Jovens Lideres

Formao de Lideres

Pensando na formao de lderes, observa-se que atualmente nas empresas, em mdia, 30% dos profissionaisfazem parte da gerao Y E, em at quatro anos, esta mesma . gerao ser responsvel por 50% da produtividade das organizaes. sabido e comprovado que, a maior parte das dificuldades existentes no ambiente corporativo, se refere a questes comportamentais, muito mais que questes de conhecimento ou de habilidades espec ficas das pessoas, chamado de competncias tcnicas. Neste sentido, liderar bem trata-se de uma necessidade essencial aos negcios!

Caractersticas

Autoconhecimento; Foco em resultados imediatos, de mdio e longo prazo; Delegao e suas variveis; Comunicao Interpessoal; Negociao e Relacionamentos com outras geraes;

Histrico das Geraes

TRADICIONAIS

(at 1945): a gerao que enfrentou uma grande guerra e passou pela Grande Depresso. Com os pases arrasados, precisaram reconstruir o mundo e sobreviver. So prticos, dedicados, gostam de hierarquias rgidas, ficam bastante tempo na mesma empresa e sacrificam-se para alcanar seus objetivos.

BABY-BOOMERS (1946 a 1964):

So

os filhos do ps-guerra, que romperam padres e lutaram pela paz. J no conheceram o mundo destrudo e, mais otimistas, puderam pensar em valores pessoais e na boa educao dos filhos. Tm relaes de amor e dio com os superiores, so focados e preferem agir em consenso com os outros.

GERAO X (1965 a 1979):

Nesse perodo, as condies materiais do planeta permitem pensar em qualidade de vida, liberdade no trabalho e nas relaes. Com o desenvolvimento das tecnologias de comunicao, esta gerao tentou equilibrar vida pessoal e trabalho. Porm, como enfrentaram crises violentas, como a do desemprego na dcada de 80, tambm se tornaram cticos e superprotetores.

GERAO Y (1980 a 2000):

Com

o mundo relativamente estvel, eles cresceram em uma dcada de valorizao intensa da infncia, com internet, computador e educao mais sofisticada que as geraes anteriores. Ganharam autoestima e no se sujeitam a atividades que no fazem sentido em longo prazo. Sabem trabalhar em rede e lidam com autoridades como se eles fossem um colega de turma.

O Bom Lder Cria Novas Lideranas

Costumo dizer que temos duas notcias sobre liderana. Uma boa e outra ruim. A boa que h falta de lderes bem preparados nas empresas. A ruim que este cenrio vai piorar. Existe um grande nmero de pessoas em cargos de liderana que no esto preparados ou no atuam de forma eficiente no processo de liderana. A principal virtude de um lder proporcionar o desenvolvimento de seus liderados. a ao do chamado lder-coach. Essa uma demanda contempornea, vinda da era do conhecimento, diferente da ao de liderana da era industrial quando o foco era o controle. O problema que os atuais gestores, durante sua formao acadmica, no foram preparados para ser gestores de pessoas, mas sim de processos, com o foco na qualidade, na produtividade e no combate aos custos. Isso fundamental para as empresas, mas na realidade so as pessoas que executam os processos. Com a velocidade com que tudo ocorre e se transforma, imprescindvel para a sobrevivncia das empresas explorar ao mximo o potencial humano com uma boa gesto de pessoas.

Formao de lideranas

Para suprir a falta de lderes bem preparados e corretamente focados, preciso estruturar programas de educao continuada e no, simplesmente, oferecer treinamentos. A liderana est relacionada a uma competncia comportamental. Um determinado comportamento no se transforma da noite para o dia ou apenas com uma ao de treinamento ou capacitao. O comportamento, para ser absorvido, precisa ser repetido. Ou seja, quando um indivduo exposto a determinados estmulos, a tendncia natural repetir comportamentos anteriores. Se o atual comportamento dos lderes no adequado, preciso promover um ambiente com estmulos de repetio do novo comportamento, at que ele se torne natural.

Menos treinamento, mais educao continuada

Educao continuada , portanto, uma srie de recursos aplicados com o objetivo de proporcionar uma estrutura ou ambiente que estimule os novos comportamentos, levando o colaborador a repeti-los, trabalh-los, desenvolv-los por um longo perodo para promover a aderncia e evitar que o antigo comportamento retorne. Quando se fala em busca de novos comportamentos e questionamento dos antigos, rapidamente, vem cabea a ideia de que jovens talentos tm esta capacidade. S que muitos jovens talentos procuram ascenso rpida na carreira. Este um conflito que obriga as empresas e a rea de Recursos Humanos a rever conceitos. fundamental oferecer uma estrutura de desenvolvimento aos jovens talentos da Gerao Y Porm, fundamental . conscientiz-los de que experincia teoria mais vivncia, ou seja, atuao prtica.

Menos treinamento, mais educao continuada (cont.)

No basta buscar cursos e informaes disponveis sobre um assunto e achar que, com isso, o tema est dominado. O fato de compreender o assunto no significa experincia sobre ele. Aquisio de conhecimento hoje em dia fcil. Internet e Google so caminhos eficientes e rpidos. Esta a era do conhecimento. Por isso, necessrio criar um ambiente onde o talento da Gerao Y possa colocar em prtica seus conhecimentos. interessante mesclar profissionais experientes com jovens talentos. Essa uma forma de extrair o que esses nossos tempos oferecem de bom. No fcil. desafiador e empolgante.

Duas geraes

Para conciliar o trabalho de duas geraes (profissionais mais velhos com mais jovens gerao X e gerao Y), deve-se deixar claro que no se trata de competio, de disputa de foras para definir quem o melhor, mas de uma busca para extrair melhores resultados de todos. A diretriz alinhar os objetivos pessoais com os objetivos organizacionais.A preparao de um bom lder comea com a identificao de suas competncias e de seu potencial. S que no basta ter potencial, pois ter potencial no significa desempenho. Depois, devem ser identificadas as necessidades da organizao, ou seja, quais so os pontos frgeis a ser melhorados, os profissionais que precisaro ter sucessores. Com essas informaes mapeadas, deve ser traado o plano da educao continuada. O caminho mais eficaz para se formar um bom lder este ser liderado por um bom lder, afinal, o ser humano tem uma tendncia de replicar os estmulos que recebe.

Duas geraes (cont.)

como comparar uma criana criada num ambiente calmo, com amor e carinho, com outra criana, criada em um ambiente hostil, com brutalidade. A criana, quando cresce, normalmente segue os comportamentos que lhe foram apresentados. Que se tornaram referncia em seu processo de formao. O mesmo ocorre com a formao de novos lderes. Formar novos lderes competentes responsabilidade dos lderes atuais. A empresa deve fazer investimentos na formao e no preparo dos lderes atuais para que eles sejam os verdadeiros formadores de lderes. So vrias as caractersticas que definem um bom lder. Podemos destacaro lder que gera credibilidade. Liderana no imposio e peso de crach. Um lder conquista a liderana com credibilidade. Faz isso agindo de maneira coerente com o discurso que tem. Precisa criar, manter e cultivar relacionamentos.

Duas geraes (cont.)

Outra caracterstica do bom lder a capacidade de promover o alinhamento dos objetivos pessoais dos membros da equipe com os objetivos organizacionais. Somente haver motivao se esses objetivos estiverem conectados. Foco e execuo tambm so requisitos fundamentais. O lder precisa fazer acontecer e gerar resultados por meio de sua equipe. Finalmente, o lder promove o desenvolvimento da equipe, reconhece as conquistas de seus liderados e os apoia para que superem dificuldades. Resumindo, esta a real atuao do lder-coach.

Objetivo

Preparar novos lderes para assumirem a posio com a certeza do sucesso tem sido o grande anseio das organizaes. At que ponto a competncia tcnica dar garantias de sucesso de um profissional que ora ser cobrado por habilidades ainda no exercidas.

Este trabalho tem por objetivo preparar o novo lder no desenvolvimento de competncias na gesto de pessoas.

Contedo Programtico a ser adaptado e aculturado s necessidades do cliente

Contedo Programtico:

Contextualizao / Cenrio Definies de liderana (O que mudou nas prticas em lidar com pessoas da revoluo industrial para a revoluo da informao) Caractersticas dos grandes lderesLiderana X Gerncia Alinhamento das prticas de gesto de pessoas Misso, Viso e Valores Empresariais

Contedo Programtico:
Auto-conhecimento (os grandes inibidores: tempo, medo e crenas limitantes) Estilos de Liderana (Inteligncia Emocional; Assertividade X Emotividade; Tcnicas de Relacionamento Interpessoal; Entendimento do modo de funcionamento (prprio e do outro); Valorizao e Flexibilizao para lidar com as diferenas individuais

Contedo Programtico:
Tcnicas de Comunicao Verbal (emisso e recepo de mensagem e eliminao das distores) Tcnicas de Comunicao no verbal (Programao Neurolinguistica) Delegao (entendimento e respeito amaturidade da pessoa/equipe) Feedback do dia-a-dia Definio de objetivos (meta estratgica e meta de competncia) Plano de ao para o atingimento dos objetivos

Contextualizao / Cenrio
A

cultura organizacional influencia o comportamento dos funcionrios e d um senso de identidade s pessoas de uma empresa. Ela determina as aes que so aceitas e valorizadas dentro da empresa e, nesse sentido, o entendimento da cultura proporciona a montagem de planos de remunerao coerentes e que possam gerar resultados alinhados estratgia organizacional.