasi strategi menjadi relatif mudah. Namun, implementasi
perubahan kadang merupakan keuntungan bagi semua orang.
 Menciptakan Kultur Suportif-Strategi

Para pembuat strategi sebaiknya menyediakan, menekankan, dan membangun berdasarkan

aspek aspek kultur (culture) yang ada yang mendukung strategi baru yang diajukan. Aspek-
aspek dari kultur sebelumnya yang bersifat antagonis terhadap strategi yang diajukan harus
dapat diidentifikasi dan diubah. Riset substansial mengindikasikan bahwa strategi baru
sering kali dipicu oleh kondisi pasar dan didikte oleh kekuatan persaingan. Untuk alasan ini,
mengubah kultur perusahaan untuk menyesuaikan dengan strategi baru sering kali lebih
efektif daripada mengubah strategi untuk disesuaikan dengan budaya organisasi. Berbagai
teknik tersedia untuk kultur organisasi, termasuk perekrutan, pelatihan, transfer, promosi,
restrukturisasi desain organisasi, pemodelan penguatan positif, dan pementoran.
 Schein mengindikasikan bahwa elemen-elemen berikut
ini adalah yang paling bermanfaat dalam
menghubungkan kultur ke strategi:
1. Pernyataan formal akan filosofi, piagam, pernyataan kepercayaan, dan materi organisasi
yang digunakan untuk perekrutan dan pemilihan serta spesialisasi.
2. Mendesain ruang fisik, bagian muka gedung dan bangunan.
3. Pemodelan, pengajaran, dan pelatihan yang disengaja oleh pemimpin.
4. Penghargaan eksplisit dan sistem status serta kriteria promosi.
5. Cerita, legenda, mitos, dan perumpamaan mengenai orang dan kejadian kunci.
6. Hal yang diperhatikan pemimpin, diukur dan dikontrol.
7. Reaksi pemimpin untuk insiden penting dan krisis organisasi.
8. Cara organisasi didesain dan distrukturisasi.
9. Sistem dan prosedur organisasi.
10. Kriteria yang digunakan untuk perekrutan, pemilihan, promosi, pelevelan, pemecatan,
dan "mengucilkan" orang.
 Perhatian terhadap Produksi dan Operasi ketika
Mengimplementasikan Strategi
Kemampuan, keterbatasan, dan kebijakan produksi/operasi dapat secara signifikan
meningkatkan kemampuan pencapaian tujuan. Proses produksi biasanya memiliki bagian
dari 70 persen total aset perusahaan. Bagian terpenting dalam proses implementasi strategi
pada bagian produksi. Keputusan yang berhubungan dengan produksi seperti ukuran pabrik,
lokasi pabrik, desain produk, pilihan peralatan, jenis-jenis peralatan, ukuran persediaan,
pengendalian persediaan, pengendalian kualitas, pengendalian biaya, penggunaan standar,
spesialisas pelatihan karyawan, penggunaan peralatan dan sumber daya, pengiriman dan
inovasi teknologi yang dapat memberikan dampak dramatis pada kesuksesan atau kegagalan
usaha pengimplementasian strategi.
Contohnya, ketika suatu bank merumuskan dan memilih strategi sepuluh cabang baru, hal
yang perlu diperhatikan berkaitan dengan produksi dalam strategi itu adalah lokasi.
Produsen sepeda terbesar di AS Huff baru-baru ini menghentikan produksinya dan sekarang
melakukan kotrak produksi dengan produsen-produsen di Asia dan Meksiko. Huffy berfokus
pada bidang desain, pemasaran, dan distribusi sepeda, dan tidak lagi memproduksi sepeda
sendiri. Perusahaan yang memiliki pusat di Dayton, Ohio, ini menutup pabriknya di Ohio,
Missouri, dan Mississippi.
 Perhatian terhadap Sumber Daya Manusia ketika
Mengimplemetasikan Strategi
Lebih banyak perusahaan mengajukan cuti karyawan untuk memotong biaya sebagai
alternatif untuk nemecat karyawan. Cuti (furloughs) adalah pemecatan sementara dan
bahkan manajer kerah putih juga mendapatkan cuti, terjepit antara pekerja kerah-biru.
Beberapa organisasi memberikan cuti pada pekerja profesional termasuk Gulfstream
Aerospace, Media General, Gannett, dan Universitas Maryland, Universitas Clemson, dan
Spansion. Sebagian besar perusahaan masih menggunakan pekerja sementara dan paruh
waktu daripada mempekerjakan pekerja penuh waktu, yang mensyaratkan bahwa tingkat
pengangguran yang tinggi mungkin menjadi tren jangka panjang.
Mungkin metode terbaik untuk mencegah dan mengatasi permasalahan sumber daya
manusia dalam manajemen strategik adalah secara aktif melibatkan sebanyak mungkin
manajer dan karyawan dalam proses ini. Walaupun memakan waktu, pendekatan ini
membangun pemahaman, kepercayaan, komitmen, rasa memiliki serta mengurangi
perbdaaan dan kebencian. Potensi sebenarnya dalam perumusan dan implementasi strategi
bergantung pada orang yang melaksanakannnya.
 Employee Stock Ownership Plans (ESOP)

Employee Stock Ownership Plans (ESOP) adalah rencana pajak berkualifikasi, mengandung
kontribusi yang didefinisikan, dan memberikan manfaat karyawan dengan jalan karyawan
saham perusahaan melalui peminjaman uang atau kontribusi kas. ESOP memperkuat
karyawan untuk bekerja selayaknya pemilik; ini adalah alasan utama angka ESOP telah
tumbuh secara dramatis lebih dari 10.000 perusahaan yang melingkupi lebih dari 14 iuta
karvawan. ESOP saat ini mengontrol lebih dari $600 miliar saham perusahaan di AS.
Beberapa perusahaan ESOP termasuk :
• W. L. Gore & Associates--pembuat produk medis dan industri seperti Gore-Tex .
• Herman Miller-terkenal untuk inovasi pembuatan furnitur kantor
• KCl-perusahaan teknik sipil
• HCSS-manufaktur perangkat lunak untuk industri konstruksi berat
Menyeimbangkan Kehidupan Pekerjaan dan Kehidupan
Rumah Tangga
Lebih banyak wanita meraih gelar sarjana dan pascasarjana di AS daripada pria, namun
disparitas upah masih terjadi antara pria dan wanita dalam semua level pendidikan. Wanita
mendapatkan upah rata-rata 25 persen lebih rendah daripada pria. Rata-rata umur saat ini
untuk wanita yang menikah di AS adalah 30 tahun untuk mereka dengan gelar dari
universitas, dan 26 tahun untuk mereka dengan gelar lulusan SMA. Sekitar 29 persen dari
pria dan wanita di AS saat ini memiliki gelar dari universitas, sementara pada tahun 1970
hanya 8 persen dan 14 persen pria memiliki gelar dari universitas.
 Program Kebaikan Perusahaan
Program Kebaikan Perusahaan Artikel terbaru merinci tentang cara bagaimana perusahaan seperti Johnson & Johnson (J&J),
Lowe’s Home Improvement, jaringan bisnis supermarket H-E-B, dan laboran mengesankan tingkat kembalian investasi
komprehensif Healthwise, program kesejahteraan karyawan yang dijalani terkadang setinggi rentang enam ke satu. Studi saat ini
berdasarkan laporan Fidelity Invesment dan National Business Group on Health sekitar 90 persen pemberi kerja hari ini menawar
insentif kesejahteraan atau hadiah untuk karyawan yang menjadi lebih sehat", naik 59 persen pada tahun 2009. Contohnya,
JetBlue Airways menawarkan tunjangan bagi karyawan 25$ untuk pembersihan gigi dan $400 untuk penyelesaian triathlon
Ironman, dan lain-lain. Perusahaan KI, membagi semua karyawannya ke dalam empat kelompok berdasarkan pada "kesehatan
orang yang paling sehat membayar kurang dari $1.000 pada premi asuransi kesehatan d karyawan yang paling tidak sehat.
Berdasarkan pada National Survey of Employer-Sponsored Health Plans tahun 2013, persentase yang besar dari karyawan (500+
karyawan) yang menawarkan premi asuransi keseh yang lebih rendah untuk yang bukan perokok meningkat 9 persen pada tahun
2009 ke 15 persen di tahun 2012 (WSJ, 2-10-R5). Sebagai tambahan, 42 persen dari perusahaan besar sekaran menawarkan
latihan atau kelas yoga di tempat, dan 35 persen menawarkan program Weight Wathers. J&J mengestimasikan bahwa program
kesejateraan secara kumulatif menghemat biaya kesehatan perusahaan sebesar $250 juta selama dekade sebelumnya. Semua
fasilitas J&J di seluruh dunia bebas dari tembakau. Pada perusahaan perangkat lunak SAS Institute yang berkantor pusat di Cary,
North Carolina, tingkat keluar masuk sukarela karyawan telah turun hanya menjadi 4 persen, secara luas, perusahaan mengatakan,
berdasarkan efektivitas program kebaikan yang efektif. Pada kampus utama SAS, 70 persen karyawan menggunakan pusat
rekreasi paling sedikit dua kali seminggu. SAS ada di nomor 3 dalam 100 Perusahaan Terbaik untuk Bekerja" menurut Fortune Di
Healthwise, komitmen personal CEO Don Kemper menyebar ke seluruh kultur perusahaan, dari pertemuan staf bulanan ke
Welness Day tahunan. Lowe's menawarkan karyawan diskon $50 untuk asuransi kesehatan jika mereka berkomitmen tidak
menggunakan produk tembakau.
Chevron juga merupakan model perusahaan korporat yang mensponsori banyak aktivitas terkait kesejahteraan secara internal dan
eksternal. Chevron dan perusahaan lain seperti Biltmore yang memberikan program kesejahteraan berpikir lebih dari sekadar
program diet dan latihan serta berfokus pada manajemen stres dengan membantu karyawan dengan isu-isu seperti perceraian,
penyakit serius, tunjangan kematian dan penguburan, pengasuhan anak, dan pelayanan bagi orangtua. Hari Kesehatan Biltwore
selama dua hari setahun berfokus pada kesejahteraan keuangan, dan spiritual. Di kantor pusat Lowe, desain tangga spiral yang
mengesankan membuat naik tangga menjadi lebih menarik daripada naik eskalator. Beberapa praktis "menyediakan rak sepeda
yang banyak, melakukan pertemuan dengan berjalan", dan menawarkan lima menit istirahat dari stres" menjadi hal yang umum di
perusahaan untuk mendukung kesejahteraan perusahaan.
 Catatan Khusus untuk Mahasiswa
Bagian integral dalam mengelola perusahaan terus berlanjut dan secara sistematis mencari
keuntungan dan keunggulan bersaing yang berlanjut melalui perencanaan, pengorganisasian,
pemberian motivasi, penempatan karyawan, dan pengontrolan yang efektif. Perusahaan rival
melakukan aktivitas yang sama, sehingga menekankan pada analisis kasus manajemen
strategik tentang cara perusahaan Anda mengimplementasikan rekomendasi Anda akan
mengungguli perusahaan rival. Ingatlah untuk menjadi perspektif dan bukan deksriptif pada
setiap halaman atau salindia presentasi proyek anda, milikilah terobosan, melihat ke depan,
dan bersikap analitis.