BAB 8: PERENCANAAN

DAN PENGANGGARAN
 Sistem perencanaan dan penganggaran adalah elemen penting lainnya dari
sistem pengendalian hasil keuangan. Salah satu output penting dari sistem
perencanaan dan penganggaran adalah rencana tertulis yang menjelaskan
ke mana arah organisasi (tujuan), bagaimana cara untuk mencapainya
(strategi), dan hasil apa yang seharusnya diharapkan (target kinerja).

Beberapa manfaat perencanaan dan penganggaran bagi organisasi datang

dari proses pengembangan rencana.
1. Proses perencanaan mendorong manajer dan karyawan berpikir tentang
masa depan.
2. Mendiskusikan ide mereka dengan orang lain dalam perusahaan,
mempersiapkan proyek mereka dengan teliti.
3. Berkomitmen untuk mencapai tujuan yang akan melayani kepentingan
Ada beberapa cara untuk mendesain sistem perencanaan dan pengangggaran, tetapi
organisasi.
tidak semua dari mereka sama efektifnya, beberapa ciri kerja lebih baik dalam
keadaan yang pasti dibandingkan dengan yang lain.
TUJUAN PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN

Perencanaan Koordinasi
Sistem perencanaan
dan penganggaran
memiliki empat
tujuan utama
Pengawasan Motivasi
manajemen puncak
SIKLUS PERENCANAAN

Organisasi sering kali menggunakan tiga hierarki, serangkaian siklus perencanaan

yang disebut dengan: per
enc
ana
an
stra
tegi
penganggaran
modals (atau
pemrograman)

penganggaran (operasional)
PERENCANAAN STRATEGIS
Perencanaan strategis mencakup proses yang relatif luas mengenai misi, tujuan, dan
arti dari misi dan tujuan terbaik organisasi yang dapat dicapai (misalnya, berbagai
strategi). Meskipun perlakuan detail berada di luar lingkup bab ini, rencana strategis
biasanya melibatkan pengembangan:

1. Visi atau misi dan tujuan organisasi secara menyeluruh sebagai satu kesatuan.
2. Pemahaman mengenai posisi yang dimiliki organisasi sekarang, kekuatan dan
kelemahannya, kesempatan dan risikonya.
3. Persetujuan mengenai tipe aktivitas atau bisnis dalam organisasi yang
seharusnya (dan yang tidak seharusnya) dikejar.
4. Strategi dari masing-masing aktivitas atau bisnis utama organisasi yang
diputuskan untuk dikejar; yaitu rencana yang menentukan jalannya tindakan di
mana setiap tujuan bisnis atau entitas akan dicapai dengan cara membangun
kekuatannya.
PENGANGGARAN MODAL
Penganggaran modal (yang sering kali juga disebut dengan pemrograman)
melibatkan identifikasi dari program tindakan khusus (proyek yang
diimplementasikan atau investasi yang akan dilakukan) untuk beberapa tahun ke
depan (biasanya 1−3 atau 5 tahun) dan spesifikasi dari masing-masing sumber daya
yang akan digunakan. Proses penganggaran modal biasanya dimulai dengan diskusi
antara seluruh manajer dan bawahannya mengenai program yang dibutuhkan dalam
waktu dekat.

PENGANGGARAN (OPERASIONAL)
Penganggaran operasional (atau tahunan)—penganggaran untuk jangka pendek—
melibatkan persiapan rencana keuangan jangka pendek, sebuah anggaran, biasanya
untuk tahun fiskal berikutnya. Setiap organisasi yang berjalan dengan efektif
melakukan fungsi dari tiap-tiap tiga siklus perencanaan—rencana strategis,
penganggaran modal (pemrograman), dan penganggaran—meskipun secara formal
dapat dibedakan dan kemampuan dari siklus sangat besar dari satu organisasi ke
organisasi lainnya.
PENENTUAN TARGET

Di luar rencana produksi tertulis yang menjelaskan tujuan, strategi, dan hasil yang
diharapkan organisasi, rencana dan anggaran menjadi target yang memengaruhi
motivasi manajer karena target dihubungkan dengan evaluasi kinerja dan, sering
kali, dihubungkan dengan berbagai insentif. Penggunaan target kinerja yang sudah
ditetapkan dalam organisasi bisnis adalah hal yang sangat umum dilakukan.

Target kinerja yang paling umum digunakan pada level manajemen di organisasi
laba yang muncul selama proses penganggaran; tahap akhir dari sistem perencanaan
tiga siklus penuh seperti yang telah didiskusikan sebelumnya. Seperti yang
disebutkan di sini, dalam konteks ini, target penganggaran secara umum merupakan
hal yang lumrah dalam keuangan; mereka biasanya dinyatakan pada tahun fiskal
atau dasar tahunan; mereka biasanya menyesuaikan struktur pusat
pertanggungjawaban perusahaan; dan mereka biasanya terikat pada kajian kinerja
tahunan dan kontrak insentif dari manajer mereka.
TIPE TARGET KINERJA KEUANGAN
Target kinerja keuangan dapat dibedakan dalam beberapa cara:

Apakah target merupakan berbasis model,

historis, atau negosiasi

Apakah target bersifat tetap atau fleksibel

Apakah target bersifat internal atau eksternal

TARGET BERBASIS MODEL, HISTORIS, DAN NEGOSIASI
Target kinerja dapat (1) diturunkan dari model kuantitatif dari kinerja yang
seharusnya dijalankan; (2) berdasarkan pada kinerja historis; atau (3) diturunkan
dari proses negosiasi antara manajer level bawah dan manajer level atas.

Target berbasis model diturunkan dari prediksi kinerja yang

memungkinkan dalam sebuah rangkaian periode pengukuran.

Target historis diturunkan secara langsung dari kinerja pada periode

sebelumnya.

Target kinerja dinegosiasikan antara hierarki yang lebih tinggi dengan

bawahannya
TARGET TETAP VERSUS TARGET FLEKSIBEL
Cara lain untuk membedakan target adalah ketika berada dalam istilah target tetap atau
fleksibel.

Target fleksibel berubah

Target tetap tidak
sesuai dengan kondisi
berubah selama periode
yang dihadapi selama
waktu yang diberikan periode waktu tertentu
TARGET INTERNAL VERSUS TARGET EKSTERNAL
Hampir semua proses perencanaan dan penganggaran melibatkan pendekatan
penetapan target yang berfokus secara internal. Manajer memerhatikan apa yang
mungkin dalam organisasi dan fokus pada periode ke periode, perbaikan terus-
menerus. Tetapi, proses perencanaan dan penganggaran juga dapat melibatkan
pendekatan penentuan target yang berfokus secara eksternal.

Bukti menyarankan, mungkin tidak mengherankan, bahwa beberapa perusahaan

dalam lingkungan yang kompetitif menggunakan paling tidak beberapa
benchmarking. Benchmarking dapat melibatkan pembandingan kinerja organisasi
terhadap yang terbaik dalam industri (pesaing langsung).

Ketika benchmarking berfokus pada hasil organisasi (kinerja), daripada praktik

terbaik, maka benchmark sering kali digunakan sebagai standar kinerja untuk tujuan
evaluasi kinerja yang relatif. Pemikiran bahwa jika salah satu tujuan adalah untuk
menjadi yang terbaik, kinerja seharusnya dibandingkan dengan yang terbaik.
PENETAPAN TARGET KINERJA KEUANGAN UMUM
Pengaruh dari beberapa sistem pengendalian hasil dapat merusak jika target yang
salah telah ditentukan atau jika target tidak ditentukan dengan cara yang benar. Dua
dari masalah target kinerja keuangan yang penting berhubungan dengan:

Jumlah pengaruh yang

Jumlah yang sesuai dengan sesuai untuk
tantangan pada target memperbolehkan bawahan
dalam menentukan target
TARGET KINERJA KEUANGAN HARUS MENJADI SEBERAPA
MENANTANG?
Masalah pertama penentuan target kinerja keuangan adalah seberapa sulit, atau
seberapa menantangkah, penUntuk tujuan perencanaan, target anggaran seharusnya
menjadi perkiraan terbaik yang tidak bias.etapan target tersebut. Akan tetapi, untuk
tujuan motivasi, tingkat target yang disesuaikan seharusnya memiliki paling tidak
beberapa kelonggaran.
Meningkatnya komitmen manajer
Tingginya target anggaran yang dicapai meningkatkan komitmen manajer untuk
mencapai target. Sebagian besar manajer beroperasi pada kondisi yang tidak pasti;
kinerja mereka dipengaruhi oleh berbagai kondisi yang tidak dapat dipastikan.

Perlindungan terhadap proyeksi yang meyakinkan

Tingginya target anggaran yang dapat dicapai melindungi organisasi terhadap biaya
dari proyeksi pendapatan yang meyakinkan. Tahap pertama dalam penganggaran
biasanya adalah persiapan perkiraan penjualan. Tingkat produksi (atau jasa)
kemudian diarahkan pada perkiraan tingkat penjualan.

Pencapaian tertinggi manajer

Dalam pikiran sebagian besar manajer, pencapaian anggaran menjelaskan garis
hubungan antara keberhasilan dan kegagalan. Target anggaran tinggi yang tercapai
memotivasi atau bahkan membuat manajer merasa seperti “pemenang”.
Pengurangan biaya intervensi
Target anggaran yang dapat dicapai mengurangi biaya yang dibutuhkan untuk
intervensi dari hierarki yang lebih tinggi dalam organisasi. Sebagian besar
perusahaan menggunakan filosofi manajemen pengecualian. Intervensi manajer
tingkat tinggi dalam urusan bawahan mereka hanya terjadi ketika ada
penyimpangan yang tidak diinginkan dari sinyal anggaran yang dibutuhkan.
Mengurangi gameplaying
Target anggaran yang dapat dicapai juga mengurangi risiko dari “gameplaying”.
Rancangan dikaitkan dengan pencapaian anggaran pada banyak organisasi, yang
melibatkan bonus, promosi, dan keamanan kerja, yang juga sangat penting bagi
manajer yang berada pada kondisi berbahaya karena kegagalan pencapaian target
anggaran, mereka memiliki kekuatan motivasi untuk melakukan spekulasi, entah
melalui jumlah atau melalui keputusan yang bodoh.
Seberapa besar seharusnya pengaruh bawahan dalam menentukan
target mereka?

Masalah penting lainnya dalam mendesain sistem pengendalian hasil keuangan

ketika target dinegosiasikan adalah di mana pengaruh bawahan diizinkan dalam
penentuan target mereka, untuk seberapa luas seharusnya proses perencanaan dan
penganggaran menjadi top-down atau bottom-up?

Keterlibatan pada penentuan target meningkatkan komitmen manajer pada

pencapaian target. Mereka yang secara aktif terlibat dalam proses penentuan target
kinerja lebih mungkin untuk memahami mengapa target tersebut bisa ditentukan
pada tingkatan mereka.

Bagaimanapun juga, semua karyawan dan bukan saja semua manajer, seharusnya
selalu memiliki keterlibatan yang tinggi dalam proses perencanaan dan
penganggaran, khususnya penentuan target kinerja. Situasi ketika proses penentuan
target dapat diselesaikan secara efektif dalam cara top-down yang dominan
melibatkan tahapan berikut.
PRAKTIK PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN,
SERTA KRITIK YANG ADA

Cara ketika sistem perencanaan dan penganggaran digunakan merefleksikan hasil

dari sejumlah besar desain manajemen dan keputusan implementasi. Sistem
perencanaan dan penganggaran dapat bervariasi dalam horizon perencanaan.
Sebagian besar horizon perencanaan perusahaan berjangka pendek: satu tahun atau
kurang (34%), 2−3 tahun (20%), 4−5 tahun (38%), dan lebih dari 5 tahun (7%). Pada
beberapa tahun terakhir, sesungguhnya ada serangkaian kritik untuk proses
perencanaan dan penganggaran, termasuk di antaranya adalah sebagai berikut.

1. Proses perencanaan dan penganggaran penuh dengan politik dan “gameplaying”.

2. Hanya menghasilkan peningkatan pemikiran, sedikit modifikasi untuk persiapan
rencana dan anggaran dalam periode terdahulu, dan tidak responsif terhadap
tantangan hari ini ketika ekonomi bergerak dengan cepat.
3. Memusatkan kekuatan dalam organisasi dan melumpuhkan inisiatif.
4. Memisahkan perencanaan (pemikiran) dari eksekusi (pelaku).
5. Menyebabkan terlalu banyak biaya untuk manfaat yang terlalu sedikit
KESIMPULAN

Sistem perencanaan dan penganggaran secara potensial menjadi alat manajemen

yang sangat bermanfaat yang memberikan beberapa tujuan. Mereka memberikan
cara untuk mengonversi visi manajer ke dalam serangkaian taktik yang terorganisasi
dan dipergunakan di seluruh organisasi.

Banyak kritik mengenai sistem perencanaan dan penganggaran, seperti yang dibuat
khusus yang disebut dengan pergerakan beyond budgeting berfokus pada
kekurangan negosiasi target kinerja. Memang benar bahwa mengizinkan negosiasi
target memiliki kelemahan.

Negosiasi target tetap memiliki keunggulan seperti yang telah dijelaskan pada bab
ini. Meskipun anggaran tahunan memperoleh kritikan karena menginduksi perilaku
“gameplaying” dan ketidakmampuan manajer untuk memenuhi kebutuhan dalam
lingkungan yang berubah dengan cepat, bukti menyarankan bahwa mereka tetap
menyebarkan penggunaan dan terus memainkan peran penting dalam koordinasi dan
memotivasi tindakan dan perilaku karyawan.