TEORI KEPEMIMPINAN

SITUASIONAL

Hal
: 1
Teori Kepemimpinan Situasional
 Suatu pendekatan terhadap kepemimpinan yang menyatakan
bahwa pemimpin harus memahami situasi, perilaku, dan
kebutuhan bawahan sebelum menggunakan suatu gaya
kepemimpinan tertentu.
 Kepemimpinan situasional berfokus pada situasi di sekitar
pemimpin.
 Prinsip teori ini adalah, situasi yang berbeda menuntut gaya
kepemimpinan yang berbeda.
 Untuk menjadi pemimpin yang efektif, seorang pemimpin
harus menyesuaikan gayanya dengan tuntutan situasi yang
berbeda

No leadership style is good for all

situation Hal
: 2
4 TEORI KEPEMIMPINAN SITUASIONAL

Hal
: 3
1. Model Kepemimpinan Situasional
Hersey-Blanchard

Hal
: 4
1. Model Kepemimpinan Situasional Hersey-Blanchard

TInggi dukungan
Tugas tinggi
tinggi dan
Dan dukungan
tugas rendah
Tinggi
(memberikan (S3) =>
(S2) => selling
dukungan) participating

dukungan Tugas tinggi

Rendah dan Dan dukungan
Tugas rendah rendah
Rendah (S4) => delegating (S1) => telling

Rendah TInggi

(memberikan tugas/perintah)
Hal
: 5
1. Teori Kepemimpinan Situasional Hersey-Blanchard

Hersey dan Blanchard mengembangkan empat gaya

kepemimpinan yang dimiliki oleh pemimpin :

1. Mengatakan / telling.

2. Menjual / selling.

3. Partisipasi / Participating.

4. Delegasi / delegating.

Hal
: 6
 Menurut Hersey dan Blanchard, hubungan
anatara pimpinan dan anggotanya mempunyai 4
tahap / fase yang diperlukan bagi pimpinan untuk
mengubah gaya kepemimpinannya, yaitu :

1. Tahap Pertama - telling

Perhatian pimpinan pada tugas sangat tinggi, anggota diberi
instruksi yang jelas dan dibiasakan dengan peraturan,
struktur, dan prosedur kerja.

2. Tahap Kedua - selling

Di mana anggota sudah mampu menangani tugasnya,
perhatian pada tugasnya sangat penting karena bawahan
belum dapat bekerja tanpa struktur.

Hal
: 7
3. Tahap Ketiga -
participating
Di mana anggota mempunyai kemampuan lebih besar dan
motivasi berprestasi mulai tampak dan mereka secara aktif
mencari tanggung jawab yang lebih besar.

4. Tahap Keempat - delegating

Tahap di mana anggota mulai percaya diri, dapat

mengarahkan diri dan berpengalaman, pemimpin dapat
mengurangi jumlah perhatian dan pengarahan.

Hal
: 8
2. Teori Kontingensi Fiedler
Dikembangkan Oleh Fiedler 
Mengemukakan bahwa kinerja
kelompok yang efektif bergantung pada
penyesuaian yang tepat antara gaya
pemimpin dalam berinteraksi dengan
bawahan, dan pada tingkat mana situasi
memberikan kendali dan pengaruh kepada
pemimpin tersebut.

Hal
: 9
Teori Kontingensi Fiedler
Asumsi sentral teori ini adalah bahwa kontribusi
seorang pemimpin terhadap kesuksesan kinerja
kelompoknya ditentukan oleh
(1)karakteristikpemimpin
(2)berbagai variasi kondisi dan situasi.
Untuk dapat memahami secara lengkap
efektifitas pemimpin, kedua hal tsb harus
dipertimbangkan.

Hal
:
10
Dengan perkataan lain, menurut
Fiedler, seorang menjadi pemimpin
bukan karena sifat-sifat
kepribadiannya, tetapi karena:
berbagai faktor situasi
adanya interaksi antara Pemimpin
dan situasinya.
Hal
:
11
 Kuesioner Least-Preferred Co-
Worker (LPC) Scale
tinggi rendahnya prestasi kerja satu kelompok
dipengaruhi oleh sistem motivasi dari pemimpin
dan sejauh mana pemimpin dapat mengendalikan
dan mempengaruhi suatu situasi tertentu.
Untuk menilai sistem motivasi dari pemimpin,
pemimpin harus mengisi suatu skala sikap dalam
suatu skala yang terdiri dari 16 butir skala bipolar. 
Skor yang diperoleh menggambarkan jarak
psikologis yang dirasakan oleh peminpin antara
dia sendiri dengan “rekan kerja yang paling tidak
disenangi” (Least Prefered Coworker = LPC).

Hal
: 12
Skor LPC yang tinggi menunjukkan bahwa
pemimpin melihat rekan kerja yang paling tidak
disenangi dalam suasana menyenangkan.
Dikatakan bahwa pemimpin dengan skor LPC
yang tinggi ini berorientasi ke hubungan
(relationship oriented).
Sebaliknya skor LPC yang rendah menunjukkan
derajat kesiapan pemimpin untuk menolak
mereka yang dianggap tidak dapat bekerja sama.
Pemimpin demikian, lebih berorientasi ke
terlaksananya tugas (task oriented).
Hal
:
13
. TEORI KONTINGENSI

Least-Preferred Co-Worker (LPC) Scale

LPC RENDAH LPC TINGGI

Gaya berorientasi tugas Gaya berorientasi hubungan

mementingkan tugas atau mementingkan hubungan

otoritatif kemanusiaan

Hal
: 14
1. Pemimpin dengan skor LPC rendah
(pemimpin yang berorientasi ke tugas)
cenderung untuk berhasil dg tingkat paling
baik dalam situasi kelompok yang
menguntungkan, maupun yang sangat tidak
menguntungkan pemimpin.
2. Pemimpin dengan skor LPC tinggi
(pemimpin yang berorientasi ke hubungan)
cenderung untuk berhasil dengan tingkat
baik dalam situasi kelompok yang moderat
Hal
: 15
para pemimpin dengan Low LPC akan
lebih efektif apabila kontrol situasinya
sangat rendah ataupun sangat tinggi.

Sebaliknya para pemimpin dengan High

LPC akan lebih efektif apabila kontrol
situasinya moderat.

Hal
: 16
Kondisi Situasi terdiri dari tiga faktor utama :

 Hubungan pemimpin-anggota
yaitu derajat baik/buruknya hubungan antara pemimpin
dan bawahan.
 Struktur tugas
yaitu derajat tinggi/rendahnya strukturisasi, standarisasi
dan rincian tugas pekerjaan.
 Kekuasaan posisi
yaitu derajat kuat/lemahnya kewenangan dan pengaruh
pemimpin atas variabel-variabel kekuasaan, seperti
memberikan penghargaan dan mengenakan sanksi.

Hal
: 17
3. Teori Partisipatif Vroom –
Yetton
 Salah satu tugas utama dari seorang pemimpin adalah membuat
keputusan. Karena keputusan2 yg dilakukan para pemimpin sering
kali sangat berdampak kpd para bawahan mereka, maka jelas bahwa
komponen utama dari efektifitas pemimpin adalah kemampuan
mengambil keputusan yang sangat menentukan keberhasilan ybs
melaksanakan tugas2 pentingnya.
 Pemimpin yang mampu membuat keputusan dengan baik akan lebih
efektif dalam jangka panjang dibanding dengan mereka yg tidak
mampu membuat keputusan dengan baik. 
 Dalam mengambil keputusan, bagaimana pemimpin memperlakukan
bawahannya? Dengan kata lain seberapa jauh para bawahannya
diajak berpartisipasi dalam pengambilan keputusan?

Hal
: 18
 . Teori Partisipatif Vroom – Yetton
 „„Teori ini menjelaskan bagaimana seorang pemimpin
harus memimpin dalam berbagai situasi, dengan
memberikan serangkaian aturan untuk menentukan
bentuk dan banyaknya pengambilan keputusan
partisipatif dalam situasi yang berbeda – beda
 Vroom dan Yetton berasumsi bahwa pemimpin harus
lebih luwes untuk mengubah gaya kepemimpinan agar
sesuai dengan situasi.
5 Tipe Kunci Metode Kepemimpinan
Partisipatif (Vroom & Yetton, 1973)
1. Autocratic I: membuat keputusan dengan menggunakan informasi
yang saat ini terdapat pada pemimpin.
2. Autocratic II: membuat keputusan dengan menggunakan informasi
yang terdapat pada seluruh anggota kelompok tanpa terlebih dahulu
menginformasikan tujuan dari penyampaian informasi yang mereka
berikan.
3. Consultative I: berbagi akan masalah yang ada dengan individu yang
relevan, mengetahui ide-ide dan saran mereka tanpa melibatkan
mereka ke dalam kelompok; lalu membuat keputusan.
4. Consultative II: berbagi masalah dengan kelompok, mendapatkan
ide-ide dan saran mereka saat diskusi kelompok berlangsung, dan
kemudian membuat keputusan.
5. Group I: berbagi masalah yang ada dengan kelompok, mengepalai
diskusi kelompok, serta menerima dan menerapkan keputusan
apapun yang dibuat oleh kelompok
Hal
: 20
Tidak ada satupun dari metode ini yang
dianggap terbaik untuk diterapkan pada
berbagai situasi. Para pemimpin harus
mencocokkan metode kepemimpinan
dengan situasi yang ada. 

Hal
: 21
 7 atribut dari situasi yang harus diambil dalam memutuskan
metode kepemimpinan seperti apa yang harus digunakan
1. Adakah kualitas lain yang lebih rasional daripada solusi yang telah
ada?
2. Apakah saya memiliki informasi dan keahlian yang cukup untuk
membuat sebuah keputusan yang berkualitas tinggi?
3. Apakah masalahnya terstruktur?
4. Apakah penerimaan subordinat saya terhadap keputusan yang saya
buat akan mempengaruhi efektivitas dalam implementasi keputusan
saya?
5. Jika saya harus membuat keputusan sendiri, apakah keputusan saya
dapat diterima secara beralasan oleh subordinat saya?
6. Apakah subrodinat saya memiliki tujuan organisasi yang sama
dengan saya saat memecahkan masalah ini?
7. Apakah konflik akan terjadi di kalangan subordinat saya ketika solusi
ini terpilih?
Hal
: 22
 Teori Partisipatif Vroom dan Yetton
 Teori ini bermanfaat bagi pemimpin atau manajer dalam
menentukan gaya kepemimpinan yang harus mereka gunakan
dalam berbagai situasi.
 Perhatian utama terletak pada masalah yang harus dipecahkan
dan situasi di mana terjadi permasalahan.
 Gaya kepemimpinan yang digunakan dalam suatu situasi tidak
boleh bertentangan dengan gaya yang digunakan dalam situasi
yang lain.
 Terdapat sejumlah proses sosial yang mempengaruhi kadar
keikutsertaan bawahan dalam pemecahan masalah.
 Tidak ada gaya kepemimpinan tunggal dapat diterapkan dalam
berbagai situasi.

Hal
: 23
4. Teori Jalur–Tujuan (Path Goal
Model)
 Sekarang ini salah satu pendekatan yang paling diyakini adalah
teori path-goal, teori path-goal adalah suatu model kontijensi
kepemimpinan yang dikembangkan oleh Robert House, yang
menyaring elemen-elemen dari penelitian Ohio State tentang
kepemimpinan pada inisiating structure dan consideration serta
teori pengharapan motivasi.
 Menurut teori path-goal, suatu perilaku pemimpin dapat diterima
oleh bawahan pada tingkatan yang ditinjau oleh mereka sebagai
sebuah sumber kepuasan saat itu atau masa mendatang.
 Perilaku pemimpin akan memberikan motivasi sepanjang
◦ (1) membuat bawahan merasa butuh kepuasan dalam pencapaian
kinerja yang efektif, dan
◦ (2) menyediakan ajaran, arahan, dukungan dan penghargaan
yang diperlukan dalam kinerja efektif (Robins, 2002).

Hal
: 24
4 Teori Jalur–Tujuan (Path Goal Model)

Menurut Robert J. House :

•Teori ini menyatakan bahwa tugas pemimpin adalah
mendampingi pengikut dalam meraih sasaran mereka dan
memberikan pengarahan dan atau dukungan yg perlu untuk
menjamin sasaran mereka selaras dengan keseluruhan sasaran
kelompok/organisasi
•Teori path-goal juga mengatakan bahwa pimpinan yang paling
efektif adalah mereka yang membantu bawahan mengikuti cara
untuk mencapai hasil yang bernilai tinggi.
•Pemimpin berusaha membuat jalan kecil (path) untuk
pencapaian tujuan berupa imbalan (goal) bawahannya. Untuk
dapat mewujudkan fasilitas path goal ini, pemimpin harus
mempergunakan gaya yang paling sesuai dengan dua faktor
situasional yang ada, yaitu karakteristik bawahan dan faktor
lingkungan.

Hal
: 25
2 fungsi dasar kepemimpinan
 Teori path-goal menganjurkan bahwa kepemimpinan
terdiri dari dua fungsi dasar:
◦ Fungsi Pertama; memberi kejelasan alur. Maksudnya,
seorang pemimpin harus mampu membantu
bawahannya dalam memahami bagaimana cara kerja
yang diperlukan di dalam menyelesaikan tugasnya.
◦ Fungsi Kedua; meningkatkan jumlah hasil
(reward) bawahannya dengan memberi dukungan dan
perhatian terhadap kebutuhan pribadi mereka.
 Untuk membentuk fungsi-fungsi tersebut, pemimpin
dapat mengambil berbagai gaya kepemimpinan

Hal
: 26
 4 Gaya Kepemimpinan Path Goal
 1. Instrumental (directive) suatu pendekatan yang berfokus pada penyediaan
bimbingan tertentu, menetapkan jadwal kerja dan aturan. Pemimpinan
memberitahukan kepada bawahan apa yang diharapkan dari mereka,
memberitahukan jadwal kerja yang harus disesuaikan dan standar kerja, serta
memberikan bimbingan/arahan secara spesifik tentang cara-cara menyelesaikan
tugas tersebut, termasuk di dalamnya aspek perencanaan, organisasi, koordinasi
dan pengawasan
 2. Supportive Mendukung: sebuah gaya terfokus pada membangun hubungan
baik dengan bawahan dan memuaskan kebutuhan mereka. Pemimpin bersifat
ramah dan menunjukkan kepedulian akan kebutuhan bawahan. Ia juga
memperlakukan semua bawahan sama dan menunjukkan tentang keberadaan
mereka, status, dan kebutuhan-kebutuhan pribadi, sebagai usaha untuk
mengembangkan hubungan interpersonal yang menyenangkan di antara
anggota kelompok. Kepemimpinan pendukung (supportive) memberikan
pengaruh yang besar terhadap kinerja bawahan pada saat mereka sedang
mengalami frustasi dan kekecewaan.
Hal
: 27
4 Gaya Kepemimpinan Path Goal
3. Participative Partisipatif: suatu pola di mana pemimpin
berkonsultasi dengan bawahan, memungkinkan mereka untuk
berpartisipasi dalam pengambilan keputusan. Pemimpin
partisipatif berkonsultasi dengan bawahan dan menggunakan
saran-saran dan ide mereka sebelum mengambil suatu keputusan.
Kepemimpinan partisipatif dapat meningkatkan motivasi kerja
bawahan
4. Achievement-oriented berorientasi prestasi : suatu pendekatan di
mana pemimpin menetapkan tujuan yang menantang dan mencari
perbaikan dalam kinerja. Gayakepemimpinan dimana pemimpin
menetapkan tujuan yang menantang dan mengharapkan bawahan
untuk berprestasi semaksimal mungkin serta terus menerus
mencari pengembangan prestasi dalam proses pencapaian tujuan
tersebut.

Hal
: 28
dua faktor situasional yang menentukan gaya
kepemimpinan

dua faktor situasional yang

diidentifikasikan kedalam model
teori path-goal : 
1. personal characteristic of subordinate
(Karakteristik Personal Bawahan)
2. environmental pressures and demmand
(tekanan dan permintaan lingkungan)

Hal
: 29
3 personal characteristic of subordinate
(3 Karakteristik Bawahan)
1. Letak Kendali (Locus of Control)
keyakinan individu sehubungan dengan penentuan hasil. Individu yang
mempunyai letak kendali internal meyakini bahwa hasil (reward) yang mereka
peroleh didasarkan pada usaha yang mereka lakukan sendiri. Sedangkan mereka
yang cenderung letak kendali eksternal meyakini bahwa hasil yang mereka
peroleh dikendalikan oleh kekuatan di luar kontrol pribadi mereka. Orang yang
internal cenderung lebih menyukai gaya kepemimpinan yangparticipative,
sedangkan eksternal umumnya lebih menyenangigaya kepemimpinan directive.
2. Kesediaan untuk Menerima Pengaruh (Authoritarianism)
Kesediaan orang untuk menerima pengaruh dari orang lain. Bawahan yang
tingkat authoritarianism yang tinggi cenderung merespon gaya kepemimpinan
yang directive, sedangkan bawahan yang tingkat authoritarianism rendah
cenderung memilih gaya kepemimpinan partisipatif.
.

Hal
: 30
3 personal characteristic of subordinate
(3 Karakteristik Bawahan)
3. Kemampuan (Abilities)
Kemampuan dan pengalaman bawahan akan
mempengaruhi apakah mereka dapat bekerja lebih berhasil
dengan pemimpin yang berorientasi prestasi (achievement-
oriented) yang telah menentukan tantangan sasaran yang
harus dicapai dan mengharapkan prestasi yang tinggi, atau
pemimpin yangsupportive yang lebih suka memberi
dorongan dan mengarahkan mereka. Bawahan yang
mempunyai kemampuan yang tinggi cenderung
memilih gaya kepemimpinanachievement oriented,
sedangkan bawahan yang mempunyai kemampuan rendah
cenderung memilih pemimpin yang supportive

Hal
: 31
3 environmental pressures and demand
3 Karakteristik lingkungan
1) Struktur Tugas
Struktur kerja yang tinggi akan mengurangi kebutuhan
kepemimpinan yang direktif.
2) Wewenang Formal
Kepemimpinan yang direktif akan lebih berhasil
dibandingkan dengan participative bagi organisasi dengan
strktur wewenang formal yang tinggi
3) Kelompok Kerja
Kelompok kerja dengan tingkat kerjasama yang tinggi
kurang membutuhkan kepemimpinan supportive.

Hal
: 32
 Teori Path- Goal (Jalur – Tujuan)

Karakterristik pribadi
bawahan :
 letak pengendalian
 Pengalaman
 Kemampuan

Faktor perilaku
pemimpin
Pengikut/Bawahan Perolehan
 Direktif  Persepsi  Kepuasan
 Suportif  Motivasi  Prestasi
 Partisipatif
 Berorientasi
prestasi

Faktor Lingkungan
 Tugas
 Sistem wewenang
formal
 Kelompok
Hal
: 33