A Gesto: Conceito

A Gesto o processo levado a cabo por um ou mais indivduos, de coordenao de actividades de outras pessoas, com vista a alcanar resultados que no seriam possveis pela aco isolada de uma pessoa. O objectivo da gesto tornar as pessoas produtivas.
Drucker). (Peter

Gerir o processo de trabalhar com e atravs dos outros a fim de atingir eficazmente os objectivos organizacionais usando eficientemente os recursos escassos num contexto em mudana
(Antnio de Sousa, in Introduo Gesto: Uma Abordagem Sistmica)

A Gesto: Conceitos
Gerir tomar decises, do tipo planeamento, organizao, direco e controlo, de forma que a empresa (entidade) consiga atingir os seus objectivos (eficcia), com recursos adquiridos aos melhores preos (economia), com os consumos mnimos de recursos (eficincia), promovendo o bem estar e a realizao das pessoas envolvidas (tica) e de uma forma amigvel com o ambiente, respeitando-o e conservando-o para as geraes vindouras (ecologia). Com especial nfase na Administrao Pblica, h uma outra restrio fundamental qual a boa gesto tem de estar sujeita: o cumprimento da legalidade. (Armindo Costa)
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A Gesto: Conceitos
Os vrios conceitos apresentados pressupem:
 A existncia de uma organizao;  Vrias pessoas que desenvolvem uma actividade comum para atingirem objectivos comuns;  Inclui planeamento, organizao, direco e controlo  Eficincia e eficcia
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DOIS CONCEITOS FUNDAMENTAIS EM GESTO

EFICINCIA

EFICCIA

A Gesto: Funes
A Gesto compreende quatro funes:

1. Planear 2. Organizar 3. Dirigir 4. Controlar

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Funes do Processo de Gesto: Planear

Planear pode ser definido como o modo antecipadamente, o que deve ser feito e como faz-lo. de determinar,

Planear implica: Determinar objectivos gerais da organizao; Estabelecer os planos de aco para atingir esses fins; Determinar a forma como o plano deve ser realizado; Comunicar as decises tomadas com os restantes elementos da organizao.
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Funes do Processo de Gesto: Organizar

Organizar consiste em estabelecer relaes formais entre as pessoas, e entre elas e os recursos, para atingirem os objectivos propostos.

Organizar significa: Determinar os recursos humanos, materiais necessrios para a concretizao do plano; e financeiros

Estabelecer a forma de estruturao dos recursos a utilizar; Estabelecer padres (standards) de desempenho ou realizao; Comunicar as decises aos restantes elementos da organizao.
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Funes do Processo de Gesto: Dirigir

Dirigir entendida como o processo de determinar, afectar ou influenciar o comportamento dos outros, compreendendo:

A Motivao: reforo da vontade das pessoas se esforarem por conseguir alcanar os objectivos da organizao; A Liderana: capacidade de conseguir que ou outros faam aquilo que o lder quer que eles faam; A Comunicao: o processo de transferncia de informaes, ideias, conceitos ou sentimentos entre pessoas.
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Funes do Processo de Gesto: Controlar

Controlar o processo de comparao do actual desempenho da organizao com standards previamente estabelecidos, apontando as actuais aces correctivas.

O controlo implica: Orientar o desempenho dos indivduos; Fornecer a informao de retorno (feedback) aos indivduos e grupos; Recompensar ou aplicar sanes.
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A Gesto: Nveis

Nvel operacional Nvel tcnico Nvel estratgico

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A Gesto: Nvel Operacional

*A actividade dos gestores traduz-se fundamentalmente na execuo de rotinas e procedimentos.

*So os supervisores, chefes de servio, chefes de seco, etc.

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A Gesto: Nvel Tcnico

Neste nvel, a tarefa da gesto , realmente dupla: *gerir a funo operacional; *servir de ligao entre os que produzem o bem/ servio e os que o utilizam.

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A Gesto: Nvel Estratgico

Neste nvel, a gesto caracteriza-se pelo envolvimento da totalidade dos recursos disponveis na determinao do rumo a seguir e pela formulao de polticas gerais forte componente estratgica.

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Tipos de Gesto / Nveis de Gesto

Compreender os trs nveis de gesto pode ser til para determinar o foco primrio das actividades dos gestores nos diferentes nveis de uma organizao: gesto de topo gesto intermdia gesto de primeiro nvel

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Tipos de Gesto / Nveis de Gesto

Gesto de Topo Gesto Intermdia Gesto Primeiro Nvel

Nvel Estratgico Nvel Tcnico Nvel Operacional

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Tipos de Gesto / Nveis de Gesto

*A importncia relativa das funes de gesto no exactamente a mesma nos diversos nveis de gesto

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Tipos de Gesto / Nveis de Gesto

Mas, gerir implica, acima de tudo, decidir: 1) 2) que objectivos prosseguir e qual a sua hierarquia em termos de relevncia; quais os caminhos a seguir para os atingir, isto , que estratgias e tcticas aplicar; 3) como organizar os recursos humanos e materiais disponveis (grau de centralizao, definio de funes, layout, etc.); 4) como dirigir os subordinados (de forma mais ou menos autocrtica, com mais ou menos delegao, etc.); 5) como analisar em que medida as realizaes correspondem ou no planeamento efectuado.

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Tipos de Gesto / Nveis de Gesto

A tomada de deciso a verdadeira essncia da gesto e est contida em cada uma das funes de gesto referidas.

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O Gestor: o papel

O papel do gestor pode ser encarado em duas perspectivas:

na relao com o exterior a nvel de sistema interno.

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O Gestor: na relao com o exterior

a ele que compete levar a cabo a anlise de que resultaro as decises de gesto da dependncia da empresa face aos seus stakeholders. Decises tpicas do gestor no mbito do seu relacionamento com o mercado de matrias primas e componentes.

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O Gestor: na relao com o exterior

Decises tpicas no mbito da relao empresa mercados financeiros

Questes tpicas a nvel de mercados de bens de equipamento

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O Gestor: na relao com o exterior

Estratgias a definir pelo gestor no relacionamento com o mercado de trabalho.

Questes cruciais que o gestor responsvel pela actuao da empresa no mercado dos seus produtos finais tem de definir.

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O Gestor: a nvel do sistema interno

O gestor o elemento aglutinador do sistema social interno e o seu representante e imagem face ao exterior.

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O Gestor: a nvel do sistema interno

Papis dos gestores, segundo Mintzberg:

Papis Interpessoais Papis Informacionais Papis Decisionais

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O Gestor: papis interpessoais

Papis Interpessoais:

Papel de representao Papel de liderana Papel de ligao

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O Gestor: papis informacionais

Papis Informacionais

Papel de acompanhamento Papel de divulgao Papel de porta voz

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O Gestor: papis decisionais

Papis Decisionais

Os papis decisionais so os deveres mais importantes de um gestor.

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O Gestor: papis decisionais

Papis Decisionais

Papel de iniciativa Papel de soluo de problemas

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O Gestor: papis decisionais

Papel de afectao de recursos

Papel de negociao

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Nvel na gesto e papis dos gestores

O nvel de um gestor na organizao influencia que papis se tornam mais relevantes.

Contudo, embora tanto o tempo dispendido nos vrios papis como as actividades desempenhadas em cada papel possam diferir, todos os gestores desempenham papis interpessoais, informacionais e decisionais.

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Os Gestores e os seus Ambientes

EMPRESA

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Os Gestores e os seus Ambientes

Os gestores tm de lidar tanto com o ambiente externo, como com o ambiente interno.

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Ambiente: Externo e Interno

O Ambiente Externo um tipo de ambiente de carcter mais abrangente sobre o qual dificilmente a empresa poder exercer qualquer tipo de influncia.

O Ambiente Interno um ambiente de carcter mais restrito, mais prximo da empresa. J se pode falar aqui em alguma influncia.

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O Ambiente Externo
Temos que ter em ateno, que o ambiente externo de uma organizao /empresa pode ser dividido em dois segmentos: o ambiente geral e o ambiente especfico.

Tal significa que a anlise do meio envolvente deve ser feita a dois nveis: o meio envolvente contextual, que comum a todas as empresas, e o meio envolvente transaccional, especfico para cada indstria.

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Ambiente Geral (macro ambiente ou ambiente contextual)

Envolvente contextual o conjunto de caractersticas que definem o exterior, em sentido lato, da organizao e que condicionam o campo das possibilidades da sua actuao, ao mesmo tempo que lhe concedem o essencial da sua razo de ser.

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Ambiente Geral (macro ambiente ou ambiente contextual)

A organizao no tem controlo sobre ele, sendo a sua capacidade de influncia bastante reduzida, pelo menos a curto prazo. Por este facto so, tambm, designadas por foras indirectas. Mas, quais so esses factores que integram a envolvente contextual e condicionam toda a actividade da empresa?

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Ambiente Geral (macro ambiente ou ambiente contextual)

Foras Econmicas Foras Tecnolgicas Foras Poltico-Legais Foras Scio-Culturais

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FORAS ECONMICAS
As foras econmicas so mudanas no estado da economia, traduzidas por indicadores como: as taxas de inflao o Produto Interno Bruto as taxas de desemprego a taxa de cmbio da moeda as taxas de juro o oramento de Estado dfice comercial ..
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FORAS TECNOLGICAS
Inovaes crescentes, sobretudo no domnio da robtica, criando novas oportunidades e novos mercados Evoluo rapidssima da inovao em algumas reas, sobretudo ligadas Informtica Novas abordagens da relao compra/venda desde o aparecimento da Internet

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FORAS POLTICO - LEGAIS

Trata-se da parte do ambiente externo que engloba os sistemas legais e governamentais, dentro dos quais as empresas actuam.
Estabilidade poltica Legislao e actividade governamental: as empresas so cada vez mais alvo de legislao, seja fiscal, seja ao nvel da higiene e segurana no trabalho, seja no domnio ambiental Imposies fiscais em diferentes zonas geogrficas Incentivos ao desenvolvimento regional .

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FORAS SCIO CULTURAIS

a parte do macro ambiente que inclui variveis como: os estilos de vida, as atitudes, os valores sociais, as normas, as crenas os comportamentos e as caractersticas demogrficas (taxa de natalidade, estrutura etria), taxa de analfabetismo, o nvel educacional, a composio tnica, de uma determinada rea geogrfica.

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Ambiente Especfico (micro ambiente ou envolvente transaccional)

O ambiente especfico o segmento do ambiente externo que encerra em si certos elementos exteriores organizao com os quais a organizao interage no curso dos seus negcios.

O ambiente especfico depende largamente dos produtos e servios especficos que uma organizao decide oferecer e dos stios que a empresa escolhe para conduzir os seus negcios.

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Ambiente Especfico (micro ambiente ou envolvente transaccional)

Os principais elementos que integram o meio envolvente transaccional de qualquer empresa so: os clientes, os concorrentes, os fornecedores, a fora de trabalho, os grupos de presso e a comunidade.

Estas foras so, tambm, designadas por foras directas, em virtude do seu impacto imediato na organizao.

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Clientes
Os clientes da organizao so todos aqueles indivduos e organizaes que compram os seus produtos ou servios.

conjuntos homogneos de Segmentos de mercado: consumidores, agrupados em funo de uma ou mais variveis de segmentao, por forma a adequar a gesto da empresa s tendncias especficas de cada grupo de cliente.

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Concorrentes
A recolha e o tratamento de informao sobre os concorrentes directos de uma empresa tem dois objectivos distintos: - permitir, no curto prazo, a comparao sistemtica dos principais indicadores comuns de desempenho econmico (vendas, custos e resultados); - aumentar, a mdio prazo, a fiabilidade das previses sobre o comportamento futuro dos competidores.

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Concorrentes
A recolha de informao sobre a concorrncia deve recair sobre

quatro tpicos principais:

Capacidades Objectivos Estratgia Pressupostos

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Fornecedores
Entidades que providenciam todos os materiais e equipamentos que as organizaes necessitam para levar a cabo as suas operaes.

Mas esta designao inclui igualmente as instituies que pem disposio das empresas os recursos humanos e financeiros.

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Fora de Trabalho
A fora de trabalho integra todos os indivduos que so potencialmente empregveis pelas organizaes.

A capacidade de atrair, motivar e reter os recursos humanos necessrios realizao de produtos e servios competitivos uma varivel crucial para a maior parte das organizaes.

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Grupos de Presso

muito importante que os gestores estejam conscientes do poder de determinados grupos, como sejam os grupos com preocupaes ecolgicas ou ambientalistas (Ex.: Greenpeace) e as organizaes de defesa do consumidor (Ex.: Deco).

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Comunidade
A actividade de qualquer empresa no pode ser analisada fora do contexto da comunidade em que se insere.

Por isso, tambm relevante identificar as tendncias gerais da localidade onde as operaes ou vendas so levadas a efeito, por forma a antecipar o seu impacto no desempenho organizacional
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O Ambiente Interno
O ambiente interno identifica o cenrio em que os gestores trabalham, as actividades do dia-a-dia em que consomem a maior parte do seu tempo e algumas aptides generalizadas necessrias para enfrentar o ambiente interno.

O principal elemento do ambiente interno da organizao a cultura organizacional.

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Cultura Organizacional: definio

As organizaes tm uma personalidade, que designamos por cultura. Trata-se de um conceito de difcil definio. Parece, contudo, haver consenso acerca dos seguintes aspectos: a cultura algo que existe no h duas culturas iguais a cultura um conceito socialmente construdo a cultura permite interpretar o que se passa na organizao e perceber os smbolos que lhe esto associados.

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Cultura Organizacional: definio

Uma forma simples e prtica de definir cultura organizacional dizer que se trata da maneira como as coisas se fazem na organizao.

Consiste, portanto, num conjunto de valores, crenas, atitudes e expectativas partilhados que do forma ao modo especial e nico como as pessoas agem e interagem no seio de uma dada organizao. Integra, pois, as normas e valores fundamentais de uma dada empresa.

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RESPONSABILIDADE SOCIAL

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Responsabilidade Social: Definio

 O grau em que os gestores de uma organizao levam a cabo

actividades que

protegem e desenvolvem a sociedade para alm do

estritamente necessrio para servir directamente os interesses econmicos e tcnicos da organizao.

 Conjunto de obrigaes de uma empresa perante a sociedade e as comunidades locais onde se encontra inserida.

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Responsabilidade Social: Significados

1) A Responsabilidade Social enquanto Obrigao Social

2) A Responsabilidade Social enquanto Reaco Social 3) A Responsabilidade Social enquanto Sensibilidade Social

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Uma sequncia da Responsabilidade Social

Tipo de comportamento

Socialmente obrigado As responsabilidades econmicas e legais da organizao

Socialmente reactivo As responsabilidades econmicas, legais e sociais da organizao

Socialmente sensvel As responsabilidades econmicas, legais, sociais e de cidadania da organizao

nfase principal

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Abordagens da Responsabilidade Social

1) Perspectiva Clssica / Liberal

2) Perspectiva Contempornea ou Scio Econmica

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Perspectiva Clssica / Liberal

 As empresas no tm de assumir qualquer responsabilidade social, mas apenas fazer tantos lucros quanto possvel para os seus titulares.  Existe uma e apenas uma responsabilidade social das empresas usar os seus recursos e aplic-los em actividades projectadas para aumentar os seus lucros desde que elas se confinem s regras do jogo, que so envolver-se em competio livre e aberta, sem logro ou fraude. ( Milton Friedman)  Esta viso corresponde viso da responsabilidade social enquanto obrigao social.
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Perspectiva Contempornea ou Scio Econmica

 As empresas, como membros importantes e influentes da sociedade, so responsveis por ajudar a manter e melhorar o bem-estar dessa mesma sociedade como um todo.  A empresa que a longo prazo no usa o poder de uma forma que a sociedade considere responsvel est condenada a perd-lo. (Keith Davis)  A viso contempornea corresponde viso da responsabilidade social enquanto reaco e sensibilidade social.

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Perspectiva Contempornea ou Scio Econmica

Keith Davis apresenta cinco posies relativas responsabilidade social: a) A responsabilidade social surge com o poder social; b) As empresas devem actuar como um sistema aberto; c) Os custos, bem como os benefcios sociais da actividade de uma empresa, devem ser calculados e considerados na sua contabilidade; d) Os custos sociais relativos s actividades, produtos ou servios de uma empresa devem ser transferidos para os consumidores.; e) Tal como os cidados em nome individual, as empresas tm a responsabilidade de se envolverem em certos problemas sociais que esto fora das suas reas normais de negcios.
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Comparao entre as duas Abordagens

No limite, as duas posies so inconciliveis. Todavia, entre as duas posies extremas h como um continuum de posies que variam fundamentalmente em termos de graduao.

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reas da Responsabilidade Social

Ou seja, perante quem so as empresas responsveis?

1) Clientes 2) Empregados 3) Proprietrios 4) Ambiente 5) Comunidade e Sociedade em Geral

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Argumentos a Favor da Responsabilidade Social

A. EXPECTATIVAS DA OPINIO PBLICA; B. OBRIGAO TICA; C. IMAGEM PBLICA; D. MELHOR SOCIEDADE/AMBIENTE; E. EVITAR A REGULAMENTAO GOVERNAMENTAL; F. EQUILBRIO ENTRE RESPONSABILIDADE E PODER; G. INTERESSE DOS ACCIONISTAS; H. POSSE DE RECURSOS; I. PREVENIR MELHOR QUE REMEDIAR.

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Argumentos Contra a Responsabilidade Social

A. VIOLAO DO MERCADO LIVRE; B. DESVIO DO OBJECTIVO PROPOSTO; C. CUSTOS; D. USO ABUSIVO DO PODER; E. FALTA DE CAPACIDADES; F. FALTA DE RESPONSABILIDADE; G. DIFCIL DEFINIO DO RAIO DE ACO.

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