Administração de Projetos

Administrao de Projetos
Prof. Luis Prez Zotes, D.Sc.
Contedo programtico
Administrao e Estrutura Organizacional O Planejamento e o Projeto. Caractersticas de Projetos Anlise da Localizao de Projetos O Lado Humano dos Projetos Controle de Projetos Anlise Financeira de Projetos Risco e Incerteza Estudo de Mercado Alavancagem Operacional, Financeira e Combinada Plano de Negcios
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Um bom projeto no se sustenta na eloqncia do grande, mas sim no acerto do pequeno.
Definio
um ramo da cincia da administrao que trata do planejamento e controle de projetos. Administrar um projeto significa, resumidamente, planejar a sua execuo antes de iniciar e acompanhar a sua execuo.
Distinguir os conceitos bsicos e as variveis intervenientes na Administrao de Projetos. Explicar os procedimentos recomendados para um gerenciamento eficaz de projetos.
Objetivos
Utilizar as principais tcnicas e ferramentas gerenciais no planejamento, programao, execuo e controle de projetos. Avaliar a importncia do desenvolvimento de habilidades de comunicao interpessoal, de negociao, de administrao de conflitos e de trabalho em equipe para o gerenciamento de projetos.
Objetivos
Organizao por Projeto
uma forma de organizao temporria instituda para alcanar um determinado objetivo e administrada por um grupo diversificado de profissionais tcnicos e pessoal originrios da prpria organizao base. Este tipo de organizao enfatiza e adota um sistema de autoridade horizontal, exercida lateralmente e atravs das funes.
Implantando a Gerncia de Projetos nas Organizaes

Existe um comprometimento da alta administrao. A organizao por projetos foi implantada para se envolver com o cenrio de constante mutao que se exige das empresas nos dias atuais. A figura do gerente do projeto formalmente reconhecida. Para cada projeto existe um nico responsvel pelo seu planejamento e execuo: o gerente do projeto.
Implantando a Gerncia de Projetos nas Organizaes

Para cada projeto so estabelecidas metas que devem ser cumpridas. As prticas de planejamento e controle de projetos so padronizadas e obedecidas. Em empresas que executam projetos em nmero elevado, pode existir um rgo responsvel pela fiscalizao e auditoria no planejamento e execuo de projetos.
Estrutura Matricial
Caractersticas operacionais

Formulada a partir de objetivos previamente identificados. Alocada dentro da organizao administrativa existente e voltada para atender metas e/ou objetivos especficos. Os recursos so alocados em programas com oramento especfico para atender as suas necessidades. Determina os oramentos para os componentes do projeto.
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Estrutura Matricial
GERENTE Garantia da Qualidade Planejamento Programao e Controle CONSTRUO
ENGENHARIZAO PROJETO A PROJETO B
SUPRIMENTOS
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Estrutura Matricial
Pessoal especializado agrupado, porm conservando sua dependncia aos departamentos funcionais, embora recebam instrues e designaes de trabalho do Gerente de Projeto quanto ao desenvolvimento do projeto.
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Estrutura Matricial
Poder de comando sobre o projeto s vezes dificultado pela vinculao institucional, uma vez que as pessoas envolvidas no projeto se subordinam hierarquicamente aos departamentos funcionais a que pertencem. Assim sendo, o Gerente do Projeto pode selecion-los ou liber-los, mas no os contrata nem os despede.
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O Planejamento e o Projeto
Relacionar os projetos e o planejamento, de modo que estes possam maximizar sua participao nos objetivos do plano, requer o conhecimento de relaes entre eles, tanto no que se refere s relaes institucionais como na redefinio dos valores e dos preos, dos bens e dos recursos, enfocados de um ponto de vista social.
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Ao planejamento cabe definir os critrios de avaliao e parmetros que conduzam aos objetivos do plano retroalimentao de
informaes entre planejadores e executores.
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Diagnstico INTERNO Predominncia de Pontos Fracos Predominncia de Ameaas EXTERNO Predominncia de Oportunidades Sobrevivncia Reduo de Custos Desinvestimento Liquidao do Negcio Crescimento Inovao Internacionalizao Expanso Fuso Predominncia de Pontos Fortes Manuteno Estabilidade Nicho Especializao Desenvolvimento Mercado Produto Financeiro Capacidade Novos Empreendimentos Diversificao
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A deciso de investir

Sinergia Expanso X Diversificao
Diversificao

Saturao de mercados. Falta de oportunidades para investir. Quedas nas taxas de retorno da expanso. Rentabilidade superior na diversificao. Disponibilidade de recursos aps garantida a sua posio no mercado.
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PRODUTO PRODUTOR PRIVADO PRIVADO PBLICO Produo privada de produtos sujeitos a tarifas e/ou regulao Produo estatal gratuita ou no para o consumidor
Produo privada para o mercado Produo estatal para o mercado
PBLICO
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Estabelecer a Propriedade do Projeto Delinear as Fronteiras & Interfaces do Projeto Fase I Inicializao do projeto Fase II Definio do projeto
Definir o Projeto
Estabelecer Pontos de Controle
Implementar Avaliao de Desempenho
Realimentao & Controle
Fase III Controle do projeto

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PLANEJAMENTO Escolha de Metas
CONTROLE Monitorar e Medir
ORGANIZAR Trabalho conjunto
LIDERANA Coordenao
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Componentes chaves para um gerenciamento efetivo

Lder atuante Incentiva para alcanar alto desempenh o
Cria ambiente de trabalho positivo
GERENTE EFETIVO
Gera oportunidades para alcanar alto desempenho

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Cincia do Gerenciamento
Foco principal na tomada de deciso Dependncia em critrios econmicos efetivos
Abordagem da cincia do gerenciamento

Dependncia de computadores e softwares Dependncia sobre modelos matemticos formais
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Os projetos de indstrias, estradas, ferrovias, eventos entre outros, correspondem a manifestaes microeconmicas do que o plano prope a nvel macroeconmico. O projeto como instrumento de anlise e observao das conseqncias do uso de determinados recursos em relao aos objetivos macroeconmicos do plano de desenvolvimento.
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Ambiente Geral do Projeto

Ambiente Geral Ambiente Operacional Ambiente Interno ComerAdmin.& cialiFinanas zao Produ o Demais Empresas Fatores Sociais Mercado Fornecedores Agentes Financiadores Fatores Polticos Fatores Tecnolgicos
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Funes de Gerenciamento Moderno e o Conhecimento Necessrio

oc ls sic o
Planejamento Escolha de metas

Gerenciar servios e organizae s Gerenciar Gerenci produo ar e pessoal operao Coordenao
e nh Co ta or mp co to en cim
Controle Monitorar e medir
Organizar Trabalho conjunto
Co nh ec im
en t
al nt me
Liderana
Conhecimento de cincia do gerenciamento

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Tomando Decises no Empreendimento

Mercado Estratgia Corporativa Estratgia Financeira Estratgia de Operao Marketing Estratgico
Gerenciamento do Empreendimento Pessoas Projeto Partes Processos
Materiais e Fornecedores Entrada
Planejamento e Controle Sistema de Produo
Produtos e Servios Sada

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reas da Gerncia por Projetos segundo o PMI

RISCO TEMPO INTEGRAO
ESCOPO
SUPRIMENTO
RECURSOS HUMANOS
QUALIDADE COMUNICAO
CUSTO
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Oportunidades Desenvolvimento de Alternativas Anlise das Alternativas Avaliao das Alternativas Escolha entre as Alternativas Viveis Projeto de Execuo Implementao Acompanhamento Aferio
EQUACIONAMENTO
SELEO REALIZAO AFERIO
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Hierarquia
Voz de comando
USAR TAREFA RESUMO
B e n c h m a r k i n g
DIRETRIZ PROGRAMA
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PROJETO ATIVIDADES
so
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Caractersticas dos Projetos

Para um Projeto ser bem gerido faz-se necessrio estabelecer alguns passos fundamentais a fim de garantir o sucesso do processo. Este passos so:

Definir claramente os proprietrios do projeto Definir as fronteiras do projeto Estabelecer e documentar o fluxo do projeto Estabelecer os pontos de controle do projeto Estabelecer indicadores e avaliao de desempenho Controlar os desvios do processo
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Critrios para um Projeto

Orientado para metas
Somente podemos planejar se conhecemos a meta.
Sistemtico
As atividades que compem um projeto so todas interligadas atravs de um conceito coerente.
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Critrios para um Projeto

Capaz
O projeto deve atingir as metas de qualidade do produto em condies operacionais.
Legtimo
O projeto evolui atravs de canais autorizados.
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Principais Caractersticas dos Projetos

Objetivo Singular Atividade Finita Cliente ou Usurio Recursos Limitados Incerteza Administrao Especfica
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Identificando Projetos
Natureza intrnseca de projeto: a atividade tem comeo e fim previsveis ou programados. Complexidade e especificidade do problema, ou sua diferena em relao s atividades de rotina. Grau elevado de desconhecimento sobre a soluo ou a maneira de atingi-la.
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Identificando Projetos
Multidisciplinaridade do problema ou soluo e diversidade de recursos e competncias envolvidas. Importncia do cliente ou usurio do resultado. Importncia do problema para o cliente ou usurio do resultado.
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Tipos de Projetos
Pesquisa e desenvolvimento. Desenvolvimento e lanamento de um novo produto. Campanhas de publicidade. Relocao de escritrios e fbricas. Aquisies e fuses.
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Tipos de Projetos
Primeiras sries de linhas de produo. Projeto e construo de nova fbrica. Modernizao e expanso de instalaes. Construo de escolas, hospitais e obras pblicas. Construo de estradas, aeroportos e vias urbanas.
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Categorias de Projetos
COMPLEXIDADE MENOR
Pequeno nmero de variveis e elevada incerteza quanto ao resultado final. Projetos monodisciplinares de pesquisa.

MAIOR
Grande nmero de variveis e elevada incerteza quanto ao resultado final. Grandes projetos multidisciplinares de P&D. Grande nmero de variveis e pouca incerteza quanto ao resultado final. Visita do Papa, Jogos Olmpicos.
INCERTEZA
MAIOR MENOR
Pequeno nmero de variveis e pouca incerteza quanto ao resultado final. Pequenos projetos de Engenharia, organizao de um congresso.
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Etapas de um Projeto
IMPLEMENTAO
C E VTE S
PO U D
VTE = Viabilidade Tcnico-Econmica E = Engenharizao PO = Pr-operao (e Testes) S = Suprimento U = Utilizao C = Construo D = Desmantelamento
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Uso de Recursos no Ciclo de Vida de um Projeto

Criao + Estudo Viabilidade
Definio de Requisitos
Recursos
Design
EXECUO
Testes
IMPLANTAO
Tempo
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Plano de Ao durante o Ciclo de Vida

Verso Inicial Verso Intermediria Verso Definitiva Criao Estudo de Viabilidade Definio de Requisitos Design Execuo Instalao e Testes Encerramento
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Localizao de Projetos
O estudo da localizao de um projeto interessa tanto s empresas preocupadas em otimizar o seu desempenho quanto ao Estado, cujos objetivos de desenvolvimento regional ou urbano bem como a reduo das desigualdades e desequilbrios regionais esto sempre em pauta.
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A localizao pode ser estudada em escala regional quanto em escala urbana:
Regional Custos de transporte e suprimentos e acesso a mercados. Urbana planos diretores das cidades (uso do solo), aluguel da terra, vias de acesso e tempos de deslocamento.
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Fatores Bsicos

Localizao de insumos Disponibilidade de mo-de-obra Terrenos disponveis, clima e fatores topogrficos Distncia da fonte do combustvel industrial Facilidades de transporte
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Fatores Bsicos

Distncia e facilidade de distribuio Dimenso do mercado Disponibilidade de energia, gua, telefonia e rede de esgoto Condies de vida, leis, regulamentos e incentivos Estrutura tributria
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MERCADO
CUSTOS TAMANHO LOCALIZAO
ENGENHARIA
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Reunies Peridicas
Avaliar o realizado no perodo anterior; Analisar com cada responsvel pela execuo as causas de atrasos, excessos de custo e baixa qualidade; Tomada de medidas para evitar que tais fatos se repitam; Replanejamento do restante do projeto de forma a absorver os efeitos negativos ou minimizar seus efeitos no projeto como um todo; Planejamento detalhado do que ser realizado no prximo perodo.
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Complexidade na Gesto
Multidisciplinaridade ou diversidade de profisses necessrias para a realizao do projeto. Nmero de instalaes usadas e, eventualmente, disperso geogrfica ou distncia entre elas. Diversidade e volume de informaes a serem processadas.
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Complexidade na Gesto
Durao. Nmero de pessoas, organizaes ou servios que precisam ser mobilizados para realizar o projeto. Quantidade de condies a serem observadas (risco e segurana, por exemplo).
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Fatores a serem Gerenciados

Gerenciamento do escopo. Gerenciamento do tempo. Gerenciamento do custo. Gerenciamento da qualidade. Gerenciamento das comunicaes. Gerenciamento dos recursos humanos. Gerenciamento dos contratos e fornecimentos.
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Projeto Bem Sucedido

Pode-se chamar de bem sucedido aquele projeto que foi desenvolvido/realizado:

No prazo e no oramento previstos; Dentro das especificaes tcnicas e qualidades previstas; O cliente/usurio ficou satisfeito com o produto/servio recebido; O produto/servio obtido usado em sua totalidade. Gerncia e equipe competente; Planejamento e controle adequado; Inexistncia ou neutralizao de itens de alto risco.
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O Lado Humano das Empresas

A Cincia e a Tecnologia esto fundamentadas no paradigma cartesiano, onde o todo entendido em suas partes que se justapem e funcionam de forma independente abordagem mecanicista ou reducionista. No funciona com pessoas. A abordagem holstica, que considera o todo, tanto em nvel individual quanto organizacional mais adequada porque considera as pessoas integrais. No se pode separar o lado emocional do racional.
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No se pode separar, tambm, a qualidade do produto e a qualidade de vida de quem o produz. As empresas no podem dissociar o objetivo lucro da garantia de bem estar a seus trabalhadores. nfase aos aspectos tcnicos e estruturais: ora a estrutura, ora o processo produtivo so destacados, sempre em busca de um organograma ideal ou de um layout timo.
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As empresas como organizao de pessoas. O risco da automao x treinamento de pessoas. As pessoas tm motivos prprios e so capazes de mudar a si mesmas e ao ambiente em que vivem. Objetivos comuns cooperao e criatividade Falta de objetivos claros exacerbao das individualidades, intransigncias e conflitos. Incentivar a comunicao direta, sem barreiras
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O Lado Humano dos Projetos

Projetos significam mudanas, situaes novas para as empresas e interferem na vida das pessoas
Cuidados especiais com os aspectos humanos desde a elaborao at a implantao.
Sucesso para todos os envolvidos.
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O Lado Humano dos Projetos

Ambiente participativo. Planejamento participativo. Explorar o potencial criativo dos executores, levando em considerao sugestes e opinies do pessoal envolvido. Preservao de emprego.
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Papis Gerenciais
Descritos por Mintzberg:
O papel gerencial um conjunto de atividades especficas devido a sua posio na estrutura da organizao. Os papis so conduzidos dentro e fora da organizao. H 3 grandes classes de papis: Interpessoal Informacional Decisional
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Sobreposio dos Papis de Gerentes

Henry Mintzberg observou e estudou as atividades de gerentes e identificou 10 papis gerenciais em trs grandes grupos, e muitos desses papis se sobrepem.
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Sobreposio dos Papis de Gerentes

Papeis Interpessoais: Crebro Lder Integrador Papeis Decisionais: Empreendedor Solucionador de conflitos Alocador de recursos Negociador
Papeis Informacionais: Monitor Disseminador Comunicador
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Papis Interpessoais
So os papis assumidos pelo gerente para coordenar e interagir com empregados e dar o rumo organizao.
Papel de crebro
Simboliza
a organizao e a meta que est tentando alcanar.
Papel de lder
Treinar,
aconselhar, idealizar e encorajar o alto desempenho dos empregados. e coordenar pessoas dentro e fora da organizao auxiliando-as a atingir as metas.
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Papel de integrador
Interligar
Papis Informacionais
Esto associados com as atividades necessrias para obter e transmitir informaes de gerenciamento para a organizao.
Papel monitor
Analisa
o meio de informaes internas e externas.
Papel de disseminador
Os
gerentes transmitem a informao para influenciar atitudes e o comportamento dos empregados. a informao para influenciar positivamente o modo que as pessoas tem de reagir a isto.
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Papel de comunicador
Utiliza
Papis Decisionais
Esto associados com os mtodos utilizados pelos gerentes para planejar estratgias e utilizar os recursos para atingir as metas.
Papel de empreendedor
Decidindo
sobre iniciar ou investir em novos projetos ou programas. a responsabilidade de negociar eventos inesperados ou crises.
Papel de solucionador de conflitos

Assumir
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Papis Decisionais
Esto associados com os mtodos utilizados pelos gerentes para planejar estratgias e utilizar os recursos para atingir as metas.
Papel de alocador de recursos

Distribuir
os recursos entre as funes e divises, acertar o oramento para a gerncia que est abaixo. negociar solues junto a outros gerentes, unies, clientes ou acionistas.
Papel de negociador
Busca
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Experincia Gerencial
H trs grupos de habilidades que os gerentes necessitam desempenhar efetivamente.
Habilidades conceituais
a habilidade de analisar e diagnosticar situaes e encontrar a causa e o efeito.
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Habilidades humanas
a habilidade de entender, alterar, liderar e controlar a conduta do pessoal.
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Habilidades tcnicas
O
conhecimento do trabalho especfico para desempenhar uma atividade. Exemplos comuns so o marketing, finanas, auditoria e fabricao.
Todas essas trs habilidades so realadas atravs de treinamento, leitura e prtica.

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Planejamento no Tempo
Providncias iniciais
Estudo dos projetos e especificaes tcnicas Elaborao da EDT do projeto Levantamento de quantitativos Definio das equipes bsicas de trabalho e produtividades
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Planejamento no Tempo
Providncias iniciais
Clculo da durao das atividades Constituio das equipes de trabalho Definir dependncia entre as atividades Definir as restries e imposies do projeto (datas, duraes, recursos etc.)
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Controle do Projeto
Definies
CPM - Critical Path Method

1957 - Du Pont, Remington Rand, Univac Desenvolver uma tcnica para planejamento e controle de manuteno de grandes equipamentos.
PERT - Program Evaluation and Reviw Technique

1958 - (Polaris) Lockheed, Booz, Allen & Hamilton Desenvolver uma tcnica para planejar e controlar a execuo de um projeto de modo que o prazo e custo estimados fossem obedecidos.
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Tipos de Dependncia entre as atividades

Trmino (Fim) para Incio (Finish to Start) - FI, TI (FS)
A atividade sucessora inicia aps o trmino da atividade predecessora com a defasagem ou adiantamento d.
Incio para Incio (Start to Start) II (SS) Trmino (Fim) para Trmino (Fim) (Finish to Finish) FF, TT (FF) Incio para Trmino (Fim) (Start to Finish) IF, IT (SF)
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Defasagem ou adiantamento
Defasagem ou adiantamento (d)
o tempo decorrido entre o incio ou trmino da atividade predecessora e o incio ou trmino da atividade sucessora. Pode ser expresso em unidades de tempo (normalmente dias corridos) ou como um percentual da durao da atividade predecessora. O valor de d pode ser positivo, negativo ou nulo.
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Dependncia entre Atividades

Trmino Incio Predecessora
T I d
Incio Trmino
I
Predecessora
Sucessora
Sucessora
T d
Incio Incio
I
Trmino Trmino
d
Predecessora
I d
Predecessora Sucessora
T T
Sucessora
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Formas de Apresentao do Planejamento no Tempo

Cronogramas
Em Redes Atividades em setas Atividades em ns Em barras (grfico de Gantt)
Histogramas e Curva S Linha de Balano ou Tempo-Caminho
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Redes de Atividades em Setas

Tcnica PERT Probabilstica

Durao obtida atravs de tratamento estatstico Prazos mnimo (a), mximo(b) e normal(m)
a + 4m + b te = 6

b-a = 6
Tcnica CPM Determinstica

Uma nica determinao da durao Considera experincias anteriores
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Elaborao de Redes de Planejamento

Listar todas as atividades do projeto. Estabelecer a ordem de execuo das atividades (a lgica da rede, com as dependncias e tipos de ligao/dependncia entre as atividades). Determinar a durao de cada atividade. Determinar os eventos inicial e final da rede.
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Elaborao de Redes de Planejamento

Determinar as atividades que podem ser executadas em paralelo. Traar o grafo da rede. Calcular as datas notveis da rede e as folgas das atividades.
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Rede PERT/CPM
Data mais cedo de incio Data mais tarde de incio Data mais cedo de fim Data mais tarde de fim
Conceitos Bsicos
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Rede PERT/CPM
Folga Total de uma atividade
Conceitos Bsicos
Data mais tarde de fim - data mais cedo de incio - durao. Data mais cedo de fim - data mais cedo de incio - durao. Data mais tarde de fim - data mais tarde de incio durao. Data mais cedo de fim - data mais tarde de incio - durao.
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Folga Livre de uma atividade
Folga Dependente de uma atividade
Folga Independente de uma atividade
Rede PERT/CPM
Atividade Crtica

Conceitos Bsicos
Condio Necessria Condio Suficiente
Caminho Crtico (CC) usual definir um valor para a data mais tarde de fim.
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Seqncia de Clculo
Desenhar o grafo da rede. Numerar os eventos (ordenar o grafo). Identificar as atividades (nome e durao). Calcular as datas mais cedo e mais tarde de incio e as datas mais cedo e mais tarde de fim. Calcular datas notveis e folgas das atividades. Identificar o Caminho Crtico.
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Rede PERT/CPM
Cronograma de Barras
Atividades em uma coluna. Barras horizontais representam a durao. Comprimento das Barras proporcional s duraes.
ATIVIDADE A B C D E F
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Grfico de Gantt
PERODOS DE TEMPO 1 2 3 4 5 6 7
Vantagens e Caractersticas
de fcil aplicao e entendimento. Facilita visualizao da programao e andamento do projeto no tempo. Adequado para complementar outras tcnicas. Adequado para pequeno nmero de atividades e durao reduzida.
Grfico de Gantt
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Vantagens e Caractersticas
Adequado para representar pacotes de trabalho. Precisa ser precedido pelo clculo da rede PERT/CPM. Pode ser associado a outras informaes (financeiras, emprego de pessoal, material, equipamentos). Fundamental para alocao e nivelamento de recursos.
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Grfico de Gantt
Grfico de Gantt
No mostra a interdependncia das atividades com clareza. As datas notveis e as folgas precisam ser definidas com antecedncia. Qualquer mudana na programao implica em redesenhar o cronograma. Dificuldade para representar de forma simples todas as informaes das atividades (datas, folgas, dependncia, restries).
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Desvantagens
Grfico de Gantt associado a outras informaes
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Grfico de Gantt associado a outras informaes

CRONOGRAMA FSICO FINANCEIRO
OBRA: Loteamento Casa Embrio Descrio dos Servios CASA EMBRIO Fundaes Alvenaria Revestimento Esquadrias Instalaes Cobertura Pintura Metais e Louas REDE DE GUA POTVEL REDE DE ESGOTO SANITRIO ARRUAMENTO TOTAL DO MS TOTAL ACUMULADO 130 935,90 130 935,90 30,0% 30,0% 194 318,90 44,5% 63 647,25 100,0% 8 409,45 11 996,77 14 722,65 15 837,58 15 448,33 873,87 31,0% 31,0% 23,0% 22,0% 38,0% 3,0% 18 717,80 26 702,48 42 247,59 56 151,42 25 205,17 13 399,34 4 575,43 7 319,67 69,0% 69,0% 66,0% 78,0% 62,0% 46,0% 21,0% 38,0% 11 942,89 41,0% 17 212,32 79,0% 11 942,62 62,0% 11 816,30 98,0% 241,15 2,0% 85,0% 10,0% 2 912,90 10,0% 7 041,27 11,0% 63 647,25 27 127,25 38 699,25 64 011,51 71 989,00 40 653,50 29 129,00 21 787,75 19 262,29 12 057,45 47 846,72 14,6% 6,2% 8,9% 14,7% 16,5% 9,3% 6,7% 5,0% 4,4% 2,8% 11,0% 1 % 2 VALOR POR MS % 3 % 4 % TOTAL DO SERVIO %
7 177,01 15,0% 40 669,71 67 132,41 15,4% 43 823,76
325 254,80 74,6% 392 387,21 90,0% 436 210,97 100,0%
436 210,97 100,0%
86
Histogramas
A Representao grfica da correlao entre variveis facilita:

Apresentao Visualizao Entendimento
Os histogramas so empregados para representar:

Emprego de recursos ao longo do tempo Valores absolutos ou percentuais Valores por perodos ou acumulados
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Curva S
a representao grfica do histograma com seus valores acumulados
Utilizada no planejamento e no controle de projetos Pode representar o projeto como um todo recurso especfico O Coeficiente angular define o ritmo do projeto
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Curva S
Curvas usuais

40 % de projeto previsto para ser completado em 50 % do tempo 50 % projeto em 50% do tempo 60 % do projeto em 50 % do tempo 50 % do projeto em 40 % do tempo 50 % do projeto em 60 % do tempo
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As opes usuais
Curva S
90
A curva S tabelada
Prazo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1
100 60,0 34,1 21,9 15,3 11,3 8,8 7,0 5,8 4,8 4,1 3,5 3,1 2,7 2,4 2,2 1,9 1,8 1,6 1,5 1,3 1,2 1,1 1,1
CURVA " 50% do PRAZO x 60% dos RECURSOS S"

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
100 90,6 74,2 60,0 48,9 40,5 34,1 29,0 25,1 21,9 19,2 17,1 15,3 13,7 12,4 11,3 10,4 9,5 8,8 8,1 7,5 7,0
22
23
24
100 82,4 60,0 44,4 34,1 26,9 21,9 18,1 15,3 13,1 11,3 9,9 8,8 7,8 7,0 6,3 5,8 5,3 4,8 4,4 4,1 3,8 3,5
100 94,3 82,4 70,3 60,0 51,4 44,4 38,8 34,1 30,2 26,9 24,2 21,9 19,8 18,1 16,6 15,3 14,1 13,1 12,2 11,3
100 96,3 87,4 77,4 68,1 60,0 53,0 47,1 42,0 37,7 34,1 30,9 28,2 25,8 23,7 21,9 20,2 18,8 17,5 16,3
100 97,4 90,6 82,4 74,2 66,7 60,0 54,1 48,9 44,4 40,5 37,1 34,1 31,4 29,0 26,9 25,1 23,4 21,9
100 98,1 92,8 85,9 78,8 72,0 65,6 60,0 54,9 50,3 46,3 42,7 39,5 36,6 34,1 31,8 29,7 27,8
100 98,5 94,3 88,6 82,4 76,2 70,3 64,9 60,0 55,5 51,4 47,7 44,4 41,5 38,8 36,3 34,1
100 98,9 95,4 90,6 85,2 79,6 74,2 69,1 64,3 60,0 55,9 52,3 48,9 45,9 43,1 40,5
100 99,1 96,3 92,1 87,4 82,4 77,4 72,6 68,1 63,9 60,0 56,3 53,0 49,9 47,1
100 99,2 96,9 93,4 89,1 84,6 80,1 75,6 71,4 67,3 63,5 60,0 56,6 53,6
100 99,4 97,4 94,3 90,6 86,5 82,4 78,2 74,2 70,3 66,7 63,2 60,0
100 99,5 97,8 95,1 91,8 88,1 84,3 80,4 76,6 73,0 69,5 66,1
100 99,5 98,1 95,7 92,8 89,5 85,9 82,4 78,8 75,3 72,0
100 99,6 98,3 96,3 93,6 90,6 87,4 84,0 80,7 77,4
100 99,6 98,5 96,7 94,3 91,6 88,6 85,5 82,4
100 99,7 98,7 97,1 94,9 92,4 89,7 86,8
100 99,7 98,9 97,4 95,4 93,1 90,6
100 99,7 99,0 97,7 95,9 93,8
100 99,8 99,1 97,9 96,3
100 99,8 100 99,2 99,8 100 98,1 99,2 99,8 100
91
Mtodo do Valor do Trabalho Realizado Earned Value Method
92
Mtodo do Valor do Trabalho Realizado Earned Value Method ACWP
Custo atual do trabalho realizado Custo orado do trabalho planejado Custo orado para concluso total Custo orado do trabalho realizado Custo estimado para a concluso (futuro)
93
BCWS
BAC
BCWP
ECTC
ndice de Progresso - IP
IP =
QR x MOP QP x MOC
1 >
QR = Quantidade Realizada QP = Quantidade Planejada MOP = Mo-de-Obra Planejada MOC = Mo-de-Obra Consumida
94
IP > 1 IP < 1 a) QR < 1 QP e MOP MOC 1
Planejamento deficiente de mo-de-obra. ndices de produtividade irreais. Prazos de execuo maiores que os previstos.
95
IP < 1 b) QR 1 QP e MOP <1 MOC
Gasto excessivo de mo-de-obra que poder se refletir na quantidade realizada a maior.
96
Mtodo dodo Valor do TrabalhoRealizado Mtodo Valor do Trabalho Realizado Earned Value Method Earned Value Method
IP < 1 c) QR < 1 QP e MOP <1 MOC
Planejamento deficiente de mo-de-obra e de

quantitativos a realizar. Atraso na execuo.
97
Anlise Financeira de Projetos
Dispndios de Capital
Dispndio de Capital uma despesa que a empresa faz visando gerar benefcios durante um perodo superior a um ano. Todo comprometimento de recursos em ativos fixos se constitui em um dispndio de capital. Mas nem todo Dispndio de Capital resulta na aquisio de um ativo fixo

Gastos com Propaganda Pesquisa e Desenvolvimento

98
Investimento de Capital
O Investimento de Capital refere-se ao processo de gerar, avaliar, selecionar e acompanhar alternativas (projetos) de Dispndio de Capital. Tipos de Projetos
Independentes - a aceitao de um no elimina a considerao de aceitao do outro. Mutuamente Excludentes - so aqueles que possuem a mesma funo, a aceitao de um implica na eliminao do outro.
99
Investimento de Capital
A disponibilidade de fundos para dispndios de capital afeta o ambiente decisrio da empresa.
Fundos Ilimitados - Todos os projetos que atenderem aos requisitos da empresa podem ser aceitos. Racionamento de Capital - Os projetos de investimento competem pelos recursos limitados.
100
Decises de Investimento de Capital

Existem duas abordagens bsicas, o tipo a ser utilizada depender da disponibilidade de Capital
Aceitar-Rejeitar - Este tipo de abordagem responder a pergunta se o projeto atende ou no aos requisitos da empresa. Classificao - Este tipo de abordagem visa a classificao de diversos projetos que atendem os requisitos da empresa, tendo em vista o raciona-mento de recursos.
101
Dados Relevantes
A fim de avaliar as alternativas de dispndio de capital, preciso determinar as entradas e sadas de caixa, aps o imposto de renda, relacionadas a cada projeto. Fluxo de Caixa e no Contbeis. Aps o Imposto de Renda pois estes so os recursos que podem ser divididos pelos acionistas.
102
Determinao do Investimento Inicial
+ + +/=
Custo do novo projeto Custo de Instalao Recebimento pela venda de ativos velhos Imposto de renda sobre a venda de ativos velhos Vantagem tributria sobre novo ativo Investimento Inicial
103
Entradas de Caixa / Sadas de Caixa + = = = + = Receitas Operacionais no Perodo Despesas Operacionais no Perodo Lucro Operacional Depreciao Lucro Antes do Imposto de Renda Imposto de Renda Lucro Aps o Imposto de Renda Depreciao Entradas/Sadas de Caixa
104
Entradas de Caixa / Sadas de Caixa Despesas de Juros de financiamento no devem ser includas. Em alguns casos existem aumentos sobre os valores aplicados em capital de giro, que devem ser considerados como desembolsos s vezes, alguns recursos da empresa poderiam ser vendidos ou aplicados em outros investimentos no caso da no aceitao do projeto, estes valores devem ser considerados como desembolsos
Dados Relevantes
Ex.: Aluguel ou Venda de um Depsito

105
Mtodos de Avaliao
Payback
Este mtodo consiste em determinar o perodo de tempo necessrio a recuperao do investimento inicial do projeto, denominado perodo de Payback A regra de tomada de deciso consiste em comparar o perodo de Payback a um determinado limite de tempo escolhido pela empresa como aceitvel.
106
Mtodos de Avaliao
Payback
Projeto B $ 10.000
Projeto A Investimento Inicial Ano 1 2 3 4 5 Perodo de Payback $ 10.000
Entradas de Caixa 5.000 3.000 5.000 4.000 1.000 3.000 100 4.000 100 3.000 2 3 anos anos
107
Mtodos de Avaliao
Payback
Problemas com o Mtodo
Distribuio dos Fluxos de Caixa dentro do Perodo de Recuperao Fluxos de Caixa Posteriores ao Perodo de Recuperao Padres Arbitrrios de perodo de recuperao Fcil Aplicao Apio a mtodos mais sofisticados de deciso
Vantagens

108
Mtodos de Avaliao
Payback Descontado
Uma variante do mtodo de Payback Neste enfoque, primeiro descontamos os fluxo de caixa da empresa a uma determinada taxa de desconto e depois achamos o perodo de tempo necessrio para recuperar o investimento inicial Mesmos problemas do mtodo de Payback, com exceo do problema de distribuio dos fluxos de caixa dentro do perodo de recuperao.
109
Mtodos de Avaliao
Taxa Mdia de Retorno
Este mtodo consiste em se determinar a Taxa Mdia de Retorno e compara-la com uma taxa de retorno desejada pela empresa.
LAIR Mdio Investimen to Mdio
110
Mtodos de Avaliao
Problemas Com o Mtodo

Utilizao de dados contbeis No leva em considerao a distribuio do fluxo no tempo. Escolha arbitrria do valor da taxa de retorno aceita pela empresa. Dados Facilmente Acessveis (Contbeis) Fcil Aplicao
111
Vantagens

Valor Presente Lquido (VPL)

Este mtodo consiste em determinar a diferena entre o valor atual das entradas e sadas de caixa de um determinado projeto.
Mtodos de Avaliao
ValorPresente Valor Atual Valor Atual = Lquido das Entradas das Sadas
112
Valor Presente Lquido (VPL)

Critrio de Deciso

Mtodos de Avaliao
Se o VPL > 0 ento aceitar o Projeto Se o VPL < 0 ento rejeitar o Projeto Racionamento de Capital Projetos Mutuamente Excludentes com vidas diferentes
No pode ser aplicado diretamente

113
Mtodos de Avaliao
Nos casos em que o VPL no pode ser aplicado diretamente, devido a diferena de vidas de projetos mutuamente excludentes devemos utilizar uma das seguintes tcnicas
Vidas Diferentes
Equiparao de Ciclos - Repetio dos ciclos dos projetos de forma a tornar os projetos com mesma vida, antes da aplicao do VPL Custo Anual Mdio - Transforma os valores atuais dos projetos em sries de fluxo uniformes com valores atuais iguais
114
Mtodos de Avaliao
ndice de Rentabilidade
O ndice de rentabilidade pode ser definido basicamente de duas maneiras.
Valor Atual das Entradas I . R.= Valor Atual das Sadas I . R.= Valor Atual do Fluxo aps Investimento Inicial Investimento Inicial
(Sanvicente,1995)
(Ross et al.,1995)
115
Mtodos de Avaliao
Projetos Independentes e Capital Ilimitado

Aceitar o projeto se o I.R. > 1 Rejeitar o projeto se o I.R. < 1 Problemas de Escala podem levar a resultados errados na comparao dos projetos Deve ser feita a Anlise Incremental e utilizado o critrio de aceitar o projeto maior se o I.R. > 1 e aceitar o projeto menor se o I.R. < 1
Projetos Mutuamente Excludentes
116
Mtodos de Avaliao
Racionamento de capital
Supomos que a empresa no possui capital suficiente para todas as alternativas de investimento com VPLs positivos. Neste caso no podemos classificar os projetos utilizando os seus VPLs. Devemos utilizar os I.R. para classifica-los
117
Mtodos de Avaliao
Taxa Interna de Retorno
Este mtodo consiste em se encontrar a taxa (TIR) que torna o VPL do projeto igual a zero. A regra geral de deciso de investimento
Aceitar o projeto se a TIR for superior ao custo de capital da empresa Rejeitar o projeto se a TIR for inferior ao custo de capital da empresa TIR VPL Taxa 118
Taxa Interna de Retorno - Problemas

Casos de Financiamento onde o primeiro fluxo positivo e os demais so negativos o critrio de deciso deve ser alterado para:
Mtodos de Avaliao
Aceitar o financiamento se a TIR for inferior ao custo de capital da empresa. Rejeitar o financiamento se a TIR for superior ao custo de capital da empresa. TIR VPL Taxa
119

Taxas Mltiplas de Retorno - Em geral no caso da existncia de entradas e sadas alternadas de caixa aps o investimento inicial, provocam o aparecimento de mltiplas taxas que tornam o VPL igual a zero, o que torna inconclusivo o mtodo.
VPL TIR
Mtodos de Avaliao
Taxa
120

Projetos Mutuamente Excludentes
Mtodos de Avaliao
Problema de Escala - o mtodo ignora as diferenas de escala dos diversos projetos O mtodo no pode ser utilizado diretamente para classificao dos diversos projetos. A simples ordenao dos valores da TIR pode nos levar a concluses erradas. Deve ser utilizar a anlise incremental dos projetos. Se a TIR incremental for superior ao custo de capital da empresa devemos optar pelo projeto de maior investimento.
121

Projetos Mutuamente Excludentes - Distribuio de Fluxos de Caixa no Tempo
Mtodos de Avaliao
VPLB>VPLA VPLA>VPLB
Projeto A Projeto Deve-se utilizar a Anlise de TIR Incremental B
122
Incerteza e Risco em Projetos

Incerteza: No sabemos ao certo o que vai ocorrer no futuro. Risco: a incerteza que importa, que afeta nossos planos.
Ex.: Nmero de convidados em Ex.: Nmero de convidados em uma festa: incerteza ou risco? uma festa: incerteza ou risco?
123
Incerteza e Risco em Projetos

Incerteza Quando a distribuio de probabilidades no pode ser avaliada, situaes pouco repetitivas, pouco comuns... Risco Quando todas as ocorrncias possveis de uma certa varivel encontram-se sujeitas a uma distribuio de probabilidades conhecida atravs de experincias passadas ou que pode ser calculada com algum grau de preciso.
124
Riscos e Incertezas de um Projeto

Condies econmicas do pas (recesso,
prosperidade, taxas de juros etc.) Condies de mercado (grau de competio, preos etc.)
Condies mundiais Impostos Riscos de produo (quebras, atrasos etc.)

Etc...
125
Gerenciamento de Riscos Etapas

Identificao dos Riscos Avaliao ou Quantificao dos Riscos Seleo de Respostas ao Risco Implementao e Controle
(Bodie & Merton, Finanas, Bookman) (Project Management Institute)
126
Gerenciamento de Riscos
Identificao Determinao de quais riscos (internos e externos) afetaro prejudicialmente ao projeto Documentao das caractersticas destes riscos
127
Gerenciamento de Riscos
Quantificao dos Riscos Avaliao dos riscos e dos possveis efeitos sobre os fluxos de caixa da empresa uso de ferramentas e tcnicas de avaliao
128
Ajustamento Incerteza e ao Risco

Tcnicas de Ajustamento ao Risco

Mtodos de Avaliao
Abordagem Subjetiva rvores de Deciso Abordagens Estatsticas Simulao Equivalentes de Certeza Taxas de Desconto Ajustadas
129

Abordagem Subjetiva Consiste em utilizar um dos mtodos de avaliao de um projeto e ento tomar a deciso de investimento de capital com base na avaliao subjetiva do risco, feita pelo responsvel do projeto.
130

rvores de Deciso
As rvores de deciso so diagramas que permitem mapear de maneira clara as alternativas e recompensas de vrias decises, bem como suas possibilidades de ocorrncia. O mtodo consiste em se calcular o valor esperado atual do projeto com base nas diversas possibilidades de ocorrncia
131

Projeto A ou B? Investimento Inicial 0,4 0,6 $100.000 $130.000 $100.000 0,7 0,3 $ 90.000 VPL $220.00 0 Valor Esperad o - 120000 + 220000x0,4 + 100000x0,6
rvores de Deciso
$120.000 A B
= $24.000
- 100000 + 130000x0,7 + 90000x0,3
132
Tcnicas de Ajustamento ao Risco rvores de Deciso
Fonte: Project Management Institute Fonte: Project Management Institute
133

Simulao uma abordagem sofisticada baseada em estatstica para tratar a incerteza/risco Sua requer a gerao de fluxos de caixa usando distribuies probabilsticas predeterminadas e a gerao de nmeros aleatrios
134
Simulao Monte Carlo

Tcnica de anlise de risco em que os acontecimentos futuros provveis so simulados em computador, gerando taxas de retorno e ndices de risco estimados.
Weston & Brigham, Fundamentos da Administrao Financeira, Makron Books

135
Simulao Monte Carlo

Fator crtico para seu emprego: Especificao das sensibilidades (elasticidades) entre as variveis Ex.:
Efeitos sobre Variaes nas taxas de cmbio Vendas no exterior Elasticidade especificada por um modelo econmico ou por valores histricos
136
Simulao Monte Carlo

Especificao da distribuio de probabilidades de cada varivel incerta Simulao 1. Escolha ao acaso do valor de uma varivel 2. Clculo do FCI e do VPL 3. Repetio de 1 e 2 inmeras vezes distribuio de probabilidades do VPL
137

Gerar No Aleatrio Gerar No Aleatrio
Simulao
Prob.
Entrada de Caixa VPL
Prob.
Sada de Caixa
Prob.
VPL
138

Simulao de Monte Carlo
Fonte: Project Management Institute Fonte: Project Management Institute

139

Equivalentes Certeza
Os equivalentes certeza so fatores que refletem a porcentagem de uma dada entrada de caixa que o responsvel pela tomada deciso aceitaria em troca das entradas de caixa esperadas. Portanto por este mtodo, o projeto ajustado ao risco, convertendo-se as entradas de caixa espera-das em montantes certos utilizando-se os equivalentes de certeza e descontando-se o fluxo resultante utilizando uma taxa livre de risco.
140

Taxa de Desconto Ajustadas ao Risco
Uma abordagem direta de ajustamento ao risco envolve o emprego de taxas de desconto ajustadas ao risco. A empresa deve desenvolver algum tipo de funo riscoretorno ou curva de indiferena de mercado e ento baseado no risco que ela pretende aceitar determinar a taxa de desconto a ser utilizada no VPL e a TIR exigida.
141

Medidas Estatsticas desvio-padro, coeficiente de variao
142

Julgamento subjetivo probabilidade (alta / mdia / baixa) impacto (severo / moderado / limitado)
143
Anlise de Sensibilidade
Este mtodo visa atravs do exame de diversos cenrios, determinar quo sensvel o projeto em relao as hipteses assumidas. Geralmente se opta por traar cenrios possveis:
um otimista, outro pessimista e o cenrio normal.
144
Mudana do valor de uma varivel
Mudana do valor do VPL (ou TIR)
Situao de caso bsico: Valores mais provveis para cada varivel
VPL mais provvel
Pergunta: E se...?
Curvas de Sensibilidade VPL x varivel alterada

145
Informaes geradas: varivel a qual o VPL mais sensvel valor da varivel que reverte a deciso de viabilidade comparando projetos projeto de VPL mais sensvel projeto mais arriscado
146
Exemplo
MODELO DE ANLISE DE SENSIBILIDADE DADOS Prazo da Anlise 10 Investimento $ 60.000 Receitas $ 28.000 Custos $ 10.000 IR % 35% Custo de Capital 15,00% DEMONSTRAO DE RESULTADOS Receitas $ 28.000 Custos $ 10.000 Depreciao $ 6.000 Lucro Tributvel $ 12.000 IR $ $ 4.200 Lucro Lquido $ 7.800 FCO Receitas Custos Depreciao FCO VPL e TIR VPL TIR
$ 20.000 $ 15.000 $ 10.000 $ 5.000 $0 ($ 5.000) $ 20.000 ($ 10.000) ($ 15.000) ($ 20.000) $ 22.000 $ 24.000 $ 26.000 $ 28.000 $ 30.000
$ 28.000 $ 10.000 $ 6.000 $ 13.800
Calcular Reverses Anlise de Sensibilidade Anlise Conjunta
$ 9.259,01 18,94%
10 60000 28000 10000 0,35 0,15 0
Sensibilidade do VPL s Receitas
147
An. Projetos
Sensibilidade do VPL a 3 variveis
$ 16.000 $ 14.000 $ 12.000 $ 10.000 $ 8.000 $ 6.000 $ 4.000 $ 2.000 $0 -5% -4% -3% -2% -1% 0%
Receitas Custos Custo do Capital

1% 2% 3% 4% 5%
148
Respostas ao Risco
Recaem em trs categorias: 1. Eliminao da causa do risco 2. Reduo do Valor Monetrio Esperado 3. Aceitao das consequncias
149
Respostas ao Risco Ferramentas e Tcnicas

Aquisio de bens e servios externamente (ex.:
tecnologia especfica)
Plano contingencial Estratgias alternativas alteraes no projeto Mercado futuro Seguro Opes Swap de indexadores Hedging Diversificao
150
Riscos e Viabilidade de Projetos
Anlise de Projetos
Maximizao do valor da empresa
Risco
Remunerao pelo Risco
151
Riscos e Viabilidade de Projetos

Incorporando a Remunerao pelo Risco: 1. Custo de Capital = (+)Remunerao pelo Investimento (+)Remunerao pelo Risco 2. Exigncia de uma Taxa de Retorno compensadora
152
Tipos de Risco de Projetos

1. Risco Isolado 2. Risco da Empresa 3. Risco de Mercado (Risco Beta)
Weston & Brigham, Fundamentos da Administrao Financeira, Makron Books

Helcio Rocha
153
Risco Isolado
o risco do projeto puramente associado s incertezas de seus fluxos de caixa futuros medido pela variabilidade dos fluxos de caixa do projeto Ignora os efeitos da diversificao
154
Risco da Empresa
medido pelo efeito do projeto sobre a variabilidade dos fluxos de caixa da empresa Mede em quanto a adio do projeto carteira de ativos da empresa modifica o risco desta carteira (ou em quanto a empresa est se arriscando com o projeto) Considera os efeitos da diversificao da empresa Ignora os efeitos da diversificao pessoal dos acionistas
155
Risco de Mercado (Beta)

o efeito do projeto sobre a variabilidade dos retornos de um investidor com uma carteira altamente diversificada Mede em quanto um investidor est se arriscando com o projeto Considera a diversificao dos investidores de capital
156
efeito do projeto sobre o empresa = efeito do projeto sobre a carteira de mercado

Mede em quanto a adio do projeto carteira de ativos da empresa modifica o risco de uma carteira de mercado efeito do projeto sobre a carteira de mercado medido pelo projeto onde... Risco Beta ( projeto ) efeito do projeto sobre o empresa empresa efeito da empresa sobre a carteira de mercado
157
Correlaes
Risco da Empresa elevado Risco Mercado + (Beta) elevado
Risco Isolado elevado
implica em
depende dos graus de correlao entre os retornos do projeto, da empresa e do mercado
Obs: em geral, os graus de Obs: em geral, os graus de correlao so elevados correlao so elevados
158
Importncia do Risco Isolado

mais fcil de ser estimado que os demais Quase sempre altamente correlacionado aos demais um bom substituto dos Riscos da Empresa e Beta
159
Importncia do Risco da Empresa

de preocupao para... os acionistas no-diversificados os proprietrios de pequenas empresas Possui alta correlao com os demais tambm afeta os preos das aes
160
Importncia do Risco Mercado Beta

Permite estimar diretamente a remunerao que compensa o risco do projeto por meio da Linha de Mercado de Ttulos
161
Medio do Risco Isolado

Determinao da incerteza dos fluxos do projeto Correlaes entre fluxos
Determinao da incerteza do VPL
Risco Isolado
162
Medio do Risco Isolado

Tcnicas: 1. Anlise de Sensibilidade 2. Anlise de Cenrio 3. Simulao Monte Carlo
163
Anlise de Cenrio x Anlise de Sensibilidade

Fatores: (1) Sensibilidade do VPL s variveis (2) Probabilidades dos valores das variveis dependncia
Risco Isolado do projeto

A Anlise de Sensibilidade no considera as probabilidades incompleta !
A Anlise de Cenrios considera ambos fatores
164
Anlise de Cenrios
O VPL esperado no igual ao VPL do cenrio mais O VPL esperado no igual ao VPL do cenrio mais provvel. provvel. Motivo: Motivo: As duas variveis so multiplicadas no clculo das As duas variveis so multiplicadas no clculo das receitas, deslocando aadistribuio do VPL para aadireita receitas, deslocando distribuio do VPL para direita CV projeto CV projeto mdio
Obs.:
Comparar projetos somente pelo CV VPL
Risco relativo do projeto

165
Coeficiente de Variao e Seleo de Projetos

Menor Desviopadro Maior Valor Esperado Como escolher
Pelo menor CV
CV relao risco (Dp) / valor esperado

166
Anlise de Cenrios
Desvantagem: considera que todas variveis esto fortemente correlacionadas de forma positiva o que pouco provvel Alternativa: Combinao de Cenrios
167
Combinao de Cenrios
Para 5 variveis, 35 = 243 clculos Sugesto: limitar-se s 3 variveis de maior sensibilidade do projeto
Duas variveis, trs cenrios
27 clculos de VPL Nove clculos de VPL e probabilidades
168
Cenrios x versus Simulao

Combinao de Cenrios: combinao de valores discretos das variveis Simulao: variao contnua das variveis
Mtodo mais completo
169
Limitaes Monte Carlo e Anlise de Cenrio

1
Questo no respondida: O VPL esperado compensa o risco envolvido?
Efeitos da diversificao ignorados
170

Permite estimar diretamente a remunerao que compensa o risco do projeto que corresponder ao Custo de Capital do projeto Considera os efeitos da diversificao Medida do risco de mercado
171
Risco Beta e Retorno CAPM e LMT

O retorno esperado de um investimento com risco depende do: retorno livre de risco ( R f ) prmio por risco da carteira de mercado: ( R m - R f) risco de mercado ( ) do ativo
172
O uma medida de elasticidade An. Projetos medida de elasticidade O uma
Risco Beta e Retorno

K. HARTVIKSEN ken.hartviksen@lakeheadu.ca
173
Risco Beta e Retorno

E se o investimento envolve um projeto, um novo produto... Como avaliar seu risco ? Estimando o da ao de uma empresa cuja nica linha de negcio igual do projeto e... convertendo-o ao de seus ativos
Enfoque da Aposta Simples

174
Medindo o do Projeto Mtodo da Aposta Simples (Pure-Play)

So procuradas vrias empresas, cujo nico negcio (aposta simples) pertence mesma linha do projeto a ser avaliado Os valores de suas aes ( E) so convertidos a de ativos ( A) O do projeto estimado pela mdia dos riscos dos ativos ( A) destas empresas
asset ou A dos ativos equity ou E do cap. prprio (aes) debt ou D do cap. terceiros
175
Beta dos ativos e Alavancagem Financeira

Lembrete: Lembrete: Precisamos converter oo Precisamos converter
das aes das empresas das aes das empresas de aposta simples em de aposta simples em de seus ativos de seus ativos
asset ou A dos ativos do projeto equity ou E do cap. prprio (aes) debt ou D do cap. terceiros
O risco dos ativos A dividido de forma desigual entre credores e acionistas

A
= D . wD + E . wE
D
< E
176
Calculando oo dos Calculando dos
ativos das empresas ativos das empresas de aposta simples de aposta simples
Beta dos ativos e Alavancagem Financeira
Considerando-se que: Os juros sobre emprstimo so dedutveis do lucro tributvel; Geralmente sedeve ser revistaquecautela nulo... de alavancagem assume com D quando o grau Esta suposio
elevado
1 + (1-t) x D/E
Limitao: Muitas vezes Limitao: Muitas vezes muito difcil encontrar muito difcil encontrar empresas do tipo aposta empresas do tipo aposta
simples simples
177
Mtodo da Aposta Simples Exemplos

1. Quando a IBM pensava em produzir computadores pessoais, obteve dados sobre a Apple Computer e sobre outras empresas de computadores pessoais 2. Outro exemplo de empresa de aposta simples: Alcan Alumnio
178
Mtodo da Aposta Simples Exemplo

Dados de uma empresa de aposta simples :

E = 1,1 Capital de terceiros: $ 3.914 milhes Capital prprio: $ 4.468 milhes Alquota do I.R. = 34%
A = 0,70
pela LMT
1 + (1-t) x D/E
Retorno do projeto = ...
179
Custo de Capital do Projeto e WACC da empresa
Projetos que tm Projetos que tm risco distinto ao risco distinto ao risco mdio da risco mdio da empresa exigem empresa exigem retorno distinto ao retorno distinto ao WACC WACC
180
Custo de Capital do Projeto Enfoque subjetivo

Exemplo: empresa com WACC = 14%
181
Custo de Capital do Projeto Enfoque subjetivo
182
Custo de Capital de Projetos WACC de Divises

Muitas empresas seguem este procedimento Muitas empresas seguem este procedimento
1. Os Custos de Capital das divises operacionais so estabelecidos, com base nos seus riscos mdios e nas suas estruturas de capital 2. Dentro de cada diviso, todos os projetos so classificados em trs categorias: alto, mdio e baixo risco, para ajustar o WACC aos riscos envolvidos
183
Dados do mercado norte-americano Dados do mercado norte-americano
Anlise de Riscos de Projetos na prtica

A maioria das empresas considera os riscos, de alguma forma, na anlise de projetos Empresas que trabalham com VPL e TIR tendem a seguir um nico WACC, o que arriscado Empresas que ajustam o WACC ao risco tendem a classificar os projetos em classes de risco
184
Anlise de Mercado
INTRODUO A anlise do mercado o ponto de partida para a elaborao do projeto e tambm um dos seus aspectos mais importantes
185
Anlise de Mercado
Atravs do confronto entre a demanda e a oferta , a provvel escassez de demanda futura. Este resultado fornecer elementos para que seja determinada a escala de produo do projeto. A regio geogrfica em que o produto poder ser comercializado um dos aspectos importantes para determinar-se a localizao do investimento. O preo de venda, os custos de comercializao e os estoques nos canais de comercializao so elementos importantes para se elaborarem as projees do projeto.
186
Anlise de Mercado
As anlises de mercado tm assumido importncia crescente para as empresas brasileiras e boa parte dela decorrente da maior facilidade de comunicao e da maior interdependncia que caracteriza a economia mundial . Outro fator o prprio processo de desenvolvimento pelo qual passa a economia brasileira. Ele tem provocado o crescimento de muitos produtos, a introduo de novos produtos e a obsolescncia de outros.
187
Anlise de Mercado
A modificao estrutural da economia acelerou-se com a abertura para o exterior, fato este que est provocando uma srie de exigncias de preo e de qualidade para os produtos a serem exportados.
188
Anlise de Mercado
FASES INICIAIS DO ESTUDO DE MERCADO
O primeiro passo definir exatamente o produto ou servio cuja demanda vai ser projetada Definir o objetivo do estudo e grau de detalhe a que se quer chegar Identificar os bens substitutos e complementares ao produto em pauta. Outros fatores relevantes so a tecnologia de produo e as normas de produo e utilizao, nacionais e/ou internacionais.
189
Anlise de Mercado
Anlise histrica do consumo A coleta de dados histricos de consumo do produto, quando existentes so de grande utilidade para a anlise posterior. No caso em que o produto ainda no seja produzido no pas ou no existam dados histricos , pode-se coletar dados de consumo por diversos pases .
190
Anlise de Mercado
Definir a rea geogrfica que ser abrangida pelo estudo. O histrico da formao de oferta como a implantao de fbricas, a importao e a exportao, juntamente com a evoluo da produo . A existncia de incentivos ou gravames. Em geral, os dados podem ser encontrados em publicaes oficiais como as do IBGE, por exemplo, ou ento nas associaes de produtores
191
Anlise de Mercado
Se for possvel obter a variao de estoques em cada perodo, pode-se montar a srie histrica de consumo efetivo para o produto: Ce = P + M X +
Onde : Ce = consumo efetivo P = produo M = importao X = exportao E = estoque inicial estoque final
192
Anlise de Mercado
Via de regra, a obteno da variao de estoques difcil, motivo pelo qual comum trabalhar com o consumo aparente : Ca = P+ M X
Onde : Ca = consumo aparente P = produo M = importao X = exportao
193
Anlise de Mercado
O passo seguinte consiste em levantar outros dados como : Populao Renda Grau de urbanizao etc. Estes dados geralmente so obtidos atravs dos Anurios do IBGE ou de outras publicaes oficiais (Banco Central, FGV,etc.).
194
Anlise de Mercado
ANLISES PRELIMINARES Com os dados histricos, ser possvel elaborar indicadores teis anlise como: crescimento geomtrico mdio de consumo ou consumo per capita, no perodo considerado; evoluo da produo e da relao produo /consumo e comparao com os dados de outras regies e/ou pases para ver se no houve demanda reprimida; comparao da taxa de crescimento do consumo per capita do pas com outros pases etc. Feitas as anlises preliminares, ser possvel fazer a projeo da demanda
195
CLASSIFICAO DAS PROJEES
Quanto ao prazo
As projees podem ser de curto, mdio e longo prazos. Tal classificao envolve o critrio algo subjetivo do que seja prazo curto, mdio e longo. Em termos de deciso de investimento, estaremos mais interessados nas projees de mdio e longos prazos, porque os projetos tm um prazo de prazos implantao e maturao que, em geral, bem superior a um ano.
196
CLASSIFICAO DAS PROJEES
Quanto Ao Nvel De Agregao Como j foi visto, a projeo de demanda pode ser feita em dois grandes nveis de agregao: Por projeo macroeconmica. Realizada atravs de modelos economtricos ou no. a mais comum nos projetos. A obteno mais rpida e bem mais barata Por desagregao setorial.
197
CLASSIFICAO DAS PROJEES A projeo por desagregao setorial Permite que sejam obtidos os valores projetados de consumo em cada setor. A projeo do consumo para toda a economia obtida pela agregao dos respectivos consumos setoriais. A demanda desagregada demora mais tempo para ser feita e custa mais caro. Para projetos que necessitem de um conhecimento mais detalhado e preciso dos diversos custos e fatores envolvidos na comercializao do produto.
198
Quanto ao critrio de projeo

Uma projeo de demanda pode ser feita por critrios quantitativos e/ou qualitativos. Critrios quantitativos : a anlise de srie de tempo, a anlise de regresso, os modelos economtricos, as matrizes de entrada-sada etc. Critrios qualitativos, que so muito empregados em projeo tecnolgica, temos os seguintes: tcnica Delphos, analogia histrica, painel de especialistas, elaborao de cenrios etc.
199
Quanto ao critrio de projeo
O uso de determinado tipo de abordagem ir depender da disponibilidade de dados, do horizonte de projeo aventado, do custo a que se pode incorrer na projeo etc.
200
A projeo com o uso de taxas

Um modo simples de projetar uma srie de consumo aparente seria utilizar a taxa de crescimento observada no passado. Este critrio parte da hiptese de que continuar a ocorrer no futuro o que ocorreu no passado em termos de crescimento. As taxas usadas de modo mais comum so a taxa aritmtica e a geomtrica.
201
Taxa aritmtica e Geomtrica.
Mdia Geomtrica t
Mdia Aritmtica
0 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 Anos
Figura 16. Projeo do consumo aparente de celulose.
202
A projeo com o uso do modelo de regresso linear simples
Estimao de uma funo entre o consumo aparente de um produto (varivel dependente Y) e o tempo (varivel independente X). A funo que serve como ponto de partida a funo linear, porque fcil de estimar. Alm disso, os critrios de clculo vlidos para a funo linear podem ser empregados para outros tipos de funes no lineares.
203
A projeo com o uso do modelo de regresso linear simples

Y
Ei
Caracterizao da reta de regresso
204
O uso de outras variveis independentes
Pode-se estimar a regresso utilizando outras sries como variveis independentes. Ex. o Produto Nacional Bruto (PNB) em lugar do tempo. A escolha da varivel independente a ser utilizada ser funo de uma anlise econmica prvia, da disponibilidade de dados e da possibilidade de se projetar essa varivel.
205
CRITRIOS QUALITATIVOS
Consideraes iniciais Os critrios qualitativos tm grande utilidade quando existem poucos dados disponveis e/ou quando faltam dados histricos ( como o caso de novos produtos ). A nfase centrada nas informaes qualitativas, com uma grande parcela de julgamento. Tm sido mais usados na rea tecnolgica e no lanamento de novos produtos, quando a aceitao e /ou penetrao no mercado so difceis de prever.
206
CRITRIOS QUALITATIVOS
Pesquisa De Mercado Tcnica Delphi Painel De Especialistas Cenrios Analogia Histrica Anlise De Impacto Cruzado
207
PESQUISA DE MERCADO
Pode estar associada projeo de demanda, quando, por exemplo, os resultados so usados para inferir comportamentos de mercado. A validade menor em termos de horizonte de projeo e em termos de confiabilidade . Tem-se que prestar ateno para que a orientao da pesquisa se faa para o produto e no para o consumidor.
208
PESQUISA DE MERCADO
So feitos levantamentos e a informao interpretada para indicar os fatores mais relevantes que influem na preferncia do consumidor . Freqentemente, se executa a primeira fase de levantamento e se deixa de lado a etapa de interpretao. Este fato pode resultar em um vis na pesquisa de mercado, reduzindo seu valor e fazendo com que seja menor a preciso, mesmo em prazos curtos. Para a sua realizao, uma massa razovel de informao deve ser coletada e processada, o que acarretar em demora maior e um custo mais elevado.
209
TCNICA DELPHI
O objetivo desta tcnica obter certo consenso por parte de um grupo de especialistas, sem que haja interao pessoal entre os mesmos . Procura-se eliminar alguns problemas, como a maior capacidade de liderana e de persuaso de alguns, o efeito do prestgio e a dificuldade de se abandonar opinies que j tinham sido expressas publicamente . A preciso desta tcnica tem sido boa, principalmente quando comparada com outras tcnicas que esto preocupadas em obter informaes sem vis . O tempo necessrio para obter o resultado pode ser longo ( mais dois meses ) com custo elevado
210
PAINEL DE ESPECIALISTAS
O objetivo aqui tambm o de obter um consenso entre especialistas. A idia a de que os especialistas, trabalhando em conjunto, podero chegar a uma projeo melhor . A diferena que a comunicao direta e pessoal e o resultado vai refletir mais a prpria dinmica do grupo do que um verdadeiro consenso. O custo sensivelmente menor, e o resultado tambm obtido em menor tempo . A preciso pequena, podendo ser razovel em alguns casos .
211
CENRIOS
Tem o intuito de estabelecer uma seqncia lgica de eventos, mostrando como um processo pode se desenvolver. Mostra a interrelao entre os diversos fatores envolvidos e estabelece uma seqncia temporal, que facilita o processo interativo de escrever o cenrio. Um cenrio bem redigido procura responder perguntas tais como certas situaes hipotticas podem ocorrer e que alternativas existem para se atuar no processo. Fora as pessoas a pensarem em aspectos no familiares do meio ambiente, atravs da dramatizao dos fatores mais relevantes. Seu custo de elaborao baixo e a preciso dos cenrios muito pequena.
212
ANALOGIA HISTRICA
Corresponde analise comparativa de um novo produto a ser lanado com um produto similar ( ou de caractersticas prximas ) que j esteja no mercado. O caso mais ilustrativo corresponde ao lanamento no Brasil do TV em cores ( 1970) quando j havia o TV em preto e branco, lanado em 1951 .
213
ANLISE DE IMPACTO CRUZADO

Esta tcnica procura determinar, de modo sistemtico, qual o possvel impacto de determinado evento sobre todos os outros eventos com os quais ele se relaciona. A anlise de impacto cruzado pode ser construda assim que se disponha de uma matriz que contenha as probabilidades de ocorrncias dos eventos. O custo pode ser mais elevado medida que o problema seja mais complexo, envolvendo um nmero muito grande de fatores. O mesmo pode ser dito quanto ao tempo necessrio para se elaborar a anlise . A previso pode ser muito boa para as projees de mdio / longo prazos no que diz respeito a novos produtos.
214
A PROJEO DA OFERTA
Para fazer a projeo da oferta temos que distinguir duas situaes: Em primeiro lugar, temos os setores em que no existem economias de escala, pouco intensivos de capital e onde no existem barreiras entrada de novas empresas. Neste tipo de setor, a oferta pode ser projetada com base no crescimento passado, muitas vezes supondo que a oferta vai acompanhar a demanda. Este o caso dos setores mais tradicionais, como o alimentcio em geral, confeces, o comrcio varejista etc.
215
A PROJEO DA OFERTA
No segundo tipo, os setores com grandes economias de escala, com intensividade de capital / tecnologia, que se caracterizam pela concentrao e pelas barreiras entrada. De posse dos projetos, necessrio fazer a anlise da oferta nominal e do correspondente grau de utilizao, observado no setor. O grau de utilizao levantado a partir dos dados histricos do setor e o quociente entre a produo efetiva e a capacidade nominal das empresas ou a oferta nominal do setor.
216
Alavancagem Operacional, Financeira e Combinada
Alavancagem
O termo Alavancagem bastante utilizado para descrever a capacidade que a empresa possui de utilizar ativos ou fundos com um custo fixo, a fim de aumentar os retornos de seus proprietrios. A Alavancagem est intimamente ligada ao conceito de Risco da empresa de conseguir cumprir seus encargos fixos.
218
Tipos de Alavancagem
Alavancagem Operacional
determinada pela relao entre as receitas de vendas da empresa e seu Lucro antes de Juros e I.Renda (Lucro Operacional) determinada pela relao entre o Lucro Antes de Juros e I.Renda e o Lucro Disponvel Para os Acionistas Comuns Soma das Alavancagens Operacional e Financeira
219
Alavancagem Financeira
Alavancagem Combinada
Tipos de Alavancagem
Receita de Vendas (-) Custo da Mercadoria Vendida (-) Despesas Operacionais (-) Despesas Operacionais Fixas -------------------------------------------Lucro antes de Juros e I.Renda (LAJIR) (-) Despesa de Juros (-) Proviso para I.Renda -------------------------------------------Lucro Lquido do Exerccio (-) Dividendos Preferenciais -------------------------------------------Lucro Disponvel aos Acionistas Comuns
220
A alavancagem operacional resulta da existncia de despesas operacionais fixas no fluxo de lucros da empresa. Estes custos fixos no variam com as vendas e precisam ser cobertos, independentemente do montante de receitas disponveis.
221
Alavancagem Operacional Tipos de Custos Operacionais

Custos Operacionais R$
Custo Semi-Fixo Custo Varivel
Custo Fixo
Vendas em Unidades
222
Sempre que houver custos operacionais fixos existe alavancagem operacional. Grau de Alavancagem Operacional (GAO) GAO=
Maiores nveis de Risco Operacional esto associados a maiores graus de alavancagem operacional.
Variao Percentual do LAJIR Variao Percentual de Vendas
223
Alavancagem Operacional Anlise de Ponto de Equilbrio

Determinar o nvel de vendas para cobrir custos operacionais e avaliar a lucratividade R$ Receita Total Custo Total Custo Varivel Custo Fixo
Vendas em Unidades
224
Anlise de Ponto de Equilbrio de Caixa
R$
Receita Total
L
Custo Total Custo Varivel
P X
Depreciao Custo Fixo

225
Vendas em Unidades

Deficincias na Anlise do Ponto de Equilbrio

Hiptese de Linearidade de Receitas e Custos Variveis Classificao de custos semi-variveis Dificuldade de aplica-la a operaes de produtos mltiplos Validade de Aplicao de Curto prazo
226

Custo Total
R$
Receita Total
L O ONA R UC ACI L PE R O
Custo Varivel Custo Fixo
Vendas em Unidades
227
Frmula para clculo do grau de alavancagem operacional a um nvel de vendas X: GAO = X ( p -v ) / X ( p - v ) - F
X = volume de vendas p = preo de venda por unidade F = custo operacional fixo por perodo v = custo operacional varivel por unidade
228
Ponto De Equilbrio
Equao Fundamental no Ponto de Equilbrio
Receita Total = Custo Total

Receita Total = custo varivel unit. x quantidade + custo fixo total
X = volume de vendas p = preo de venda por unidade F = custo operacional fixo por perodo v = custo operacional varivel por unidade
X = F / p-v
Margem de contribuio unitria

229
Margem de contribuio unitria
230
Resulta da presena de encargos financeiros fixos no fluxo de lucros da empresa. Esses encargos fixos no variam com o LAJIR da empresa e eles precisam ser pagos independentemente da existncia ou no de LAJIR.
231
A alavancagem financeira definida como a capacidade da empresa usar encargos financeiros fixos para maximizar os efeitos do LAJIR sobre LPA Grau de Alavancagem Financeira (GAF)
Variao Percentual no LPA

GAF=
Variao Percentual no LAJIR
Maiores nveis de Risco Financeiro esto associados a maiores graus de Alavancagem Financeira.
232
Uma frmula mais direta para o clculo do GAF ao nvel do LAJIR dada por :
GAF ao nivel LAJIR = do LAJIR LAJIR Juros Div.Pref [1 (1 t )]

onde t a alquota do Imposto de Renda.
233
O fator de alavancagem financeira definido como:
Emprestimo s Totais Ativo Total

Sempre que o retorno sobre ativos exceder o custo dos emprstimos a alavancagem financeira favorvel. Quanto maior o fator de alavancagem financeira maior a taxa de retorno sobre capital prprio.
234
Plano Financeiro
Pagto Juros I.Renda Div. Pref. e etc.
LPA C$
Ponto de Equilbrio Financeiro
LAJIR
235
Plano A Plano B
LPA
Ponto de Indiferena
LAJIR
236
A alavancagem combinada reflete a combinao entre os efeitos da alavancagem operacional e a financeira. Grau de Alavancagem Combinada (GAC) GAC = Variao Percentual do LPA Variao Percentual de Vendas
Maiores nveis de Risco Total esto associados a maiores graus de Alavancagem Combinada.
237
A alavancagem combinada reflete o impacto conjunto das alavancagens operacionais e financeiras. A relao entre os graus de alavancagem dada por:
GAC = GAO GAF

238
Resumo
A alavancagem operacional definida como a capacidade da empresa de usar custos fixos operacionais para aumentar o LAJIR. A alavancagem operacional est relacionada analise de Ponto de Equilbrio Operacional O risco operacional est diretamente relacionado ao seu grau de alavancagem operacional.
239
Resumo
A alavancagem financeira definida como a capacidade da empresa de usar custos financeiros fixos para maximizar os efeitos das variaes no LAJIR sobre o LPA. O risco financeiro est diretamente relacionado ao seu grau de alavancagem financeira. A alavancagem combinada reflete os efeitos conjuntos das alavancagens operacionais e financeiras e est diretamente ligado ao risco total da empresa.
240
Empreendedores
O empreendedor tem um modelo que o influencia. Tem energia, iniciativa, autonomia, autoconfiana, otimismo, necessidade de realizao. Trabalha sozinho. O fracasso visto como um resultado. Luta contra padres impostos. Diferencia-se. Tem a capacidade de ocupar um intervalo no ocupado por outros no mercado.
241
Quem so eles?
Empreendedores
Tem forte intuio. Como no esporte, o que importa no o que se sabe, mas o que se faz. Comprometimento. Ele cr no que faz. Orientando para resultados. Trabalhador incansvel.
Quem so eles?
242
Empreendedores
Sonhador realista. racional, mas usa tambm a parte direita do crebro. Lder de banda. Orientado para resultado. Orientado para o futuro. Dinheiro como uma das medidas de desempenho.
Quem so eles?
243
Empreendedores
Rede de relaes moderadas. Rede interna mais importante que a externa. Conhecimento de negcio. Cultiva a imaginao e aprende a definir vises. Traduz os seus pensamentos em aes.
Quem so eles?
244
Empreendedores
Define o que deve aprender, a partir do no definido, para realizar as suas vises (aprender a aprender, pr-ativo). Fixador de metas. Mtodo prprio de aprendizagem. Aprende a partir do que faz. Emoo e afeto so determinantes para explicar o seu interesse. Aprendem indefinidamente.
Quem so eles?
245
Empreendedores
Controle do comportamento das pessoas. A empresa um sistema social que gira em torno do empreendedor. Assume riscos moderados. inovador e criativo. Alta tolerncia ambigidade e incerteza.
Quem so eles?
246
Gerente X Empreendedor
GERENTE EMPREENDEDOR
Caractersticas
Tenta otimizar para atingir metas. A chave adaptar as mudanas. Opera dentro de uma estrutura existente. nfase no hemisfrio esquerdo.
Estabelece uma viso e objetivos e depois localiza os recursos. A chave iniciar as mudanas. Define tarefas e papis que criam uma estrutura de organizao. nfase nos dois hemisfrios.
Apia-se na auto-imagem geradora Busca aquisio de conhecimentos viso, inovao. Aquisio do gerenciais e tcnicos. know how.
O que fazer? Como fazer? Quem voc? O que voc faz?
247
Plano de Negcios
um exerccio de planejamento da criao de um empreendimento. Para ter validade, deve ser desenvolvido em bases realsticas. Um Plano de Negcios bem feito dever estar em condies de ser implantado, de se transformar em uma empresa incubada, de sensibilizar parceiros e investidores.
248
Plano de Negcios
A taxa de mortalidade de novas empresas bastante elevada nos trs anos seguintes sua criao: cerca de 90% no Brasil. Entre as causas deste desaparecimento precoce encontra-se o lanamento prematuro do novo produto ou servio, colocando seus idealizadores em situaes financeiras indesejveis, e com sentimento de fracasso pessoal.
249
Plano de Negcios
Alguns empreendedores so, sem dvida, bons tcnicos, bons comerciantes mas dentre eles, alguns ignoram tudo sobre o mercado, sobre gesto financeira ou administrativa, sobre o ambiente scioeconmico ou sobre os aspectos legais e fiscais. Outros no estudaram seriamente a viabilidade econmica de seus projetos e outros, ainda, no consolidaram condies prvias ao sucesso do empreendimento.
250
Plano de Negcios
Voc que empreender para entrar, permanecer e/ou expandir seu negcio? Se esta a sua escolha, voc est consciente de que o tempo utilizado, agora, antes de lanar o seu empreendimento representa tempo economizado, riscos e problemas evitados depois da criao de seu negcio?
251
Plano de Negcios
O Plano de Negcios pode tambm conduzir concluso de que o empreendimento deve ser adiado ou suspenso por apresentar alta probabilidade de fracasso. O Plano de Negcios contm os pontos de cunho gerencial a serem considerados na criao de um empreendimento. Projetos aqui desenvolvidos devem poder ser apresentados a scios em potencial, financiadores e investidores.
252
Plano de Negcios
Porque fazer o Plano de Negcios?
O exerccio do planejamento tem um componente didtico de imbatvel alcance, uma vez que obriga a reflexo sobre os pontos vitais do empreendedorismo/empreendimento: so requeridos conhecimentos sobre o negcio e o contexto mercadolgico, percepo gerencial e habilidade em lidar com assuntos tcnicos e legais em diversas reas, e de vencer barreiras no relacionamento interpessoal. A iniciativa, criatividade e capacidade de vencer obstculos so requisitos fundamentais.
253
Plano de Negcios
Deve ser completo, bastante claro, linguagem simples, evitando, sempre que possvel, termos tcnicos, siglas etc. Ser um guia durante a implantao da sua empresa. Alm de voc, pessoas de diferentes especialidades e com objetivos diversos podero t-lo como referncia.
254
Plano de Negcios
Poder ser um meio de obteno de financiamentos. Dever ser instrumento hbil para a atrao de parceiros para o negcio. Ser o instrumento de negociao interna e externa visando a implantao do seu negcio.
255
Plano de Negcios
Scios Potenciais
A quem interessa?
Para estabelecer acordos e direo Para estabelecer estratgias conjuntas Para conseguir financiamentos Pessoas que queiram ajudar a vender o negcio
256
Parceiros
Bancos
Intermedirios
Plano de Negcios
Investidores
A quem interessa?
Empresas de capital de risco, pessoas jurdicas e outros interessados Para aprovar e alocar recursos Para liberao de crditos para aquisio de insumos Para contratao
257
Executivos de alto nvel
Fornecedores
Gente talentosa
Plano de Negcios
Resumo Executivo Negcio Viso e Misso da Empresa Descrio Geral da Empresa Anlise Estratgica Plano de Marketing Plano Financeiro Critrios de Avaliao
258
Estrutura
Plano de Negcios
O Resumo Executivo apresenta brevemente os componentes do Plano de Negcios:

Resumo Executivo
Histrico Negcio Viso e Misso da Empresa Descrio Geral da Empresa Anlise Estratgica Plano de Marketing Plano Financeiro e Critrios
259
Plano de Negcios
Definir um negcio mais difcil do que parece. Segundo Levitt, em seu premiado texto Miopia em Marketing, as empresas geralmente sucumbem por no definirem adequadamente o seu negcio. Em geral, as empresas definem seu negcio sob o enfoque do produto, esquecendo-se que a sua existncia depende do cliente. Nesse sentido, o negcio assume uma viso mope, colocando em risco sua prpria existncia. O negcio necessita ter foco no produto e foco no cliente.
Definio do Negcio
260
Plano de Negcios
Empresa Ferrovias Am ericanas Produtoras de Hollywood Revlon Avon Xerox Honda M onsanto IBM M ercedez Bens Exxon Estrela Kopenhagen Citibank Abril Telesp Randon SLC Atlas Localiza Cem ig Ceval Arisco Freios Vargas Viso M ope (Produto ou Servio) Transporte Frreo Film es Cosm ticos Cosm ticos Copiadoras M otos/Autom veis Qumica Com putadores Veculos Com bustvel Brinquedos Chocolate Servios Financeiros Livros e Revistas Servios Telefnicos Veculos e Im plem entos M quinas Agrcolas Elevadores Aluguel de Carros Energia Eltrica Com odities m Tem pero Freios Viso Estratgica (Benefcio) Transporte Diverso e Cultura Beleza Beleza Autom ao de Escritrio Transporte Bem Estar Inform ao Solues de Transporte Energia Alegria Presentes Solues Financeiras Inform ao e Cultura Transporte de Inform aes Solues para Transporte Tecnologia para Agricultura Transporte Solues em Transporte Energia Alimentos Alim entos Desacelerao de Veculos
Definio do Negcio
261
Plano de Negcios
A viso ou viso estratgica algo que pode ser pensado como um cenrio, uma intuio, um sonho, uma vidncia, acima dos objetivos especficos de uma empresa e que lhe serve de guia. Ter viso no significa apenas conhecer as tendncias, significa ver o que ainda no existe.
Viso
262
Plano de Negcios
A definio de viso empresarial composta dos seguintes passos:
Viso
Buscar a construo da viso de forma participativa, comeando do alto. Envolver os desejos de onde se quer chegar compreendendo temas como: Valores, Desejos, Vontades, Sonhos e Ambies. Divulgar aps a definio, para todos os membros da organizao.
263
Plano de Negcios
3M
Viso: Exemplos
Ser reconhecida como empresa inovadora e a melhor fornecedora de produtos e servios que atendam ou excedam as expectativas dos clientes. Ser um banco em performace, reconhecidamente slido e confivel, destacando-se pelo uso agressivo do marketing, tecnologia avanada e por equipes capacitadas, comprometidas com a qualidade total e a satisfaes dos clientes. Ser a maior montadora de automveis do ano 2000.
264
Ita
Ford
Plano de Negcios
A misso a expresso da razo da existncia de uma organizao, a funo que esta desempenha de modo a tornar til sua ao, justificar seus lucros, do ponto de vista dos grupos a ela ligados e da sociedade em que atua. A misso expressa onde e como a empresa opera e como espera obter lucros atravs da prestao de um servio considerado til e desejvel. Periodicamente, preciso repensar esta misso, questionando sua validade diante do contexto atualizado.
(Peter Drucker)
Misso
265
Plano de Negcios
Um roteiro prtico de definio da misso de um negcio pode ser apresentado como o seguinte:

Misso
Fazer o qu? (Qual o nosso negcio?) Para quem? (Quem o nosso cliente?) Onde? (Base, prioridade, estratgia de lugar de negcio) Como? (Desafio, diferencial da instituio) Com que finalidade? (Complemento social)
266
Plano de Negcios
Citibank
Misso: Exemplos
Oferecer qualquer servio financeiro em qualquer pas, onde for possvel faz-lo de forma legal e rentvel
ECT
Prestar servios de correios convencionais e avanados, transporte de encomendas e atendimentos especiais, de forma empresarial, com competitividade e lucratividade, de acordo com a qualidade exigida pelos diversos segmentos de mercado, bem como atrair, desenvolver e motivar pessoas para garantir a excelncia desses servios
267
Plano de Negcios
Rede Globo
Misso: Exemplos
Contribuir para o progresso cultural, poltico, econmico e social do povo brasileiro, atravs de educao, da informao e do entretenimento.
McDonalds
Satisfazer o apetite do mundo inteiro com boa comida, bem servida, a preo acessvel.
268
Plano de Negcios
Descrio Geral da Empresa
Histrico
Nome, tipo, localizao, setor a que pertence, segmento em que opera, evoluo da empresa, seus produtos e faturamento Marketing, Vendas, Financeiro, P&D, Operaes e Controller
Equipe de Gerentes
Diretoria
269
Plano de Negcios
Descrio Geral da Empresa
Staff Parcerias e Alianas Estratgicas
Capacidade de desenvolvimento do produto, acesso a novas tecnologias, mercados, fornecedores, etc.
Consultorias e Assessorias
270
Plano de Negcios
Anlise Estratgica
Objetivos Situao Presente Metas A Oportunidade e as Ameaas Pontos Fortes e Pontos Fracos A Deciso da Estratgia Impacto do Projeto sobre o valor da Empresa
271
Plano de Negcios
Plano de Marketing
O Plano de Marketing a maneira estruturada de uma empresa ofertar seus produtos no mercado.
Distribuio Nicho, mercado/segmento, perfil do consumidor, pblico-alvo e canais de distribuio Preos Ciclo de vida e posio na matriz BCG, anlise da concorrncia, estrutura de custos, anlise da elasticidade do preo x demanda
272
Plano de Negcios
Plano de Marketing
O Plano de Marketing a maneira estruturada de uma empresa ofertar seus produtos no mercado.
Promoo e Publicidade Produto Benefcios, caractersticas, testes de aceitao, manuais de uso, material de suporte, empacotamento, carteira de produtos e riscos
273
Plano de Negcios
Plano de Marketing
Matriz BCG
Alto Crescimento do Mercado Baixo Alta Fatia Relativa de Mercado Baixa
274
Plano de Negcios
Plano de Marketing
Fluxos de Caixa
275
Plano de Negcios
Matriz BCG
Seqncia de xito
276
Plano de Negcios
Matriz BCG
Seqncias desastrosas
277
Plano Financeiro
Projeo do Lucro Lquido Projeo do Balano Fluxo de Caixa Demonstraes de Origens e Aplicaes de Recursos Anlise de Sensibilidade
278
Critrios de Avaliao dos Investidores

Equipe de primeira classe Retorno sobre investimento Vantagem competitiva Fim de jogo fcil de compreender/Regras de sada Como recuperar o capital investido Influncia do investidor na gesto do negcio
Fonte: Ashall, M. How To Export SoftWare, 1995
279
Critrios de Avaliao dos Bancos

Viabilidade do Negcio Fluxo de caixa positivo para o servio da dvida: cobrir juros e reembolso do capital Boa disciplina gerencial, quer geral quer financeira Business Plan sensato Boa comunicao Informao regular e confivel Franqueza
280
Mudanas
A nica coisa constante e permanente. Antes, eram incrementais e passveis de previso. Hoje, descontnuas, velozes e imprevisveis.
281
Uma trilha pelas montanhas diferente quando se est caminhando por ela e quando se passa voando de avio. Da mesma forma, a fora de um texto lido diferente quando, alm de lido, ele copiado mo. O passageiro do avio v apenas o caminho se estendendo pela paisagem, obedecendo aos ditames do terreno. S aquele que segue a p pela trilha passa a compreender a fora que ela tem e como ela se manifesta. Walter Benjamim
282

Administração de Projetos

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Administrao de Projetos

Prof. Luis Prez Zotes, D.Sc.

Um bom projeto no se sustenta na eloqncia do grande, mas sim no acerto do pequeno.

Implantando a Gerncia de Projetos nas Organizaes

Implantando a Gerncia de Projetos nas Organizaes

ENGENHARIZAO PROJETO A PROJETO B

informaes entre planejadores e executores.

Sinergia Expanso X Diversificao

Produo privada para o mercado Produo estatal para o mercado

Estabelecer Pontos de Controle

Implementar Avaliao de Desempenho

Realimentao & Controle

Fase III Controle do projeto

CONTROLE Monitorar e Medir

ORGANIZAR Trabalho conjunto

Componentes chaves para um gerenciamento efetivo

Cria ambiente de trabalho positivo

Gera oportunidades para alcanar alto desempenho

Abordagem da cincia do gerenciamento

Ambiente Geral do Projeto

Funes de Gerenciamento Moderno e o Conhecimento Necessrio

Planejamento Escolha de metas

Controle Monitorar e medir

Organizar Trabalho conjunto

Conhecimento de cincia do gerenciamento

Tomando Decises no Empreendimento

Gerenciamento do Empreendimento Pessoas Projeto Partes Processos

Materiais e Fornecedores Entrada

Planejamento e Controle Sistema de Produo

Produtos e Servios Sada

reas da Gerncia por Projetos segundo o PMI

SELEO REALIZAO AFERIO

Caractersticas dos Projetos

Critrios para um Projeto

Somente podemos planejar se conhecemos a meta.

As atividades que compem um projeto so todas interligadas atravs de um conceito coerente.

Critrios para um Projeto

O projeto deve atingir as metas de qualidade do produto em condies operacionais.

O projeto evolui atravs de canais autorizados.

Principais Caractersticas dos Projetos

Uso de Recursos no Ciclo de Vida de um Projeto

Plano de Ao durante o Ciclo de Vida

CUSTOS TAMANHO LOCALIZAO

Fatores a serem Gerenciados

Projeto Bem Sucedido

O Lado Humano das Empresas

O Lado Humano das Empresas

O Lado Humano das Empresas

O Lado Humano dos Projetos

Cuidados especiais com os aspectos humanos desde a elaborao at a implantao.

Sucesso para todos os envolvidos.

O Lado Humano dos Projetos

Sobreposio dos Papis de Gerentes

Sobreposio dos Papis de Gerentes

Papeis Informacionais: Monitor Disseminador Comunicador

a organizao e a meta que est tentando alcanar.

o meio de informaes internas e externas.

Papel de solucionador de conflitos

Papel de alocador de recursos

a habilidade de analisar e diagnosticar situaes e encontrar a causa e o efeito.

a habilidade de entender, alterar, liderar e controlar a conduta do pessoal.

Todas essas trs habilidades so realadas atravs de treinamento, leitura e prtica.

PERT - Program Evaluation and Reviw Technique

Tipos de Dependncia entre as atividades