Gerencia Talento Humano

Gerencia del Talento Humano enfocada en la gestin del conocimiento y en sus competencias
Corporacin Universitaria Autnoma del Cauca.
Introduccin
El talento humano es el recurso ms importante para el funcionamiento de cualquier organizacin. Si el elemento humano est dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar, de lo contrario se detendr.
El ser humano es social por naturaleza. Es inherente su tendencia a organizarse y cooperar en relaciones interdependientes. Su capacidad humana lo ha llevado a crear organizaciones sociales para el logro de sus propsitos, siendo el desarrollo de estas organizaciones y la administracin efectiva uno de los logros ms grandes que haya podido alcanzar.
Introduccin
Introduccin
El vertiginoso cambio en el entorno de las empresas implica que, ms que vivir una poca de cambios, vivimos un cambio de poca. Las nuevas tenencias en el mundo de la economa y del trabajo y la presencia dentro de las organizaciones de una tecnologa cada vez ms cambiante, suponen un reto progresivamente creciente para las empresas,
Introduccin
Es por ello, que la gerencia del talento humano tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo ms satisfactorio as mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. Las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolucin, primordialmente del elemento humano con que cuenta.
Introduccin
Para ello es absolutamente esencial que las empresas estn conducidas por personas sensibles dotadas de libertad responsable, sinnimo del mximo potencial creativo, porque no existe creatividad sin libertad. Por ello, el impulso de los valores morales, culturales, ticos y estticos, que tanto a nivel personal como social deben impregnar a las empresas, slo puede ser llevado a cabo por personas dotadas de especial sensibilidad para asumir el liderazgo legitimador del cambio de cultura.
ADMINISTRANDO EL TALENTO HUMANO ( Como Gerenciar el Talento Humano)
Vivimos en una poca de tendencia humanista, se hace fundamental el manejo inteligente de los recursos humanos para el desarrollo y sostenimiento de las organizaciones. El recurso humano es quien puede multiplicar el recurso financiero a travs de sus decisiones, competir dentro de un entorno globalizado, altamente competitivo, de transformaciones profundas, aceleradas y dinmicas se exige un cambio radical en las creencias, costumbres y valores de la empresa, donde las personas deben asumir roles diferentes y adoptar una visin de mayor apertura y flexibilidad ante el cambio. Para lograr esto se debe luchar por obtener el compromiso del talento humano el cual solo se alcanzar si existe equilibrio y justicia empresarial. El verdadero tesoro que puede generar sostenibilidad y ventaja competitiva a la empresa es el talento humano.
Que es Administrar:
El arte de lograr que se hagan ciertas cosas a travs de las personas. Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de las personas de la organizacin, y de aplicar los dems recursos de ella para alcanzar las metas establecidas.
Que hacen los administradores

Asumen la responsabilidad de los resultados Equilibran metas y establecen prioridades. Piensan en forma analtica y conceptual. Son: Mediadores, Polticos y Diplomticos Toman decisiones difciles. Trabajan con y por medio de otras personas.
Proceso Administrativo
Planeacin ADMINISTRACION Organizacin Direccin Control
CUMPLIR METAS ESTABLECIDAS DE LAS EMPRESAS
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Control 4 Planeacin 1
Direccin 3
Organizacin 2
Organizacin:
Grupo de personas con una meta en comn.
ORGANIZACIN
LA ORGANIZACIN SIGNIFICA LA COORDINACION DE LOS RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS DE LA ORGANIZACIN
LA EFICIENCIA DE UNA ORGANIZACIN DEPENDE DE SU CAPACIDAD DE ORDENAR LOS RECURSOS HUMANOS PARA LOGRAR LAS METAS.
reas de desarrollo personal

Familiar Social Financiero Espiritual Fsico Profesional laboral
LA RUEDA HUMANA DE UNA VIDA EQUILIBRADA

FISICO FINANCIERO PROFESIONAL laboral FAMILIAR ESPIRITUAL
SOCIAL
MODELO DE LA ORGANIZACIN
La organizacin la podemos concebir en trminos de un modelo de sistema abierto, La Organizacin Como Un Sistema Un sistema es un todo organizado y unitario, compuesto de dos o ms partes interdependientes, componentes o subsistemas y delineado por lmites identificables que lo separan (diferencian) de su subprasistema ambiental. Como sistema abierto est en constante interaccin con el ambiente y logra un equilibrio dinmico al tiempo que retiene la capacidad para trabajar.
MODELO DE LA ORGANIZACIN
La supervivencia del sistema no sera posible sin un proceso continuo de flujo de entrada, transformacin y flujo de salida. La organizacin es la integracin y estructuracin de las actividades en torno a varias tecnologas. Las tecnologas afectan los tipos de entradas a la organizacin (recursos humanos, financieros, materiales, informticos, etc.), la naturaleza de los procesos de transformacin y los productos que surgen del sistema. Sin embargo, el sistema social determina la efectividad y eficiencia en la utilizacin de la tecnologa.
Metas Personales
QUE quiere lograr COMO las va a alcanzar CUANDO las va a poner en marcha
Metas Personales
Metas a largo plazo Metas a mediano plazo Metas a corto plazo
Las metas efectivas deben ser:

Concretas Realistas Medibles Relevantes Escritas
Estimulantes Sustentadas en valores Acompaadas con tiempos (C-M-LP)
El Gerente de Talento Humano como Cmo alinea la estructura del proceso integrador del personal con los valores y la estrategia de negocio?
Cmo atrae y mantiene al personal adecuado? Cmo estimula al personal para desarrollar nuevas competencias? La compensacin esta orientada a la equidad interna, a la competitividad externa o a ambos? Cmo relaciona el compromiso y la motivacin con las actividades que aportan valor agregado?
TALENTO HUMANO
La Gerencia del Talento Humano es esencialmente de servicios. Sus funciones varan dependiendo del tipo de organizacin al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos algunas de las funciones principales son:
LA DIRECCIN DEL CAPITAL HUMANO DESDE UNA PERSPECTIVA ESTRATGICA DE NEGOCIOS
Las organizaciones poseen un elemento comn: todas estn integradas por personas. Las personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar que constituyen el Capital ms preciado. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e instalaciones impecables pero careciera de un conjunto de personas, o stas se consideraran mal dirigidas, con escasos alicientes, con mnima motivacin para desempear sus funciones, el xito sera imposible.
FUNCIONES PRINCIPALES
Reclutamiento de Personal Seleccin Diseo, Descripcin y anlisis de cargos Evaluacin del desempeo humano Desarrollo organizacional Cultura Organizacional Compensacin Beneficios Sociales (Proteccin Social) Higiene y seguridad en el trabajo (Salud Ocupacional) Entrenamiento y desarrollo del personal - capacitacin Relaciones Laborales Base de datos y Sistemas de informacin Auditoria de RH
OBLIGACIONES DEL EMPLEADOR

Seguridad Social: El sistema de seguridad social integral comprende pensiones, salud y riesgos profesionales. Salud: El sistema cubre las contingencias que afectan la salud del trabajador y de su familia que estn establecidas en el programa de atencin denominado Plan Obligatorio de Salud -POS- y la maternidad. El empleador debe consignar el 12,5% del salario mensual del trabajador, del cual el 8,5% est a cargo del empleador y el 4% restante a cargo del empleado. Este monto es deducido del salario mensual del trabajador.
OBLIGACIONES DEL EMPLEADOR

Pensiones: El sistema cubre los riesgos de invalidez, vejez y sobrevivencia por causa comn, y tiene dos regmenes independientes. Uno administrado por el Instituto de Seguros Sociales - ISS- que maneja un fondo comn y otro de capitalizacin individual a cargo de las administradoras de fondos de pensiones. La contribucin a cualquiera de estos regmenes es del 15,5% del salario mensual del empleado, de las cuales tres cuartas partes estn a cargo del empleador, y una cuarta parte le corresponde al trabajador. Riesgos Profesionales: Este sistema cubre las contingencias que afectan la salud del trabajador por causa de accidentes de trabajo o enfermedades profesionales, e igualmente las pensiones por invalidez y muerte generadas por tales enfermedades. La totalidad del aporte (100)% de este concepto est a cargo del empleador y su monto depende del grado de riesgo laboral generado en la actividad de la empresa y del cumplimiento de las normas de seguridad industrial. El rango de cotizacin va desde el 0,5% hasta el 8,7% del valor total de la nmina mensual de salarios.
La Ley 100 de 1993 por la cual se crea el sistema de Seguridad Social Integral
La Seguridad Social Integral es el conjunto de instituciones, normas y procedimientos, de que disponen la persona y la comunidad para gozar de una calidad de vida, mediante el cumplimiento progresivo de los planes y programas que el Estado y la sociedad desarrollen para proporcionar la cobertura integral de las contingencias, especialmente las que menoscaban la salud y la capacidad econmica, de los habitantes del territorio nacional, con el fin de lograr el bienestar individual y la integracin de la comunidad.
Rgimen Contributivo Asalariados y trabajadores inde-pendientes Entidades afiliadoras: EPS Entidades prestadoras de servicios: IPS pblicas o privadas Aportes 12.5 % del salario (SBC), cuotas moderado-ras y copagos Financiacin: Aportes del empleador y trabajador
Subsidiado Poblacin pobre y vulnerable, identificada por el SISBEN Estratos 1 y 2 Entidades afiliadoras: EPS-S, ESS, CCF Entidades prestadoras de servicios: IPS, ESE Aportes: Cuota de participacin Financiacin: Fondo SYGA 1% y rgimen contributivo
Vinculados Pobres y no pertenecientes a alguno de los regmenes. Estratos 0, 3 y 4. Entidades afiliadoras: Se trasladan al subsidiado segn existencia de recursos. Entidades prestadoras de servicios: ESE Aportes: Pago de tarifas segn capacidad econmica Financiacin: Recursos estatales de subsidio a la oferta
DEFINICIONES - GLOSARIO
SISBEN: Sistema de Identificacin de Beneficiarios de Subsidios Sociales. EPS: Entidades Promotoras de Salud. EPS-S: Entidades Promotoras de Salud Subsidiadas. IPS: Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud. ESE: Empresas Sociales del Estado. ESS: Empresas Solidarias de Salud. CCF: Cajas de Compensacin Familiar. POS: Plan Obligatorio de Salud. Fondo SYGA: Fondo de Solidaridad y Garanta. MAPIPOS: Manual de Procedimientos y Actividades del POS. SOAT: Seguro Obligat de Accidentes de Trnsito.
Administradoras de Fondos de Pensiones

Encargadas de administrar los recursos destinados a pagar las pensiones de los afiliados que escojan pensionarse de acuerdo con las condiciones en que estos fondos operaran de acuerdo con las disposiciones que dicha ley exige.
Caractersticas
Las AFP deben garantizar seguridad, rentabilidad y liquidez a los afiliados. Son vigiladas por la Superintendencia Financiera de Colombia. Deben constituir garantas para responder por el manejo transparente y correcto de las inversiones de los recursos desarrollando planes de capitalizacin y pensiones. Cuentan con la garanta del Fondo de Garantas de Instituciones Financieras. Deben garantizar a sus afiliados una rentabilidad mnima determinada con base en la metodologa estandarizada de la Superintendencia Financiera de Colombia. Hoy las AFP son los administradores de ahorro ms importantes de Colombia. Las AFP administran las pensiones obligatorias y las cesantas de los trabajadores colombianos, pero adems ofrecen pensiones voluntarias como instrumento de ahorro voluntario con una amplia gama de portafolios de inversin que se ajusta a los perfiles de riesgo de los afiliados.
Qu ofrecen las AFP

Pensin Obligatoria: es un pago de carcter vitalicio y obligatorio, que obtienen las personas afiliadas al Sistema General de Pensiones y que tiene como fin el amparo contra riesgos derivados de vejez, invalidez y sobrevivencia. Esta se obtiene a travs de la afiliacin a una administradora de Fondos de Pensiones y Cesantas o al Instituto de Seguros Sociales. Este pago se financia con las cotizaciones obligatorias que realizan los trabajadores en su vida laboral. Cesantas: Son una prestacin social que tiene origen en el contrato de trabajo, tienen un carcter obligatorio y deben ser reconocidas liquidadas anualmente por el empleador al empleado. Por Ley, equivalen a un mes de trabajo por cada ao laborado y no son entregadas directamente al trabajador sino que son consignadas al Fondo de Cesantas donde ste se encuentra afiliado. Tienen como fin servir como seguro de desempleo, o para financiar vivienda y educacin superior. Pensin Voluntaria: son un producto exclusivo de las AFP que constituye un ahorro voluntario para complementar la pensin obligatoria o para fines especficos de cada afiliado. Su pago es peridico y permite invertir capital de forma segura y productiva en empresas o ttulos nacionales o internacionales. Cada administradora tiene una oferta de fondos y portafolios diseados con el fin de responder a las necesidades de los afiliados buscando diferentes combinaciones de riesgo y rentabilidad en diferentes plazos y de acuerdo con las condiciones del mercado.
Administradoras de Riesgos Profesionales

Las Administradoras de Riesgos Profesionales deben emitir las valoraciones de sus afiliados que hayan sufrido un accidente de trabajo o una enfermedad profesional.
Administradoras de Riesgos Profesionales

Establecer las actividades de promocin y prevencin tendientes a mejorar las condiciones de trabajo y salud de los trabajadores Fijar las prestaciones de atencin en salud y las prestaciones econmicas derivadas de las contingencias de los accidentes de trabajo y enfermedad profesional Vigilar el cumplimiento de cada una de las normas de la Legislacin en Salud Ocupacional y el esquema de administracin de Salud Ocupacional a travs de las ARP.
DEFINICIONES - GLOSARIO
SALUD: Es un estado de bienestar fsico, mental y social. No solo en la ausencia de enfermedad. TRABAJO: Es toda actividad que el hombre realiza de transformacin de la naturaleza con el fin de mejorar la calidad de vida. AMBIENTE DE TRABAJO: Es el conjunto de condiciones que rodean a la persona y que directa o indirectamente influyen en su estado de salud y en su vida laboral. RIESGO: Es la probabilidad de ocurrencia de un evento. Ejemplo Riesgo de una cada, o el riesgo de ahogamiento. FACTOR DE RIESGO: Es un elemento, fenmeno o accin humana que puede provocar dao en la salud de los trabajadores, en los equipos o en las instalaciones. Ejemplo, sobre esfuerzo fsico, ruido, monotona. INCIDENTE: Es un acontecimiento no deseado, que bajo circunstancias diferentes, podra haber resultado en lesiones a las personas o a las instalaciones. Es decir UN CASI ACCIDENTE. Ejemplo un tropiezo o un resbaln. ACCIDENTE DE TRABAJO: Es un suceso repentino que sobreviene por causa o con ocasin del trabajo y que produce en el trabajador daos a la salud(una lesin orgnica, una perturbacin funcional, una invalidez o la muerte). Ejemplo herida, fractura, quemadura.
PRESTACIONES SOCIALES
Las prestaciones sociales son beneficios legales que el empleador debe pagar a sus trabajadores adicionalmente al salario ordinario, para atender necesidades o cubrir riesgos originados durante el desarrollo de su actividad laboral. Las prestaciones legales son:
EL SALARIO MINIMO
El salario mnimo es la mnima remuneracin a que tiene derecho todo trabajador, con el cual ha de suplir sus necesidades bsicas tanto suyas como de su familia, el cual ha sido fijado en $515.000 para el 2010. La ley busca garantizar que el trabajador reciba como contraprestacin por su trabajo, lo mnimo necesario que le permite subsistir con su familia en condiciones dignas. Aunque el objetivo del salario mnimo es garantizar el cubrimiento de las necesidades bsicas en cuanto alimentacin, educacin salud, vivienda, vestido y recreacin de un trabajador, indudablemente que no cumple con sus objetivos, puesto que con el valor del salario mnimo no es posible cubrir todas estas necesidades. La ley [Art. 146, Cdigo sustantivo del trabajo] establece que para la fijacin del salario mnimo se deben tener en cuenta factores como costo de vida, las modalidades de trabajo, la capacidad econmica de las empresas y las condiciones de cada regin o actividad econmica.
Cunto debera ser el aumento en el salario mnimo? Mire la siguiente tabla y decida, pero tenga en cuenta que el ajuste en el salario, golpea tambin el valor de algunas multas y las cuotas moderadoras, con las que usted asiste al mdico.
Prima de servicios: Equivalente a 15 das de salario por el tiempo laborado durante el semestre. Esta prestacin se paga el 30 de junio y el 20 de diciembre, o a la terminacin del contrato de trabajo. Vacaciones: Las vacaciones consisten en el descanso remunerado que debe el empleador al trabajador equivalente a 15 das hbiles de vacaciones por cada ao de servicio. La mitad de las vacaciones puede ser compensada en dinero durante la vigencia del contrato, previo permiso del Ministerio de Proteccin Social. Si el contrato termina sin que el empleado haya disfrutado de su perodo de vacaciones, es obligatorio compensar en dinero (sin necesidad de permiso) y de manera proporcional al tiempo trabajado
Auxilio de cesanta: Este beneficio tiene como fin brindarle al trabajador un medio de subsistencia a la terminacin del contrato de trabajo. Existen dos regmenes para la liquidacin y pago de las cesantas: los trabajadores vinculados con anterioridad al primero de enero de 1991 estn sujetos al rgimen de retroactividad de las cesantas, de acuerdo con el cual stas se liquidan en su totalidad a la terminacin del contrato de trabajo; y los trabajadores vinculados con posterioridad al primero de enero de 1991, y aquellos que, habindose vinculado con anterioridad a esta fecha, se hayan acogido al rgimen de esta ley, estn sujetos a la liquidacin anual de las cesantas. En este sistema el empleador liquida las cesantas el 31 de diciembre de cada ao y las deposita a ms tardar el 15 de febrero del siguiente ao en las cuentas individuales de cada trabajador. Estas cuentas son manejadas por las sociedades administradoras de fondos de cesantas.
Intereses de cesanta: En enero de cada ao, el empleador debe pagar directamente al trabajador intereses sobre las cesantas a una tasa del 12% anual.
Subsidio familiar: Todas las empresas deben inscribirse en una caja de compensacin familiar. Esta inscripcin otorga al trabajador el derecho a obtener subsidios en efectivo para sus hijos menores de edad, as como servicios de capacitacin, vivienda y recreacin. De igual manera, los afiliados tendrn derecho a un subsidio de desempleo, manejado por las mismas cajas de compensacin familiar, pero regulado y controlado por el gobierno. El empleador debe pagar, dentro de los 10 primeros das de cada mes, una suma equivalente al 9% del monto de la nmina a la caja de compensacin que haya seleccionado. Volver a frmulas
Subsidio de transporte: Los trabajadores que devenguen hasta dos salarios mnimos legales mensuales tienen derecho al pago del auxilio de transporte fijado por el Gobierno Nacional. Para 2010, el valor del auxilio es de $61.500
FRMULAS PARA LA LIQUIDACIN DE PRESTACIONES SOCIALES: Cesantas, Primas, horas extra e incapacidades
CESANTA
(SALARIO MENSUAL (*) X DAS TRABAJADOS) 360 INTERESES DE CESANTIAS CESANTAS X DAS TRABAJADOS X 0.12 360
PRIMA DE SERVICIOS (Por cualquier tiempo trabajado) SALARIO MES(*) X DAS TRABAJADOS SEMESTRE 360
VACACIONES (Por cualquier tiempo trabajado) SALARIO MENSUAL BSICO X DAS TRABAJADOS 720 IMDEMNIZACIN (CONTRATO A TRMINO FIJO)El valor de los salarios que falten para la terminacin del contrato. IMDEMNIZACIN ** (CONTRATO A TRMINO INDEFINIDO)Para salarios inferiores a 10 mnimos: 30 das por el primer ao y 20 das por cada ao siguiente o proporcin. Ms de 10 salarios mnimos: 20 das por el primer ao y 15 por cada uno de los siguientes o proporcin.
(*) Cuando en la frmula aparece SALARIO MENSUAL equivale al salario con todos los factores que lo constituyen. Por ejemplo: auxilio de transporte. (**) Para el caso de los trabajadores que llevaren 10 aos o ms a 27 de diciembre de 2002 la indemnizacin se liquidar con la tabla anterior.
HORAS EXTRAS Hora ordinariaSalario diario -----8 TRABAJO NOCTURNO Entre las 10 p.m. y las 6 a.m. .Hora ordinaria X 1.35 HORA EXTRA DIURNA Entre las 6 a.m. y las 10 p.m. Hora ordinaria X 1.25 HORA EXTRA NOCTURNA Entre las 10 P.M. y las 6 A.M. Hora ordinaria X 1.75
HORA ORDINARIA DOMINICAL O FESTIVO Hora ordinaria X 1.75 HORA EXTRA DIURNA EN DOMINICAL O FESTIVOHora ordinaria X 2.0 HORA EXTRA NOCTURNA EN DOMINICAL O FESTIVOHora ordinaria X 2.5
INCAPACIDADES
INCAPACIDAD INICIAL 2 Salario x(# Das -3) X 3 30 PRRROGA DE INCAPACIDAD INICIAL (HASTA 90 DAS) 2 Salario x # Das X 3 30 PRRROGA DE INCAPACIDAD INICIAL (DEL DA 91 AL 180) 1 Salario x #Das X 2 30
LICENCIA DE MATERNIDAD Salario x 84 das 30 PARTO PREMATURO CON CRIATURA NO VIABLE Y ABORTO Salario x # Das 30 LICENCIA DE PATERNIDAD Salario x # Das 30
-Si la incapacidad que va asociada con la prrroga es menor a 3 das, el nmero de dias que falta para llegar a 3 se deducir de la prrroga. -Las licencias de maternidad se liquidan por periodos de cortes mensuales.
Sistema Nacional Calidad

MESAS SECTORIALES
NORMA COLOMBIANA DE COMPETENCIA LABORAL
CAPITAL HUMANO CAPITAL HUMANO PROCESOS PROCESOS PRODUCTOS PRODUCTOS

NORMA TCNICA COLOMBIANA
.
CERTIFICACIN CERTIFICACIN DE CALIDAD DE CALIDAD

CAPITAL HUMANO PROCESOS PROCESOS PRODUCTOS PRODUCTOS
ICONTEC
Sistema Integral de la Calidad

PRODUCTOS SERVICIOS CALIDAD
SISTEMAS Y PROCESOS EFICIENTES
TRABAJADORES COMPETENTES
Norma ISO
6. GESTIN DE LOS RECURSOS 6.2. RECURSOS HUMANOS 6.2.1. GENERALIDADES El personal que realice trabajos que afecten a la calidad del producto debe ser competente con base en la educacin, formacin, habilidades y experiencia apropiadas.
9001:2000
6.2.2. COMPETENCIA, TOMA DE CONCIENCIA Y FORMACIN La organizacin debe: a) Determinar la competencia necesaria. para el personal que realiza trabajos que afectan a la calidad del producto. b) Proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades.
Norma ISO 9001:2000
c) Evaluar la eficacia de las acciones tomadas. d) Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad. e) Mantener registros apropiados de la educacin, formacin, habilidades y experiencia.
Norma NTCGP 1000:2004

6. GESTIN DE LOS RECURSOS 6.2. TALENTO HUMANO 6.2.1. GENERALIDADES Los servidores pblicos y/o particulares que ejercen funciones pblicas que realicen trabajos que afecten la calidad del producto y/o servicio deben ser competentes con base en la educacin, formacin, habilidades y experiencia apropiadas..
Otras Normas
Norma ISO 14001:2004 4.4.2 COMPETENCIA, FORMACIN Y TOMA DE
CONCIENCIA Norma OHSAS 18001:2000 4.4.2 ENTRENAMIENTO, CONCIENTIZACIN Y COMPETENCIA
Norma ISO 9004:2000

6.2.2. COMPETENCIA, TOMA DE CONCIENCIA Y FORMACIN
Norma ISO 10015:2003

MEJORA DE LA CALIDAD A TRAVS DE LA FORMACIN
Norma ISO 10015:2003

MEJORA DE LA CALIDAD A TRAVS DE LA FORMACIN
Competencia Laboral
David Mc Clelland
CONOCIMIENTOS SABER APTITUDES HACER
COMPORTAMIENTOS SER - ESTAR Corporacin Universitaria Autnoma del Cauca.
Competencia Laboral
Habilidad demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes
Norma ISO 9000:2000
Habilidad, capacidad (para hacer, para una tarea, etc.); calificado de forma adecuada o capaz
Guidance no the terminology used in ISO 9001:2000 and ISO 9004:2000 Documento ISO / TC 176 / SC 2 / N 526
Competencia Laboral
Caractersticas de fondo de un individuo que guardan una relacin causal con el desempeo efectivo o superior en el puesto Motivos, caractersticas de personalidad, habilidades, aspectos de auto imagen y de su rol social, o un conjunto de conocimientos que un individuo est usando David McClelland - Richard Boyatzis
Alcance Modelo de Gestin por Competencias ENFOQUE DE MNIMO ALCANCE (minimalista)

Cumplir exclusivamente requerimientos Norma ISO 9001:2000 (cargos crticos). ENFOQUE DE MXIMO ALCANCE (maximalista) Implementar modelo Gestin del Talento Humano con base en Competencias.
Beneficios que se pueden obtener de la Gestin del Talento Humano basado en Competencias
1. Conocimiento de las capacidades de los trabajadores. 2. Genera desarrollo individual y de alguna manera organizacional. 3. Disminuye el tiempo extra y el retrabajo. 4. Enfoca las necesidades de capacitacin. 5. Establece un plan de vida y de carrera. 6. Fomenta una cultura de certificacin. 7. Previene el desperdicio. 8. Apoya a los sistemas de reclutamiento y seleccin. 9. Disminuye la Rotacin
Competencias Laborales del Gerente de Talento Competencias de Gestin Competencias profesionales Humano de Practicas de TH Pensamiento Estratgico Manejo
Gestin de Procesos Orientacin al Cliente Gestin del Cambio y Liderazgo Competencias Sociales Sensibilidad Social Capacidad de Interrelacin Facilitacin y Autocontrol.

Conocimiento del Negocio Habilidad de Comunicacin Trabajo en Equipo Orientacin al Logro Toma de Decisiones Capacidad Negociadora Aprendizaje Continuo
COPYRIGHT 2004 Universidad Nacional de Colombia, Facultad de Ciencias Econmicas
Competencia Laboral
Informacin utilizada por una persona La capacidad de hacer algo bien
Habilidades Patrn de conducta Conocimientos que se refuerza por

la interaccin con el grupo
Rol social Aspecto caracterstico Auto-concepto Factores que impulsan de la conducta personal el comportamiento de Actitudes y la persona valores Motivacin
La visin de la persona sobre s misma
TALLER No. 1
1. 2. 3. Construya una definicin de Competencia. Construya una definicin de Competencia Laboral. Defina el enfoque de Competencia Laboral que considera adecuado para su empresa. Explique. 4. Explique la diferencia que encuentra entre la Administracin de Recursos Humanos que realiza actualmente y el proceso de Gestin del Talento Humano Basado en Competencias.
Enfoque por Procesos

Responsabilidad Gerencial
Gestin Recursos
Medicin, anlisis Mejoramiento
C L I E N TE Satisfaccin
E T N EI L C s o ne m e uqe R t i ir
Realizacin del Producto y/o Servicio
Producto Servicio
Sistema de Gestin de la Calidad
REVISIN DE LA DIRECCIN
FORMACIN
SATISFACCIN DEL CLIENTE - TB - Estudios - MKT / Pto - Servicio Postventa
R E Q U E R I M I E N T O S D E L C L I E N T E
- Management - General
PROCESOS DE LA DIRECCIN
DESARROLLO DE PRODUCTO Y PROCESO - APQP - Industrializacin - Sistema de Gestin de la Calidad - Sistema de Gestin Ambiental - Laboratorios de Pruebas
PLANEACIN DE INVENTARIOS - Previsiones de ventas - Control de Inventarios - Capacidad de Planta
FABRICACIN DEL PRODUCTO - Control de Produccin - Proceso - Ensamble - Vulcanizacin
ENTREGA DE PRODUCTOS - Gestin del Pedido (Labor Comercial) - Toma del Pedido - Facturacin - Despacho - Entrega - Cobro
R E Q U E R I M I E N T O S D E L C L I E N T E
PROCESOS OPERATIVOS
GESTIN FINANCIERA - Planes y Resultados Contabilidad, Costos, Presupuestos, Impuestos y Seguros - Tesorera y Cartera Recursos Econmicos
GESTIN DE PERSONAL - Seleccin - Contratacin - Induccin - Plan de Carrera - Formacin Metier - EP - Bienestar - Servicios Generales
GESTIN DE COMPRAS - Materia Prima - Servicios (Contratos) - Equipos
GESTIN DE MERCADEO - Gestin de Precios - Red de Distribucin - Promociones - Comunicacin - Inteligencia de Mercado
GESTIN INFORMTICA
MANTENIMIENTO GENERAL Y METROLOGA
PROCESOS DE APOYO
Proceso de Gestin Humana

Direccionamiento Estratgico Direccionamiento Estratgico Cliente interno
Remuneracin Evaluacin
Cliente interno
PLANEACION DE PERSONAL Competencias

Bienestar y SO Seleccin Desarrollo
Requisitos
Satisfaccin
Seleccin
Determinar procedimiento. Determinar umbral de competencias. Desarrollar instrumentos de evaluacin segn tcnicas a aplicar. Aplicar instrumentos para evaluacin de competencias y procedimiento de seleccin.
Brecha de Competencias Determinar procedimiento de autodiagnstico

(personal vinculado). Determinar Desarrollar tcnicas e instrumentos para para la de evaluacin de competencias. instrumentos evaluacin competencias. Determinar procedimiento para la aplicacin de los Instrumentos de evaluacin. Documentar autodiagnstico/evaluacin.
Elaborar
Desarrollo de Competencias
instrumento Plan
Individual
de
Mejoramiento (PIM). Determinar procedimiento para la ejecucin del Plan Individual de Mejoramiento (PIM). Definir proceso de certificacin (si lo hay).
Evaluacin del Desempeo para evaluacin Determinar tcnicas e Instrumentos

de competencias (si hubo autodiagnstico). Desarrollar Instrumentos para evaluacin de
competencias. Determinar procedimiento para la evaluacin de las competencias.
Compensacin
Determinar criterios para valoracin de la competencia. Determinar puntuacin para incremento en el grado de desarrollo de la competencia. Establecer valores en dinero para los diferentes niveles o porcentajes de desarrollo de la Competencia . Establecer criterios para compensar el desarrollo de la competencia.
Proceso General de Implementacin

Perfiles cargos Perfiles cargos Competencias: Competencias: Tcnicas y Sociales Tcnicas y Sociales Brechas de Brechas de Competencia Competencia P.I.M. y P.I.M. y Programas Programas Capacitacin y Capacitacin y Desarrollo Desarrollo Evaluacin Evaluacin competen-cias competen-cias
Competencias Organizacionales Competencias Funcionales
Sensibilizacin Autodiagnstico Documentar Autodiagnstico
Concertar PIM
Consolidar
Planes y Programas Capacitacin y Desarrollo Ejecutar Formacin / Capacitacin
Desarrollar Instrumentos de evaluacin Aplicar instrumentos de evaluacin Retroalimentar y mejorar
Competencias
Tcnicas Matriz de Competencias Descripcin Perfiles Cargos
El Proceso de Gestin Humana basado en Competencias:

Crea un idioma comn para discutir y describir los criterios para el xito. Vincula directamente a los procesos de Recursos Humanos con los objetivos y resultados de la organizacin. Aporta sinergia a los procesos.
Facilita la comunicacin expectativas comportamiento
de de
Identifica y ayuda a fomentar conocimientos, habilidades y comportamientos relacionados con los factores crticos para la ventaja competitiva. Eleva el nivel de destrezas y habilidades de todos los colaboradores.
Descripcin del Cargo Informacin bsica: nombre, categora, ubicacin,

relaciones (dependencia, autoridad). Misin: propsito, razn de ser del cargo. Funciones (tareas): diferentes niveles de detalle. Requerimientos - Requisitos - Perfil: Escolaridad, capacitacin, experiencia. Caractersticas personales (de personalidad). Otros: disponibilidad, registros, licencias, etc.
Descripcin de Cargos por Competencias

Se describe el cargo a partir de las competencias requeridas para su desempeo. Descripcin tradicional y se agregan definiciones o enunciados de competencias.
Se aplican mtodos para identificar y describir las competencias, definiendo el cargo con base stas.
Tipos de Competencias
COMPETENCIAS PROFESIONALES Saber -- Saber hacer Saber Saber hacer COMPETENCIAS SOCIALES Saber ser -- Estar Saber ser Estar
Enfoques y Tipos de Competencias

COMPETENCIAS COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES ORGANIZACIONALES
DE ROL DE ROL
ESPECFICAS ESPECFICAS
SOCIALES SOCIALES
PROFESIONALES PROFESIONALES
PERFILE S DE COMPET ENCIA
COMPETENCIAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES COMUNES COMPETENCIAS

COMPETENCIAS
DE JERRQUICO POR NIVEL ROL
COMPORTAMENTALES
C O M P E T E N C I A S
C O M P O R T A M E N T A L E S
COMPETENCIAS COMPETENCIAS ESPECFICAS FUNCIONALES

Identificacin de Competencias Especficas ALTERNATIVAS METODOLGICAS

Anlisis Funcional. Descripcin de Funciones de Cargos. Mtodo Dacum. Adopcin / adaptacin de Normas Competencia Laboral Colombianas.
de
Subproceso Subproceso Proceso Proceso Clave Clave Subproceso Subproceso Proceso Proceso Clave Clave Subproceso Subproceso Subproceso Subproceso Proceso Proceso Clave Clave Subproceso Subproceso Subproceso Subproceso Subproceso Subproceso Subproceso Subproceso Subproceso Subproceso Subproceso Subproceso
Proceso Proceso Individual Individual Proceso Proceso Individual Individual Proceso Proceso Individual Individual Proceso Proceso Individual Individual Funcin = P Funcin = P Funcin = H Funcin = H Funcin = V Funcin = V Funcin = A Funcin = A Proceso Proceso Individual Individual Proceso Proceso Individual Individual Proceso Proceso Individual Individual Proceso Proceso Individual Individual Funcin = P Funcin = P Funcin = H Funcin = H Funcin = V Funcin = V Funcin = A Funcin = A
Gerencial Gerencial
Proceso Proceso Clave Clave
Propsito Propsito Clave Clave
De Valor De Valor
Soporte Soporte
Subproceso Subproceso Subproceso Subproceso
Mapa Funcional de Competencias Determinacin del

rbol de funciones conforme al ciclo PHVA
A. MACROPROCESO GERENCIAL A.3 (Comp. Verificar) A.3 (Comp. Verificar) A.1..1 (Comp. 1) A.1 (Comp. Planear) A.1 (Comp. Planear) A.2..1 (Comp. 2) A.2 (Comp. Hacer) A.2 (Comp. Hacer) A.2..2 (Comp. 3)
PROPSITO CLAVE
A.4 (Comp. Actuar) A.4 (Comp. Actuar)
Organiza grficamente las funciones y determina el nombre o cdigo de todas las competencias
B. MACROPROCESO OPERATIVO C.1 PROCESO ADMIN. C.1 PROCESO C. MACROPROCESO APOYO C.2 PROCESO CALID. C.2 PROCESO C.1.1 (Comp. Planear) C.2.1 (Comp. Planear) C.2..2 (Comp. Verificar) C.2..2.1 (Comp.1)
Mapa de Funciones de Cargo
Descripcin de Funciones Funcin 1.1 Funcin 1.1

Funcin 1 Funcin 1 Funcin 1.2 Funcin 1.2 Funcin 2.1 Funcin 2.1 Funcin 2.2 Funcin 2.2 Funcin 3.1 Funcin 3.1 Funcin 3 Funcin 3
P H V A
Propsito Propsito del cargo del cargo
Funcin 2 Funcin 2
Funcin 3.2 Funcin 3.2 Funcin 3.3 Funcin 3.3
Mapa de Funciones
Puesto de Trabajo: METRLOGO PROPSITO DEL CARGO PROPSITO DEL CARGO Mantener los equipos de medicin y control confiables, Mantener los equipos de medicin y control confiables, de acuerdo a procedimientos de verificacin y de acuerdo a procedimientos de verificacin y calibracin establecidos en las normas y/o calibracin establecidos en las normas y/o especificaciones de los fabricantes. especificaciones de los fabricantes.
Programarlas actividades y el personal con base en los requerimientos del proceso y de los equipos.
Mantener los equipos Mantener los equipos de medicin y control de medicin y control confiables, de acuerdo confiables, de acuerdo a procedimientos de a procedimientos de verificacin y verificacin y calibracin calibracin establecidos en las establecidos en las normas y/o normas y/o especificaciones de los especificaciones de los fabricantes. fabricantes.
Prevenir la salida de lnea de equipos mediante mantenimiento preventivo y las reparaciones necesarias.
Asegurar el cumplimiento de los programas y dems actividades relacionadas con el rea.
Propender acciones de mejoramiento, que conlleven a mejoras en el rea y/o reas involucradas.
Programar las actividades y el personal con base en requerimientos del proceso y de los equipos.
1.Programar las actividades de calibracin y verificacin semanal de los equipos de medicin, anualmente. 2. Elaborar un cronograma de actividades diarias cada semana. 3. Elaborar el cronograma de V y C externo de equipos patrones del laboratorio de metrologa. 4. Programar la evaluacin de laboratorios acreditados y contratistas de mantenimiento oportunamente. 5. Elaborar el cronograma de mantenimiento de equipos con terceros oportunamente.
Mantener los equipos de medicin y control confiables, de acuerdo a procedimientos de verificacin y calibracin establecidos en las normas y/o especificaciones de los fabricantes.
Prevenir la salida de lneas de equipos mediante mantenimiento preventivo y las reparaciones necesarias.
6. Verificar la calibracin de los equipos de acuerdo con la programacin. 7. Mantener los registros resultantes de las V y C realizadas, actualizando las hojas de vida de los equipos y realizando el clculo de incertidumbre, en el sistema correspondiente. 8. Conservar los registros de verificacin y calibracin internos y/o externos en medio fsico. 9. Elaborar el presupuesto correspondiente al rea a su cargo.
10. Aprobar los procedimientos y registros resultantes de las verificaciones y calibraciones realizadas por el auxiliar de metrologa.
Asegurar el cumplimiento de los programas y dems actividades relacionadas con el rea.
11. Comprobar el cumplimiento del plan de verificacin de equipos crticos realizadas por otras reas. 12. Asegurar la conservacin de los equipos patrones del laboratorio de metrologa segn necesidades. 13. Asegurar las condiciones del laboratorio de metrologa segn procedimientos. 14. Verificar el cumplimiento de los programas de calibracin y verificacin establecidos dentro del rea. 15. Controlar el cumplimiento del presupuesto destinado para el rea. 16. Participar como asesor desde el punto de vista metrolgico, para la seleccin de equipos de medicin.
Propender acciones de mejoramiento, que conlleven a mejoras en el rea y/o reas involucradas.
17. Recomendar acciones a seguir con base en los resultados de las verificaciones. 18. Proponer acciones que conlleven a satisfacer NDC del personal bajo su responsabilidad. 19. Propender porque se establezca dentro del medio el sistema internacional de unidades (SI) 20. Desarrollar estudios especficos y pruebas a equipos y sistemas de medicin, solicitados por otras reas.
Identificacin de Competencias
PERFILES DE COMPETENCIA
COMPETENCIAS COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES ORGANIZACIONALES COMPETENCIAS COMPETENCIAS DE ROL DE ROL
COMPETENCIAS ESPECFICAS
Competencias Organizacionales y de Rol

S RE O CT FA
CULTURA Y CULTURA Y VALORES VALORES MISIN MISIN LDERES Y LDERES Y EQUIPO DIRECTIVO EQUIPO DIRECTIVO
CL AV ES
VISIN VISIN ESTRUCTURA ESTRUCTURA
OBJETIVOS OBJETIVOS ESTRATGICOS ESTRATGICOS
VALORES VALORES
PERSONAS PERSONAS
XITO
PROCESOS PROCESOS HUMANOS HUMANOS
Identificacin de Competencias Organizacionales

1. Identificar factores claves de xito de la organizacin: a partir de objetivos estratgicos. 2. Enunciar resultado esperado. 3. Describir la competencia.
Identificacin de Competencias de Rol

1. Identificar factores claves de xito del rol definido. 2. Enunciar resultado esperado. 3. Describir la competencia.
Ejemplo Competencias GESTIN DEL CLIENTE: COMUNICACIN: Organizacionales Identifica las necesidades Escuchar efectivamente.
Preguntar efectivamente. Hablar y escribir efectivamente.
del cliente. Agrega valor a las solucin de necesidades del cliente. Fideliza al cliente.
TRABAJO EN EQUIPO:
Participar efectivamente. Facilitar las decisiones del equipo. Conservar relaciones. interpersonales armnicas Manejar sentimientos.
ORIENTACION AL LOGRO:
Identifica metas. Trabaja con factores de eficacia. Muestra inters en obtener resultados. Alcanza lo que se propone.
Ejemplo Competencias Gerenciales

COMUNICACIN GERENCIAL - Comunicacin escrita
- Presentacin en pblico - Relaciones pblicas
LIDERAZGO
-
Influir y motivar a otros Delegar y empoderar a otros Tomar decisiones Liderar y desarrollar equipos
GERENCIAMIENTO ESTRATGICO
Relaciones efectivas con los clientes Pensamiento estratgico Negociacin Entendimiento del negocio
GERENCIAMIENTO DE PERSONAL
- Gerenciar el desempeo. - Acompaar al personal (Tutora) - Desarrollar personas
MANEJO DEL CAMBIO - Liderar el cambio

- Administrar del cambio
PLANEACIN Y CONTROL - Manejar costos y
presupuestos. - Manejar proyectos. - Manejar riesgos.
I. IDENTIFICACIN:
NOMBRE DEL CARGO: DIVISIN JEFE INMEDIATO:
PERFIL DE CARGO
MACROPROCESO: OPERATIVO SECCION HOJA: 1/1
METRLOGO
DEPARTAMENTO
DIRECTOR(A) DE OPERACIONES
NATURALEZA DEL CARGO:
Mantener los equipos de medicin y control confiables, de acuerdo a procedimientos de verificacin y calibracin establecidos en las normas y/o especificaciones de los fabricantes
II. COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL DESEMPEO:

ORGANIZACIONALES CO.1: Comunicacin efectiva. CO.2: Orientacin al cliente. CO.3: Trabajo en equipo. ESPECIFICAS B.1. Realizar la verificacin y calibracin de los equipos con base en los programas y normas de operacin establecidas. B.2. Conservar fsicamente los resultados de las verificaciones y calibraciones realizadas, e A.2. Programar el cronograma de verificacin y ingresarlos al sistema para la actualizacin de calibracin de equipos patrn del laboratorio de hojas de vida y calculo de incertidumbre metrologa, con entidades externas con base en B.3 parmetros establecidos. C.1 D.5. Desarrollar los estudios solicitados por otras A4. Corporacin Universitaria Autnoma del Cauca. reas, mediante procesos confiables que A.5.. A.1. Programar anual y semanalmente las actividades de verificacin y calibracin de los equipos de medicin, de acuerdo a las especificaciones y requerimientos de cada equipo DE ROL CO.4: Planeacin y organizacin. CO.5: Seguridad en equipos e informacin.
PERFIL DE CARGO
III. REQUISITOS:
Ttulo profesional en Tecnlogo de instrumentacin o reas afines. Cursos de actualizacin en instrumentacin. Experiencia mnima de 2 aos en funciones de Metrologa. Experiencia mnima de 1 ao en funciones de manejo de personal.
IV. PLAN CARRERA:

MOVILIDAD DESCRIPCIN AS Desde que puesto puede ser ascendido un Analista de Operaciones CE trabajador a este cargo? NS OS A que puesto puede ser ascendido un Director de Operaciones trabajador a partir de este cargo?
ELABOR
REVIS
APROB
FECHA:
Proceso de Incorporacin con Base en Competencias

OBJETIVO BSICO La persona competente para el puesto ofrecido. COMPETENCIAS DESARROLLABLES Se fomentan y adquieren al interior de la organizacin UMBRAL DE COMPETENCIAS Nivel mnimo de competencia requerido para el ingreso
Proceso de Incorporacin
RECLUTAMIENTO
PERFILES DE CARGOS PERSONAL IDNEO COMPETENTE VINCULADO
SELECCIN
POSTULANTES
VINCULACIN
Vinculacin del Talento Humano

IDENTIFICAR TCNICAS E INSTRUMENTOS DE EVALUACIN DISEAR - OBTENER INSTRUMENTOS DE EVALUACIN APLICAR INSTRUMENTOS DE EVALUACIN
ANALIZAR RESULTADOS - COMPARACIN DECIDIR CONTRATACIN

Seleccin
COMPETENCIA REQUERIDA
VS
COMPETENCIA EXHIBIDA
Establecida en la descripcin o perfil de competencias del cargo
Identificada mediante tcnicas e instrumentos para evaluacin de competencias
DECISIN - VINCULACIN
Gestin del Desempeo

Conjunto de actividades orientadas a lograr la efectividad y el mejoramiento del desempeo del personal, con el propsito de lograr el desarrollo organizacional.
Evaluacin del Desempeo
Proceso sistemtico y peridico de verificacin cualitativa -y cuantitativa- de la eficacia con que las personas llevan a cabo su trabajo (tareas- responsabilidades).
La evaluacin es un instrumento clave para las organizaciones: articular su potencial de competencias con el proyecto estratgico
Conocer su capital de competencias
Organizar / movilizar las competencias
Evaluacin
Desarrollar el potencial de competencias:

Verificacin cumplimiento compromiso laboral.
Por qu hacer la Evaluacin del Desempeo?

A AP PR R EN EN D IZ D AI JE ZA JE
Asegurar eficacia acciones tomadas ISO 9001:2000.
Verificacin proceso (P H V A)
Identificar nuevas necesidades de mejoramiento.
Evaluacin del Desempeo

ENFOQUES TAREAS
Verifica cumplimiento de funciones (actividadestareas) en el puesto de trabajo, segn manual de funciones (visualizado desde el cargo).
COMPETENCIAS
Verifica funciones trabajo, con cumplimiento de
(resultados base en
obtenidos) en el puesto de requerimientos establecidos
(visualizados desde el proceso.
Evaluacin por Competencias

TIPOS DE EVIDENCIAS
DE COMPORTAMIENTOS DE CONOCIMIENTOS
DE DESEMPEO
DE PRODUCTO
TCNICAS DE EVALUACIN
EVALUACIN DE CONOCIMIENTOS
VERIFICACIN DE COMPORTAMIENTOS
EN TR N I EV AC IS UL M TA SI ASSESSMENT CENTER
VALORACIN DE PRODUCTO
OBSERVACIN DEL DESEMPEO

Evaluacin por Competencia Evaluacion por competencia del cumplimiento

de cada uno de los criterios de desempeo.
Cumple? El Trabajador Evaluado ..... Nunca Poco Frecuente Siempre No Aplica Observaciones
Evaluar para mejorar no para Es la aplicacin de instrumentos de Castigar evaluacin para determinar si el trabajador
con la formacin y/o capacitacin alcanzo la competencia requerida o si requiere de otro plan de formacin
O AD SOY IFIC COMPETENTE E RT A C NCI DE PETE COM
a el que acredit ento uerida s un docum E etencia req comp logro de la
Desarrollo del Talento Humano

Conjunto de experiencias organizadas de aprendizaje (intencionales y con propsito), proporcionadas por la organizacin, dentro de un perodo especfico, para ofrecer la oportunidad de mejorar el desempeo o para el crecimiento humano (Chiavenato, 2002)
En el enfoque de competencias se logra el mejoramiento de la organizacin, por la va del mejoramiento de las personas
DESARROLLO DE PERSONAL FORMACIN EDUCACIN
ENTRENAMIENTO CAPACITACIN
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Movilidad Planes de Sucesin

NA M IE
R U T A D E C A M B I O D E O C U P A C I N
REA
rea(s) a la(s) cual(es) puede ser transferido el trabajador
NIVEL DE ENTRADA
Ocupacin, categora a la cual se puede trasladar y/o ascender al trabajador, a partir de la cual se da el ingreso a la nueva rea.
EN TR E
NT O
rea X
Ocupacin X, A
rea Y
Ocupacin Y, A
t 1 o a bart e d o se u P j
2 o a bart e d o se u P j t
MOVILIDAD HORIZONTAL
RUTA DE LA OCUPACIN
rea Z
Ocupacin Z, A
MOVILIDAD VERTICAL
Formacin: Un Proceso de Cuatro Etapas

1. Definicin de necesidades de la organizacin
4. Evaluacin de resultados de la formacin
SEGUIMIENTO
2. Diseo y planificacin de la formacin
3. Proveer la formacin CICLO DE LA FORMACIN NTC-ISO 10015:2003

1. Deteccin de Necesidades de Capacitacin

Intereses Expectativas del personal (encuesta solicitud) Informacin inmediatos procesos). de jefes (resultados de
Evaluacin del desempeo. Proyecciones organizacionales.

Planes de sucesin.
Autodiagnstico
COMPETENCIA EXHIBIDA (son mis conocimientos, habilidades y experiencia actual). vs
El empleado debe determinar:
COMPETENCIA REQUERIDA Son los conocimientos y la formacin que requiere la empresa que tenga.
CIUDAD Y FECHA: _______________________________ EVALUADO: ___________________________________________________________C.C. _______________________ CARGO: _______________________________________________________________PR OCESO: ________________________
C de D C . : riterios de D esem peo. C yH C . : onocim ientos y H abilidades
Autodiagnsti co
REQUIERO MEJORA MIENTO EN:
C. de D.
C. y H.
APORTO EVIDENCIAS SI NO
COMPET ENCIA
COMPET ENCIA
Plan Individual De Mejoramiento - PIM

Definicin de actividades a ejecutar para el MEJORAMIENTO del trabajador. Su propsito es de satisfacer las y
necesidades formacin, entrenamiento.
educacin,
capacitacin
EVALUADO: _________________________________________ C.C ____________ CARGO: ____________________________ DEPENDENCIA: ____________________ EVALUADOR: _________________________________________ C.C ____________ CARGO: ___________________________ DEPENDENCIA: ____________________
Plan Individual Mejoramiento - PIM

REQUIERE MEJORAMIENTO EN: ACTIVIDADES/ ESTRATEGIAS FECHAS INIC FIN LUGAR/ RESPONSABLE/APOYO
C.D.
COMPETENCIA:
COMPETENCIA:
CD: Criterios de Desempeo Ciudad y Fecha: _________________ Corporacin Universitaria Autnoma del Cauca.
Plan Individual Mejoramiento - PIM de Es un programa de concertacin

actividades de capacitacin a desarrollar por cada trabajador para lograr la competencia requerida conocimientos,desarrollar Es adquirir
habilidades para mejorar mi desempeo
PROGRAMA DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS

Plan Consolidado de Necesidades de Capacitacin

Consolida todas las necesidades de capacitacin identificadas por el autodiagnstico o por una posterior evaluacin.
AR AS E N CE AD S D CAPACITACION E SID E E POB LACION (N Personas) o. TE MATICA E viden N ecese SOLU CION S D CAPACITACION E E PR ID IOR AD MOD ALID AD OFE E TE RN S COSTO ACTU AL IN N AD TE SID (H oras) RE SPON SAB LE (Cargo) FE CHA PR OGR AMAD A
Brecha de Competencia Es la diferencia que se encuentra entre la

COMPETENCIA REQUERIDA, establecida en el perfil del cargo y la COMPETENCIA EXHIBIDA evaluacin. COMPETENCIA REQUERIDA BRECHA DE COMPETENCIA COMPETENCIA EXHIBIDA POR EL TRABAJADOR por el trabajador en un momento dado, y evidenciada mediante la
ES: Secuencia de cargos ocupados por una persona a lo largo de su vida laboral
PRESUPONE: Desarrollo profesional gradual y cargos cada vez ms elevados y complejos ES: Proceso formalizado y secuencial segn potencialidades y expectativas INTEGRA:
DESARROLLO DE CARRERA
EVALUACIN DE DESEMPEO
PLANEACIN PLANEACIN DE RRHH RRHH
BENEFICIOS LABORALES
Plan de Carrera
Intereses y Expectativas Necesidades de Relevo
Evaluacin de desempeo Assessment Center
PLAN CARRERA
Reconocimiento
Evaluacin de Competencias
COMPETENCIAS A DESARROLLAR
2. Diseo y Planificacin de la Capacitacin Reinduccin Proyectos Outdoor Training Induccin Acompaamiento Coaching Aprendizaje Talleres Rotacin Cargos
Conferencias Simulaciones
Cursos Autoforma -cin
Demostra -ciones Seminarios
TALLER No. 2
Prepare una presentacin del modelo de Gestin del Talento Humano Basado en Competencias que aplicar en su empresa, cumpliendo con los requerimientos de las Normas ISO 9001 y 14001 y la Norma OHSAS 18001. Incluya: Glosario de trminos. Caracterizacin del (los) proceso(s). Procedimientos.
Un lugar excelen te para trabajar
Reconocimie nto y recompensas
Oportunidad es de crecimiento
LO QUE LAS PERSONAS ESPERAN DE LA ORGANIZACIN
Participacin en las decisiones Libertad y autono ma
Posibilidad de empleo Y ocupacin
Calidad de vida en el trabajo
Diversin, alegra Y satisfaccin
Camaradera y compaerismo
Apoyo y soporte
Enfoqu e en la misin
Enfoque en la visin
Compromiso y dedicacin
Enfoque en las metas y los resultados
LO QUE LAS ORGANIZACIONES ESPERAN DE LAS PERSONAS
Enfoque en la mejora y el desarrollo Continuo Enfoque en el trabajo participativo en equipo Enfoque en el cliente
tica y responsabili dad
Aprendizaje y crecimiento profesional
Talento, habilidades y competencias
Teora de la triloga de las necesidades David Mc Clelland

Necesidades de logro, poder y de Logro: afiliacin
Impulso por sobresalir, de alcanzar el logro en relacin con un conjunto de niveles, de luchar por tener xito
Poder:
Necesidad de hacer que otros realicen lo que se desea
Afiliacin:
Deseo de establecer relaciones interpersonales amistosas y estrechas
Cultura Organizacional
Rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un perodo determinado. Tom Peters y Robert Waterman. "...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones tpicas de determinada organizacin." Chiavenato (1989)
Clima Organizacional
El comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento
administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin. Likert
JOAQUIN GOMEZ EL EMPLEADO PERFECTO? Graciela Fonseca, trabaja en la Direccin Administrativa de una empresa privada que se encarga del aseo y limpieza de los edificios y zonas verdes de un conjunto residencial. Graciela supervisa la actividad de 20 trabajadores, entre los que se encuentra Joaqun Gmez, de 20 aos de edad, el cual procede de un nivel socioeconmico bajo. El historial de Joaqun arroja la siguiente informacin: Realizo con grandes esfuerzos estudios de primaria y de bachillerato. En segundo de bachillerato abandono el colegio al no poder solventar sus estudios. Posteriormente un amigo lo motivo para seguir estudiando. Joaqun es el mayor de 8 hermanos y ayuda a su sostenimiento. Desarrolla trabajo de lunes a viernes, pero necesita trabajar en la cafetera de su amigo Carlos, los fines de semana, para contar con un ingreso adicional. Es soltero y vive en una zona distante de su actual empleo. Es el encargado de limpiar y brillar los pisos de las oficinas y tambin es ayudante del jardinero cuando se le requiere. Su trabajo es correcto: hace nicamente lo que se le dice y nada ms. Todo lo desarrolla en una manera mecnica, sin creatividad comenta Graciela.
JOAQUIN GOMEZ EL EMPLEADO PERFECTO? Cuando termina sus tareas que se le asignan, se sienta a descansar sin platicar con nadie y toma una humeante taza de caf. Graciela no puede entender por que Joaqun no se interesa mas por su trabajo. Parece que solo quiere terminar labores, irse a descansar y cobrar el da de pago. Graciela ha intentado demostrar inters por el trabajo de Joaqun, hacerlo conversar e integrarlo al grupo de sus compaeros as como platicar con l acerca de sus expectativas de trabajo, sin lograr grandes progresos. Joaqun es muy introvertido: no sonre y generalmente responde a las preguntas que se le formulan con monoslabos tales como si, no, tal vez, etc. Graciela y sus compaeros de trabajo estn desconcertado, pues piensan que Joaqun se siente extrao al grupo. Esta actitud afecta al clima organizacional del grupo, aunque no conlleva problemas para nadie.
Qu espera Joaqun de su trabajo?
Importance y Objetivos del Estudio del Clima Identificar aspectos puntuales de las relaciones y Organizacional
percepciones del personal, con el propsito de definir acciones necesarias para su mejoramiento. Hacer seguimiento a la percepcin y relaciones del personal, previendo situaciones negativas. Controlar el desarrollo de la cultura organizacional y su impacto en los resultados.
Importancia y objetivos del Estudio del Clima y Cultura Organizacional

Cumplir requisito de la Norma ISO 9001:2000: 6. GESTIN DE LOS RECURSOS 6.4 AMBIENTE DE TRABAJO La organizacin debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto.
Las Mejores Empresas para Trabajar en Colombia 2007 La lista de las mejores empresas para trabajar en Colombia 2007 fue generada por Great Place to Work Institute
1 Telefnica Mviles de Colombia S.A. 2 Suramericana de Seguros S.A. 3 Quala S.A. 4 Colombiana Kimberly Colpapel S.A. 5 C.I. Wayuu Flowers S.A. 6 7 8 9 10 Productos Roche S.A. Suratep S.A. Construcciones El Cndor McDonald's Colombia Yanbal de Colombia S.A.
Participacin de los trabajadores. 2. Programas de desarrollo de carrera. Sucesin. 3. Desarrollo de un modelo de gestin por competencias. 4. Sistemas de reconocimiento. 5. Compartir visin. misin objetivos y valores. 6. Entrenamiento y formacin permanentes. 7. Equilibrio: vida personal y laboral. 8. Clima organizacional. 9. Comunicacin. 10. Capacidad para atraer y retener talentos. 11. Desarrollo tcnico y humano.
1.
Las Mejores Empresas para Trabajar en Caractersticas Colombia 2007
usted un empleador atractivo??

Es usted un empleador atractivo desde el punto de vista de sus empleados actuales y potenciales?? El empleador atractivo se define como el que brinda beneficios que un empleado potencial y el que trabaja en ella ve en una organizacin especifica
Los empleados son los clientes internos los cuales debemos
atraer,
motivar
y retener
Mejorar el Clima y la Cultura Organizacional
Las empresas se deben considerar como empleadores atractivos y poder atraer y retener a los empleados de mas alto calibre (capacidad intelectual y capital humano es la base de la ventaja competitiva)
Ser empleador atractivo es el que ofrece:

Planteamiento psicolgico (Gestin y Liderazgo) Funciones y responsabilidades definidas Planteamiento econmico competitivo Un paquete de beneficios extralegales
Debe tener:
Personalidad Posicionamiento Que genere una imagen en los potenciales y actuales trabajadores como un gran lugar para el trabajo.
Salario Emocional
La decisin de los empleados calificados de quedarse en una empresa o emprender la bsqueda de nuevos horizontes es de carcter emocional. La remuneracin no es del todo influyente en esa situacin La gente no cambia de empresa, cambia de jefe". "Es muy importante sentir que tienes un jefe Corporacin Universitaria Autnoma del Cauca.
Salario Emocional
El salario emocional es cualquier tipo de retribucin no monetaria que funciona como estmulo para el personal calificado y atiende las necesidades no econmicas de los empleados.
El salario emocional empieza por el jefe Mostrando respeto a cada persona y en cada da Reconocimiento justo y frecuente a los colaboradores La validacin frente as mismo y a los dems La comunicacin abierta y frecuente Dar oportunidad que las personas se sientan escuchadas y valoradas como parte del equipo Atender las diferentes necesidades de cada empleado
Gerenci a del Talento Humano
Muchas Gracias
jsantibanez@puj.edu.co

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Gerencia del Talento Humano enfocada en la gestin del conocimiento y en sus competencias

Corporacin Universitaria Autnoma del Cauca.

ADMINISTRANDO EL TALENTO HUMANO ( Como Gerenciar el Talento Humano)

Que hacen los administradores

Planeacin ADMINISTRACION Organizacin Direccin Control

CUMPLIR METAS ESTABLECIDAS DE LAS EMPRESAS

LA ORGANIZACIN SIGNIFICA LA COORDINACION DE LOS RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS DE LA ORGANIZACIN

reas de desarrollo personal

LA RUEDA HUMANA DE UNA VIDA EQUILIBRADA

Las metas efectivas deben ser:

Estimulantes Sustentadas en valores Acompaadas con tiempos (C-M-LP)

Corporacin Universitaria Autnoma del Cauca.

LA DIRECCIN DEL CAPITAL HUMANO DESDE UNA PERSPECTIVA ESTRATGICA DE NEGOCIOS

OBLIGACIONES DEL EMPLEADOR

OBLIGACIONES DEL EMPLEADOR

Administradoras de Fondos de Pensiones

Qu ofrecen las AFP

Administradoras de Riesgos Profesionales

Administradoras de Riesgos Profesionales

Corporacin Universitaria Autnoma del Cauca.

Sistema Nacional Calidad

CAPITAL HUMANO CAPITAL HUMANO PROCESOS PROCESOS PRODUCTOS PRODUCTOS

CERTIFICACIN CERTIFICACIN DE CALIDAD DE CALIDAD

Sistema Integral de la Calidad

SISTEMAS Y PROCESOS EFICIENTES

Corporacin Universitaria Autnoma del Cauca.

Norma ISO 9001:2000

Norma NTCGP 1000:2004

CONCIENCIA Norma OHSAS 18001:2000 4.4.2 ENTRENAMIENTO, CONCIENTIZACIN Y COMPETENCIA

Corporacin Universitaria Autnoma del Cauca.

Norma ISO 9004:2000

Norma ISO 10015:2003

Norma ISO 10015:2003

Corporacin Universitaria Autnoma del Cauca.

Corporacin Universitaria Autnoma del Cauca.

COMPORTAMIENTOS SER - ESTAR Corporacin Universitaria Autnoma del Cauca.

Corporacin Universitaria Autnoma del Cauca.

Alcance Modelo de Gestin por Competencias ENFOQUE DE MNIMO ALCANCE (minimalista)

COPYRIGHT 2004 Universidad Nacional de Colombia, Facultad de Ciencias Econmicas

Corporacin Universitaria Autnoma del Cauca.

Habilidades Patrn de conducta Conocimientos que se refuerza por

La visin de la persona sobre s misma

Corporacin Universitaria Autnoma del Cauca.

Enfoque por Procesos

Medicin, anlisis Mejoramiento

Realizacin del Producto y/o Servicio

Sistema de Gestin de la Calidad

Corporacin Universitaria Autnoma del Cauca.

SATISFACCIN DEL CLIENTE - TB - Estudios - MKT / Pto - Servicio Postventa

PLANEACIN DE INVENTARIOS - Previsiones de ventas - Control de Inventarios - Capacidad de Planta

FABRICACIN DEL PRODUCTO - Control de Produccin - Proceso - Ensamble - Vulcanizacin

GESTIN DE COMPRAS - Materia Prima - Servicios (Contratos) - Equipos

MANTENIMIENTO GENERAL Y METROLOGA

Corporacin Universitaria Autnoma del Cauca.

Proceso de Gestin Humana

PLANEACION DE PERSONAL Competencias

Corporacin Universitaria Autnoma del Cauca.

Brecha de Competencias Determinar procedimiento de autodiagnstico

Corporacin Universitaria Autnoma del Cauca.

Evaluacin del Desempeo para evaluacin Determinar tcnicas e Instrumentos

competencias. Determinar procedimiento para la evaluacin de las competencias.

Corporacin Universitaria Autnoma del Cauca.

Proceso General de Implementacin