Herramientas Estrategicas

Modelo de la Gerencia Estratgica
FORMULACIN / PLANEAMIENTO
Entorno Lejano Entorno Cercano
Auditoria Externa Global Regin Pas Sector
Anlisis
PESTE
Poltico Econmic o Social Tecnolgi co Factores Ecolgico Clave Exito
IMPLEMENTACIN / DIRECCIN
Anlisis
Competidores
SITUACIN ACTUAL
Establecimiento de la Visin, Misin, Valores & Cdigo Etica
Estructura Organizacional Objetivo s Largo Plazo
Proceso Estrategias Objetivo Externas s Corto Estrategias Plazo Estratgico Internas
SITUACIN FUTURA ESPERADA
Polticas Recursos Motivacin Medio Ambiente/Ecologa
Auditoria Interna Administracin/Gerencia Marketing Operaciones/Produccin Finanzas Empres Recursos a Humanos Informtica y Comunicaciones Tecnologa (I&D) ANLISIS
Anlisis
AMOFHIT
2011 UCSURINTUICIN Chacn MBA Horacio EVALUACIN / CONTROL Cursack
DECISIN
Anlisis y Determinacin de Estrategias
La gestin estratgica no es una caja de trucos
ni un paquete de tcnicas. Es pensamiento analtico y compromiso de recursos para la accin. Pero la cuantificacin sola no es planeamiento. Algunos de los temas ms importantes en la gerencia estratgica no pueden ser cuantificados del todo.
Peter Drucker
2011 UCSUR MBA Horacio Chacn Cursack
Anlisis y Determinacin de Estrategias
El Planeamiento con frecuencia es cuestionado antes de empezar, ya sea porque se espera demasiado de l o porque no se piensa poner mucho esfuerzo en l. T. J. Cartwright
Marco Analtico de la Formulacin Estratgica
Etapa 1: La Etapa de Ingreso (Insumos)

Etapa 2: La Etapa de Emparejamiento (Combinacin)
Etapa 3: La Etapa de Salida (Decisin)
Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)

Matriz de Evaluacin del Factor Externo (EFE)
EFE
Matriz de Perfil Competitivo (PC)
Matriz de Evaluacin del Factor Interno (EFI)

IFE
5
CP
Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinacin)

Posicin Fortalezas Estratgica y Oportunidades Evaluacin Debilidades de Amenazas Accin (FODA) (PEYEA) Matriz del Boston Consulting Group (BCG) Matriz InternaExterna (IE)
Matriz Gran Estrategia (GE)
WOTS
SPACE
BCG
IE
GS
6
Etapa 3: Etapa de Salida (Decisin)

Matriz Cuantitativa Planeamiento Estratgico (MCPE)
QSPM
7
Anlisis y Deteminacin de Estrategias
Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos) Proporciona los insumos a las etapas 2 y 3

Matriz de Evaluacin del Factor Externo (EFE) Matriz de Evaluacin del Factor Interno (EFI) Matriz del Perfil Competitivo (PC)
Anlisis y Deteminacin de Estrategias
Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinacin)

La estrategia se caracteriza por el emparejamiento organizacional entre: Recursos y habilidades internas Oportunidades y amenazas generadas por factores externos
La Matriz FODA
Liste las principales oportunidades externas Liste las principales amenazas externas Liste las principales fortalezas internas Liste las principales debilidades internas
10
Anlisis FODA
Oportunidades Amenazas
Fortalezas
Debilidades
11
La Matriz FODA
FORTALEZAS 1. 2. 3. 4. OPORTUNIDADES 1. 2. 3. 4. AMENAZAS 1. 2. 3. DEBILIDADES 1. 2. 3.
FO
DO
Explote FA
Busque DA
Confronte
Evite
12
La Matriz FODA
Empareje las fortalezas internas con las oportunidades externas y registre los resultados de las estrategias FO Empareje las debilidades internas con las oportunidades externas y registre los resultados de las estrategias DO Empareje las fortalezas internas con las amenazas externas y registre el resultado de las estrategias FA Empareje las debilidades internas con las amenazas externas y registre los resultados de las estrategias DA
13
Cuatro Tipos de Estrategias
Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)
Estrategias FO
Estrategias DO
Estrategias FA
Estrategias DA
14
Estrategias FO
Use las fortalezas internas de la empresa para tomar ventaja de las oportunidades externas
Estrategias FO
15
Estrategias DO
Estrategias DO
Mejorar las debilidades internas para tomar ventaja de las oportunidades externas
16
Estrategias FA
Usar las fortalezas de la empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.
Estrategias FA
17
Estrategias DA
Tcticas defensivas con el fin de reducir las debilidades internas evitando las amenazas del entorno
Estrategias DA
18
La Matriz FODA
Fortalezas-F
Liste las fortalezas
Debilidades-D
Liste las debilidades
Oportunidades- Estrategias FO O
Liste las oprtunidades
Estrategias DO
Amenazas-A
Liste las amenazas
Use las fortalezas para Supere las tomar ventaja de las debilidades oportunidades tomando ventaja de las oportunidades
Estrategias FA
Use fortalezas para evadir amenazas
Estrategias DA
Minimice debilidades y evite amenazas
19
Factores clave para el Emparejamiento (Compatibilidad)

Factor Clave Externo 20% de Excesiva capacidad crecimiento anual de trabajo + en la industria de (fortaleza) cablevision (oportunidad) Salida de los dos Capacidad principales insuficiente + competidores de la industria (debilidad) (oportunidad) Disminucin del Fuerte I&D + nmero de (fortaleza) adultos jvenes (amenaza) Pobre moral de los Fuerte unin trabajadores + de actividad (debilidad) Sindical 2011 UCSUR MBA Horacio Chacn Cursack (amenaza) Factor Clave Interno Estrategia Resultante Se adquire Visioncable, Inc.
Bsqueda de integracin = horizontal comprando las instalaciones del Desarrollo de nuevos competidor = productos para adultos mayores Desarrollar un = paquete de beneficios parael empleado nuevo
20
La Matriz FODA para Campbell Soup Company
21 Tomado de F. David
La Matriz P E Y E A
La Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin es usada para determinar la apropiada postura estratgica de una empresa y de cada una de sus unidades de negocio. La Fortaleza Financiera (FF) y la Ventaja Competitiva (VC) son los dos determinantes mayores de la posicin estratgica de una empresa, mientras la Fortaleza de la Industria (FI) y la Estabilidad del Entorno (EE) caracterizan la posicin estratgica de la industria como un todo.
22
La Matriz P E Y E A
Fortaleza Financiera de la Alto Compaa (FF) 6 5 4 3 Conservador 2 1 Agresivo
Bajo
Ventaja Competitiva de la Compaa (VA)
-6
-5 -4
-3
-2
-1
-1 -2 -3
Alto
Fortaleza de la Industria (FI)
Defensivo
-4 -5 -6
Competitivo
Estabilidad del Entorno (EE)
Bajo
23
Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA)
Posicin Estratgica Total determinada por:

Fortaleza Financiera [FF] Ventaja Competitiva [VC] Estabilidad del Medio Ambiente [EE] Fortaleza de la Industria [FI]
24
Marco de cuatro cuadrantes Determina estrategias apropiadas

Agresiva Conservadora Defensiva Competitiva
25
Dos Dimensiones Internas

Fortaleza Financiera [FF] Ventaja Competitiva [VC]
Dos Dimensiones Externas

Estabilidad del Entorno [EE] Fortaleza Industrial [FI]
26
La Matriz PEYEA

Seleccione las variables para definir FF, VC, EE, e FI Asigne un ranking numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) para FF e FI; Asigne un rango numrico de 1 (mejor) a 6 (peor) para EE y VC. Compute el promedio para FF, VC, EE, e FI
27
La Matriz PEYEA
Grafique el puntaje promedio en la Matriz Sume los dos puntajes del eje X y grafique un punto en X. Sume los dos puntajes del eje Y, y grafique un punto en Y. Grafique el punto XY. Dibuje un vector direccional desde el origen hasta el nuevo punto de interseccin.
28
La Matriz P E Y E A
La Fortaleza Financiera (FF) de una empresa es importante cuando existen condiciones econmicas adversas, tales como una rpida inflacin o altos intereses. Es un colchn para hacer frente a tiempos difciles y la empresa que la posea est en una excelente posicin para diversificarse hacia ms atractivas industrias o para financiar movimientos agresivos en su actual industria a expensas de los competidores ms dbiles.
29
La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Fortaleza Financiera (FF) Retorno en la inversin Apalancamiento Liquidez Capital requerido versus capital disponible Flujo de caja Facilidad de salida del mercado Riesgo involucrado en el negocio Rotacin de inventarios Uso de las economas de escala y de la experiencia
30
La Matriz P E Y E A
Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)
Retorno en la Inversin Apalancamiento Liquidez Requerimiento de capital versus disponibilidad de capital Flujo de caja Facilidad de salida del mercado Riesgo involucrado en el negocio Rotacin de inventarios Economas de escala y experiencia Bajo Desbalanceado Desbalanceada 0 Alto Alto Difcil Alto Lento Bajas Promedio ________ 2011 UCSUR MBA Horacio Chacn Cursack 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 Bajo Bajo Fcil Bajo Rpido Altas 0 0 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 6 6 6 Alto Balanceado Balanceada
31
La Matriz P E Y E A
Una empresa que goza de ventajas sobre sus competidores en trminos de participacin de mercado, costos, o tecnologa puede usualmente mantener un margen de rentabilidad ms alto. Esta Ventaja Competitiva (VC) puede ser crtica en mercados declinantes, donde la empresa marginalmente rentable tiene dificultades de sobrevivir.
32
La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Ventaja Competitiva (VC) Participacin del mercado Calidad del producto Ciclo de vida del producto Ciclo de remplazo del producto Lealtad del consumidor Utilizacin de la capacidad de los competidores Conocimiento tecnolgico Integracin vertical Velocidad de introduccin de nuevos productos
33
La Matriz P E Y E A
Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)
Participacin del Mercado Calidad de los productos Ciclo de vida de los productos Ciclo de reemplazo de los productos Lealtad del consumidor Contribucin de la capacidad de los competidores Conocimiento tecnolgico Integracin vertical Velocidad introduccin nuevos productos Pequea Inferior Avanzado Variable Baja Baja Bajo Baja Baja Promedio -6 = ________ -6 0 0 0 0 0 0 0 0 -5 1 1 1 1 1 1 1 1 -4 2 2 2 2 2 2 2 2 -3 3 3 3 3 3 3 3 3 -2 4 4 4 4 4 4 4 4 -1 5 5 5 5 5 5 5 5 0 6 6 6 6 6 6 6 6 Grande Superior Temprano Fijo Alta Alta Alto Alta Alta
34
La Matriz P E Y E A
En un mercado que crece, la Fortaleza operativa y financiera de la Industria (FI) ayuda a mantener o aumentar el momentum del mercado y an el competidor marginal puede encontrar un nicho para tal situacin. Cuando el crecimiento del mercado disminuye, sin embargo, el clima competitivo en una industria se deteriora y una empresa encuentra necesario proteger su posicin competitiva. Sin embargo, la fortaleza de la industria puede compensar la posicin competitiva de la empresa.
35
La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI) Potencial de crecimiento Potencial de Utilidades Estabilidad financiera Conocimiento tecnolgico Utilizacin de recursos Intensidad de capital Facilidad de entrada al mercado Productividad; utilizacin de la capacidad Poder de negociacin de los productores
36
La Matriz P E Y E A
Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)
Potencial de Crecimiento Potencial de Utilidades Estabilidad financiera Conocimiento tecnolgico Utilizacin de los recursos Intensidad de capital Facilidad de entrada al mercado Productividad, utilizacin de la capacidad Poder de negociacin de los productores Bajo Bajo Baja Simple 0 Ineficiente Alto Fcil Baja Bajo Promedio 2011 UCSUR MBA Horacio Chacn Cursack 0 0 0 0 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 Eficiente Bajo Difcil Alta Alto 0 0 0 0 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5 6 6 6 6 Alto Alto Alta Complejo
37
La Matriz P E Y E A
La Estabilidad del Entorno (EE) puede mitigar la carencia de la fortaleza financiera de una empresa. De otro lado, si una empresa en un entorno turbulento no posee una importante posicin financiera su sobrevivencia ser difcil.
38
La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE) Cambios tecnolgicos Tasa de inflacin Variabilidad de la demanda Rango de precios de productos competitivos Barreras de entrada al mercado Rivalidad / presin compoetitiva Elasticidad de precios de la demanda Presin de los productos sustitutos
39
La Matriz P E Y E A
Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)
Cambios Tecnolgicos Rgimen de inflacin Variabilidad de la demanda Rango de precios de los productos que compiten Barreras de entrada al mercado Presin competitiva y rivalidad Elasticidad de precios de la demanda Presin de los productos sustitutos Muchos Alto Grande Amplio Pocas Alta Elstica Alta 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 Pocos Bajo Pequea Estrecho Muchos Baja Inelstica Baja
Promedio -6 = ________
40
Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA)

FF
Conservador
La empresa puede hacer mejor algunas cosas que sus competidores y captura ciertos mercados. Segmentacin de Mercado Diversificacin Conglomerada Diversificacin Global Status quo Estrategias Enfoque Grupos especficos de compradores lnea de productos por reas geogrficas
Agresivo
La empresa debe explotar su posicin Diversificacin Concntrica Integracin Vertical Liderazgo en Costos Construccin de facilidades eficientes Reduccin agresiva de costos Control estricto de costos Reduccin de gastos en I&D, ventas y publicidad
Estrategias
FI
Defensivo
La empresa debe buscar de sobrevivencia y salir de la situacin critica Atrincheramiento Desposemiento Reduccin de Costos Liquidacin Fusin Cosechar Productos
Competitivo
La empresa puede hacer las cosas mejor que sus competidores Fusin Concntrica Fusin Conglomerada Reconversin Diferenciacin Productos nicos un diseo, marca, calidad y valor agregado
Estrategias
Estrategias
2011 UCSUR MBA Horacio Chacn EA Cursack
41
Posturas
Las posturas pueden ser trasladadas en estrategias competitivas genricas, as ayudando al gerente definir el empuje estratgico apropiado: liderazgo en costos, diferenciacin, enfoque o defensivamente.
42
Postura Agresiva
Esta postura es tpica en una industria atractiva con poca turbulencia del entorno. La empresa goza de una clara ventaja competitiva, la cual la puede proteger con su fortaleza financiera. El factor crtico es la entrada de nuevos competidores. Las empresas en esta situacin deben tomar total ventaja de las oportunidades, buscar candidatos para ser adquiridos en su propia industria o industrias relacionadas, aumentar su participacin del mercado, y concentrar recursos en los productos que marquen una clara ventaja competitiva. Estrategia de los Exploradores/ Buscadores , quines buscan nuevos segmentos producto / mercado empleando amplios enfoques de planeamiento, descentralizar controles y monitorear cuidadosamente el entorno. Exploradores (Prospectors) usualmente poseen recursos subutlizados.
43
Postura Competitiva
Esta postura es tpica en una industria atractiva. La empresa goza de una ventaja competitiva en un entorno relativamente inestable. El factor crtico es la fortaleza financiera. Las empresas en esta situacin deberan adquirir recursos financieros para aumentar su empuje en el mercado, aumentar su fuerza de ventas, aumentar o mejorar su lnea de productos, invertir en mejorar la productividad, reducir costos, proteger las ventajas competitivas en mercados declinando e intentar fusionarse con compaas ricas en caja. Estrategia de los Reactivos (Reactors), quines saben que el entorno es inestable, pero la industria fuerte. Desafortunadamente no poseen ni fortaleza financiera ni ventajas competitivas para hacer frente a la turbulencia del entorno. Esta postura es generalmente una postura estratgica inestable y frecuentemente conduce al fracaso.
44
Esta postura es tpica en un mercado estable de lento crecimiento. La empresa debe enfocarse en alcanzar estabilidad financiera. El factor crtico es el de competitividad de productos. Las empresas en esta situacin deberan purgar su lnea de productos, reducir costos, enfocarse en mejorar su flujo de caja, proteger sus productos competitivos, desarrollar nuevos productos y ganar la entrada en mercados ms atractivos. Estrategia de los Analistas (Analyzers), quines estn investidos de fortaleza financiera, pero carecen de ventajas competitivas o potencial de la industria, su estrategia debe basarse en un cuidadoso anlisis de las oportunidades producto / mercado y un desarrollo conservador de ellos.
Postura Conservadora
45
Postura Defensiva
Esta postura es tpica de una industria no atractiva en la cual la empresa carece de productos competitivos y fortaleza financiera. El factor crtico es competitividad. Las empresas en esta situacin deberan preparar su retiro del mercado, descontinuar productos marginalmente productivos, reducir costos agresivamente, reducir capacidad instalada, y diferir o minimizar inversiones. Estrategia de los Defensores (Defenders), quines se enfocan en un estrecho dominio producto / mercado. Concentracin, controles centralizados y monitoreo limitado del entorno caracterizan esta estrategia. Deben ser costo-eficientes y sus productos vacas lecheras.
46
Matriz PEYEA de un banco
Tomado de F. David
47
Ejemplos de Perfiles de Estrategia
2011 UCSUR MBA Horacio Chacn Cursack|
48
Ejemplos de Perfiles de Estrategia

(+2,-5)
(-1,-5)
49
Matriz del Boston Consulting Group (BCG) Realza los esfuerzos en formular estrategias de las empresas multidivisionales Las divisiones autnomas (o unidades de negocio) constituyen el portafolio del negocio Las divisiones de las empresas pueden competir en industrias diferentes requiriendo estrategias separadas
50
Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
Presenta grficamente las diferencias entre divisiones Enfoca la posicin de la participacin del mercado y la tasa de crecimiento de la industria Maneja el portafolio del negocio a travs de la posicin relativa de la participacin del mercado y la tasa de crecimiento de la industria
51
Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
La posicin relativa de la participacin del mercado est definida por la:

Relacin de la participacin del mercado de la divisin en una industria en particular con relacin a la participacin del mercado del rival ms grande en esa industria
52
Matriz BCG
Posicin de la Participacin de Mercado Relativaen la Industria Generacin Caja
Alto 1.0 High +20 Medio .50 Bajo 0.0
Estrellas II Vacas Lecheras III

Signos de Interrogacin I Perros IV

53
aj a C os U aT
Medio 0
Bajo -20
BCG - Secuencia exitosa



54
aj a C os U aT
Medio 0
Bajo -20
BCG - Secuencia desastrosa


55
aj a C os U aT
Medio 0
Bajo -20
Matriz BCG
EN
Tomado de Fred David

56
Ejemplo de una Matriz del BCG
Tomado de Fred David

57
Matriz BCG
Signos de Interrogacin
Baja participacin relativa del mercado aunque compite en una industria de alto crecimiento.
Las necesidades de efectivo son altas La generacin de casos es baja
Decisin de fortalecer intensivas) o desinvertir
(estrategias
58
Matriz BCG
Estrellas
Alta participacin relativa del mercado y alta tasa de crecimiento de la industria.
Mejores oportunidades de largo plazo para crecimiento y rentabilidad
Inversin substancial para mantener o consolidar la posicin dominante

Estrategias de integracin, intensivas, aventuras conjuntas estrategias
59
Matriz BCG
Vacas Lecheras
Alta participacin relativa del mercado, pero compite en una industria de bajo crecimiento
Genera exceso de liquidez para sus necesidades Recolectado para otros propsitos
Mantener una posicin slida el mayor tiempo posible

Desarrollo del producto, diversificacin concntrica Si se vuelve dbilreduccin o desposeimiento.
60
Matriz BCG
Perros
Baja participacin relativa del mercado y compite en un mercado de lento o de poco crecimiento
Posicin dbil interna y externa
Decisin de liquidar, desinvertir o reducir
61
Matriz BCG
Aplica igualmente para empresas multiproductos Similar procedimiento
62
Ideas para Crear Ventajas Competitivas

Gerenciar las organizaciones teniendo como referencia la influencia del entorno, adaptndose a las oportunidades que ste nos brinde y no enfrentarlo tratando de cambiarlo. Usar los recursos de la organizacin eficientemente. Eliminar excesos, mermas y desbalances. Establecer marcas de referencia muy altas (benchmarking) de procesos lderes mundiales. Adecuar la organizacin a formas modernas de administracin, mejorando y/o rediseando los procesos, para ser ms productivos y, por consiguiente, ms competitivos (calidad total y reingeniera).
63

Concentrarse en la esencia del negocio y que otros hagan ms eficientemente aquello a lo que se dedican y que no es nuestra razn de ser (outsourcing). Desarrollar Alianzas Estratgicas. Planear estratgicamente, pensar en el futuro y prepararse para actuar en entornos cambiantes. Usar la tecnologa de informacin de manera creativa y productiva. Priorizar las operaciones productivas en la actividad empresarial. Innovar agresivamente, no reinventar, sino pensar lo impensable por otros. Destruir paradigmas obsoletos.
64

Capacitacin adecuada y pertinente con los objetivos empresariales. Producir y vender, todo lo dems es colateral. Gerenciar en base a procesos y no a funciones. Administrar por resultados. Medir y comparar la productividad de los procesos con los de los lderes mundiales (benchmarking). No conformarse con la demanda nacional. Salir al exterior. No culpar al entorno, mirar al interior de la organizacin. Hay mucho por hacer en ella. No usar excusas de inaplicabilidad de estas tendencias, tcnicas y estrategias, que slo necesitan la decisin y el propsito de aplicarlas para el cambio.
65
La Matriz Interna Externa (IE)

TOTALES PONDERADOS DEL EFI
Fuerte 3.0 a 4.0 4.0 I Alto 3.0 a 4.0 3.0 IV VI 3.0 II Promedio 2.0 a 2.99 2.0 III Dbil 1.0 a 1.0 1.99
TOTALES PONDERADOS Medio 2.0 a 2.99 DEL EFE

2.0 Bajo 1.0 a 1.99
Estrategias I, II y IV III, V y VII VI, VIII y IX
VII
VIII
IX
1.0
Crecer y construir Retener y mantener Cosechar o desinvertir 2011 UCSUR MBA Horacio Chacn Cursack
66
Matriz de la Gran Estrategia (GE)

RPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO
Cuadrante I Desarrollo de Mercados Penetracin de Mercados Desarrollo de Productos Integracin hacia adelante Integracin hacia atrs POSICIN POSICIN COMPETITIVA Integracin Horizontal COMPETITIVA Cuadrante III Cuadrante IV DBIL FUERTE Diversificacin Reduccin Diversificacin Concntrica Concntrica Diversificacin Concntrica Diversificacin Horizontal Diversificacin Horizontal Diversificacin Conglomerada Diversificacin Conglomerada Aventura Conjunta 67 2011 UCSUR MBA Horacio Chacn MERCADO LENTO CRECIMIENTO DEL Liquidacin Cursack Cuadrante II Desarrollo de Mercados Penetracin de Mercados Desarrollo de Productos Integracin Horizontal Desposeimiento Liquidacin
Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico (CPE)

ALTERNATIVAS ESTRATGICAS
FACTORES CLAVE
OPORTUNIDADES AMENAZAS . FORTALEZAS DEBILIDADES PESO ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3
2.0
Puntaje Atractividad
4. Muy Atractiva 3. Atractiva 2. Algo atractiva 1. Sin atractivo

68
Evaluacin Alternativas Estratgicas

Consistencia
La estrategia no debe presentar mutuamente inconsistentes objetivos y polticas
Consonancia
La estrategia debe representar una respuesta adaptiva al entorno externo y a los cambios crticos que en este ocurran
Ventaja
La estrategia debe proveer la creacin y/o mantenimiento de ventajas en reas selectas de actividad
Factibilidad
La estrategia no debe originar un sobrecosto en los recursos disponibles ni reas subproblemas sin solucin
69

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Modelo de la Gerencia Estratgica

Entorno Lejano Entorno Cercano

Auditoria Externa Global Regin Pas Sector

Poltico Econmic o Social Tecnolgi co Factores Ecolgico Clave Exito

Establecimiento de la Visin, Misin, Valores & Cdigo Etica

Estructura Organizacional Objetivo s Largo Plazo

Proceso Estrategias Objetivo Externas s Corto Estrategias Plazo Estratgico Internas

SITUACIN FUTURA ESPERADA

Polticas Recursos Motivacin Medio Ambiente/Ecologa

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Anlisis y Determinacin de Estrategias

La gestin estratgica no es una caja de trucos

2011 UCSUR MBA Horacio Chacn Cursack

Anlisis y Determinacin de Estrategias

Marco Analtico de la Formulacin Estratgica

Etapa 1: La Etapa de Ingreso (Insumos)

Etapa 3: La Etapa de Salida (Decisin)

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Marco Analtico de la Formulacin Estratgica

Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)

Matriz de Perfil Competitivo (PC)

Matriz de Evaluacin del Factor Interno (EFI)

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Marco Analtico de la Formulacin Estratgica

Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinacin)

Matriz Gran Estrategia (GE)

2011 UCSUR MBA Horacio Chacn Cursack

Marco Analtico de la Formulacin Estratgica

Etapa 3: Etapa de Salida (Decisin)

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Anlisis y Deteminacin de Estrategias

Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos) Proporciona los insumos a las etapas 2 y 3

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Anlisis y Deteminacin de Estrategias

Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinacin)

2011 UCSUR MBA Horacio Chacn Cursack

2011 UCSUR MBA Horacio Chacn Cursack

2011 UCSUR MBA Horacio Chacn Cursack

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Cuatro Tipos de Estrategias

Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)

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Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)

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Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)

2011 UCSUR MBA Horacio Chacn Cursack

Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)

2011 UCSUR MBA Horacio Chacn Cursack

Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)

2011 UCSUR MBA Horacio Chacn Cursack

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Factores clave para el Emparejamiento (Compatibilidad)

La Matriz FODA para Campbell Soup Company

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Estabilidad del Entorno (EE)

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Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA)

Posicin Estratgica Total determinada por:

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Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA)

Marco de cuatro cuadrantes Determina estrategias apropiadas

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