NAMA ANGGOTA

1. I Made Ari Wijaya (2007521082) (20)

2. Benediktus Revan Krisnanto (2007521088) (21)
3. Anak Agung Gita Kharisma (2007521096) (22)
4. I Made Ganes Arta Nugraha (2007521099) (23)
5. Ni Kadek Dwik Lisna Putri (2007521100) (24)
6. Putu Krishna Wahyuana Wedanta (2007521112) (25)
7. I Putu Wahyudiatmika Putra (2007521121) (26)
 Struktur yang paling luas digunakan adalah jenis fungsional atau tersentralisasi karenastruktur ini yang paling
sederhana dan paling murah dari tujuh alternatif yang ada. Selain sederhana dan tidak mahal, strukturfungsional
juga mendorong spesialisasi tenaga kerja, meningkatkan fisiensi talentamanajerial dan teknis, meminimalkan
kebutuhan akan sistem pengendalian yang pelik, danmemungkinkan pengambilan keputusan yang cepat.
Struktur fungsional seringkali memunculkan pemikiran jangka pendek dan sempit yang bisa membuat
perusahaan tidak mampu mencapai apa yang terbaik baginya secara keseluruhan. Sebagai contoh, departemen
litbang berusaha merancang produk dan komponen sedemikian rupa untuk mencapai desainteknis yang elegan,
sementara departemen produksi mengingingkan produk yang sederhana sehingga dapat diproduksi secara lebih
murah. Jadi, komunikasi seringkali tidak berjalan dengan baik dalam struktur fungsional.
Tiga hal yang membedakan strategi fungsional dari strategi umum, yaitu:

a. Cakupan waktu.

Strategi fungsional mengidentifikasi kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan sekarang atau dalam waktu dekat.
Strategi umum difokuskan pada sosokatau postur perusahaan tiga sampai lima tahun ke depan.

b. Kespesifikan.

Strategi fungsional lebih spesifik ketimbang strategi umum. Strategi umum memberikan arah secara umum.
Strategi fungsional mengidentifikasi kegiatan-kegiatan spesifik yang akan dilaksanakan di setiap bidang fungsional

c. Peserta dalam pengembangan strategi.

Strategi bisnis merupakan tanggung jawab manajer umum suatu unit usaha. Manajer tersebut biasanya
mendelegasikan pengembangan strategi fungsional kepada bawahan yang ditugasi menjalankan bidang operasional
bisnis tersebut.
STRATEGI FUNGSIONAL DALAM PRODUKSI/OPERASI
Fungsi ini mengubah masukan menjadi keluaran yang bernilai. Fungsi POM (Production/Operation Management)
paling mudah dikaitkan dengan perusahaan manufaktur, tetapi fungsi ini juga ada di semua jenis bisnis lain. Strategi
fungsional untuk manajemen produksi/operasi harus dikoordinasikan dengan strategi fungsional pemasaran agar
perusahaan berhasil.

STRATEGI FUNGSIONAL PEMASARAN

Strategi ini biasanya meliputi empat komponen: produk, harga, tempat dan promosi. Strategi fungsional untuk
komponen produk dari fungsi pemasaran harus secara jelas mengidentifikasi kebutuhan pelanggan yang akan
dipenuhi oleh produk/jasa. Strategi ini harus menyajikan pernyataan komprehensif mengenai konsep produk/jasa dan
mengenai pasar sasaran yang akan dilayani perusahaan. Strategi fungsional untuk komponen tempat mengidentifikasi di
mana, kapan dan oleh siapa produk/jasa ditawarkan. Hal utama di sini adalah saluran distribusi – kombinasi, institusi-
institusi pemasaran yang mengalirkan produk/jasa kepemakai akhir.
STRATEGI FUNGSIONAL KEUANGAN
Strategi fungsional keuangan yang cakupan waktunya lebih panjang memedomani para manajer keuangan dalam
investasi modal jangka panjang, pembiayaan utang, alokasi dividen, dan leveraging. Strategi fungsional keuangan yang
dirancang untuk mengelola modal kerja dan asset jangka pendek mempunyai fokus yang lebih pendek.

STRATEGI FUNGSIONAL DALAM RISET DAN PENGEMBANGAN

Beberapa hal yang berkaitan dengan bagian riset dan pengembangan ini adalah :
1. Strategi R&D harus menjelaskan mana yang lebih diutamakan
2. Strategi R&D juga harus menjelaskan cakupan waktu untuk upaya R&D
3. Strategi fungsional R&D juga harus memedomani organisasi fungsi R&D
STRATEGI FUNGSIONAL SUMBER DAYA MANUSIA
Strategi-strategi fungsional SDM harus memedomani pemanfaatan yang efektif akan sumberdaya manusia untuk
mencapai baik sasaran tahunan perusahaan maupun kepuasan danpengembangan karyawan. Sistem manajemen strategis
yang di desain dengan baikdapat gagal bila perhatIan yang diberikan pada dimensi SDM tidak memadai. Tanggung jawab
strategis manajer SDM, yaitu menilai kebutuhan staf, Menyusun rencana penempatan staf, kompensasi.

PROSES IMPLEMENTASI KEBIJAKAN FUNGSIONAL

Implementasi kebijakan fungsional melibatkan dua proses yaitu: menyebarkan sumber-sumber dan pengembangan
kebijaksanaan yang mengoperasinalkan strategi. Implementasi kebijakan fungsional yang layak dapat membuat
keberhasilan pemilihan strategi
a. Penyebaran sumber– sumber.
b. Pengembangan Kebijaksanaan.
 Keberhasilan implementasi strategi tergantung struktur organisasi perusahaan. Struktur akan membantu
mengidentifikasi kegiatan-kegiatan kunci perusahaan dan cara kegiatan-kegiatan ini dikordinasikan untuk mencapai
tujuan strategik perusahaan. Dari struktur organisasi akan tampak system atau jaringan kerja terhadap tugas-tugas,
sistem pelaporan, dan komunikasi yang menghubungkan secara bersama pekerjaan individual dan kelompok. Oleh
karena itu, sebuah struktur organisasi hendaknya mmenggambarkan alokasi pekerjaan melalui sebuah divisi pekerjaan
dan menyediakan koordinasi dari hasil-hasil kinerja sehingga sasaran organisasi terlaksana dengan baik. Bentuk dari
pengalokasian pekerjaan tersebut dapat digambarkan ke dalam suatu struktur organisasi atau bagan organisasi.

Secara umum terdapat empat struktur utama yang perlu dipertimbangkan oleh penyusun strategi. Keempat
struktur tersebut adalah: 1) Struktur organisasi fungsional, 2) Struktur organisasi divisi, 3) Struktur organisasi unit
usaha (SBU), dan 4) Struktur organisasi matriks. Untuk memilih bentuk struktur organisasi mana yang dianggap tepat,
maka penyusun strategi harus mempertimbangkan beberapa keunggulan dan kelemahannya.
STRUKTUR ORGANISASI
FUNGSIONAL

Perusahaan dengan tipe ini memerlukan adanya spesialisasi dan

tingkat keterampilan yang jelas untuk dapat membangun keunggulan
bersaing dalam menyediakan produk atau jasa. Tugas-tugas yang ada
dibagi berdasarkan pada jenis pekerjaan yang dilakukan dalam
perusahaan, yakni menurut spesialisasi fungsional yang memungkinkan
orang-orang dalam perusahaan memusatkan perhatian hanya pada satu
aspek dari tugas yang perlu dilaksanakan. Namun, saat ini sebagian
besar perusahaan besar telah meninggalkan struktur fungsional demi
desentralisasi dan akuntabilitas yang lebih baik. Struktur fungsional
sering mengarah pada pemikiran jangka pendek dan sempit yang dapat
merusak apa yang terbaik bagi perusahaan secara keseluruhan.
 Kelebihan:
1. Efisiensi dapat dicapai melalui spesialisasi.
2. Meningkatkan pengembangan keahlian fungsional.
3. Membedakan dan mengendalikan keputusan-keputusan operasional lainnya.
4. Menjaga pemusatan pengendalian keputusan strategis.
5. Memungkinkan melakukan pengambilan keputusan yang cepat.
Kelemahan:
6. Menyebabkan spesialisasi yang sempit dan persaingan atau konflik fungsional.
7. Kesulitan dalam koordinasi fungsional dan pengambilan keputusan antar fungsi.
8. Konflik lini atau antar staf.
9. Meminimalkan peluang dalam pengembangan karir.
10. Perencanaan yang tidak memadai untuk produk dan pasar.
 STRUKTUR ORGANISASI
DIVISI (DESENTRALISASI)

Struktur divisi (terdesentralisasi) adalah tipe kedua yang paling umum. Ketika sebuah organisasi kecil tumbuh, ia
memiliki lebih banyak kesulitan dalam mengelola produk dan layanan yang berbeda di pasar yang berbeda. Beberapa
bentuk struktur divisi umumnya diperlukan untuk memotivasi karyawan, mengendalikan operasi, dan bersaing dengan
sukses di lokasi yang beragam. Struktur divisi dapat diatur dalam salah satu dari empat cara:
1. Menurut wilayah geografis
2. Menurut produk atau layanan
3. Menurut pelanggan
4. Menurut proses
 Keunggulan:
1. Akuntabilitas yang jelas karena struktur divisi yang didassarkan pada pendelegasian wewenang yang luas.
2. Menempatkan pengembangan strategi dan implementasinya pada tingkat divisi dengan lingkungan yang khas.
3. Adanya peluang pengembangan karir bagi manajer.
4. Pengambilan keputusan strategik dapat lebih cepat dan tepat.
5. Permintaan tanggung jawab pelaksanaan lebih jelas.
6. Terpeliharanya spesialisasi fungsional dalam setiap divisi.
Kelemahan:
7. Memupuk persaingan tidak sehat untuk memperebutkan sumber daya tingkat perusahaan yang terbatas.
8. Menimbulkan masalah mengenai seberapa besar wewenang yang harus diberikan kepada manajer divisi.
9. Menimbulkan kemungkinan tidak konsistennya kebijakan di antara divisi.
10. Menimbulkan masalah pendistribusian biaya overhead korporat yang dapat diterima oleh manajer yang bertanggung
jawab atas laba.
 STRUKTUR ORGANISASI
UNIT BISNIS (SBU)

Struktur Unit Bisnis (Strategic Business Unit) terdiri dari tiga tingkatan, yaitu presiden direktur pada tingkat
pertama, kelompok SBU pada tingkat, yang kedua, dan akhirnya divisi-divisi yang dikelompokkan oleh keterkaitan
dalam masing-masing-masing SBU. Dalam struktur ini, perusahaan mengorganisasi portofolio bisnisnya menjadi bisnis
yang saling berhubungan dalam satu kelompok SBU dan bisnis yang tak berhubungan dalam kelompok SBU yang lain.
Struktur seperti itu memungkinkan masing-masing divisi bereaksi lebih cepat terhadap perubahan lingkungan yang
sebelumnya telah meminta perhatian korporat.
 Keunggulan:
1. Meningkatkan koordinasi antar divisi yang mempunyai masalah strategik serupa dan menghadapi lingkungan produk
pasar-pasar yang sama.
2. Memperketat manajemen dan pengendalian strategik dari perusahaan yang bisnisnya beragam.
3. Memudahkan perencanaan bisnis yang mendalam di tingkat korporat dan bisnis.
4. Menyalurkan tanggung jawab ke berbagai unit usaha yang berbeda.
Kelemahan:
5. Membentuk lapisan manajemen baru atau tambahan diantara divisi dan manajemen korporat yang dapat
meningkatkan biaya gaji.
6. Dapat menimbulkan persaingan tidak sehat memperebutkan sumber daya korporat.
7. Dapat menimbulkan kesulitan dalam mendefinisikan peran wakil presiden grup.
STRUKTUR ORGANISASI MATRIKS

Struktur matriks adalah yang paling kompleks dari semua

desain karena bergantung pada arus otoritas dan komunikasi
vertikal dan horizontal (karenanya disebut matriks). Sebaliknya,
struktur fungsional dan divisi terutama bergantung pada arus
vertikal otoritas dan komunikasi.
Walaupun struktur tampaknya mudah dirancang, tetapi pada
kenyataannya struktur ini sulit untuk diterapkan. Jalur komando
ganda merupakan tantangan bagi orientasi organisasi yang
mendasar. Menegosiasikan tanggung jawab bersama, penggunaan
sumber daya, dan prioritas dapat menimbulkan salah paham atau
kebingungan di kalangan bawahan.
 Keunggulan:
1. Memberikan fleksibilitas kepada organisasi dan membantu perkembangan kreativitas serta melipat gandakan sumber-
sumber yang beraneka ragam.
2. Menstimulasikan kerja sama antar disiplin dan mempermudah kegiatan perusahaan yang bermacam-macam yang
berorientasi proyek.
3. Mengembangkan keterampilan-keterampilan karyawan dan merupakan tempat latihan yang baik bagi manajer-manajer
stratejik.
4. Memupuk kreativitas dan banyak sumber keragaman.
Kelemahan:
5. Pertanggung jawaban ganda dapat menciptakan kebingungan dan kebijaksanaan yang kontradiktif.
6. Sangat memerlukan koordinasi horizontal dan vertikal.
7. Mendorong pertentangan kekuasaan dan mengarah pada konflik antarbagian.
8. Dapat menimbulkan lalu lintas informasi dan pelaporan yang berlebihan.
9. Menghasilkan biaya overhead yang lebih tinggi karena menciptakan lebih banyak posisi manajemen
 PEMILIHAN STRUKTUR
ORGANISASI YANG EFEKTIF

Struktur organisasi sangat bergantung pada strategi perusahaan. Hal ini juga dapaat diartikan, bila perusahaan
mengubah strateginya maka struktur organisasinya perlu disesuaikan agar strategi dapat dilaksanakan dengan efektif,
seperti berikut ini:
1. Bila perusahaan bergerak dari produk tunggal ke produk yang berkaitan, seterusnya ke diversifikasi yang
tidak berkaitan, maka perusahaan yang efektif bergerak dari struktur organisasi fungsional menuju struktur
organisasi divisional.
2. Organisasi kecil yang beroperasi dalam lingkungan yang stabil, dan lingkup produk/pasar tunggal akan
lebih efektif dengan struktur organisasi fungsional
3. Organisasi besar yang beroperasi dalam lingkungan yang dinamis, dan mempunyai usaha yang secara
teknologis intensif, yang mana skala ekonomis tidak penting dan mempunyai proyek atau produk jangka
panjang akan efektif dengan struktur matriks.
 Studi Kasus PT. Gajah Tunggal Tbk

Didirikan pada tahun 1951, PT. Gajah Tunggal Tbk. memulai produksi bannya dengan ban sepeda.
Sejak itu Perusahaan bertumbuh menjadi produsen ban terpadu terbesar di Asia Tenggara.Perusahaan
memperluasan produksi dengan membuat variasi produk melalui produksi ban sepeda motor tahun
1971, diikuti oleh ban bias untuk mobil penumpang dan komersial di tahun 1981. Awal tahun 90an,
perusahaan mulai memproduksi ban radial untuk mobil berpenumpang dan truk, dan Pada bulan Mei
2004, Gajah Tunggal dan Michelin menandatangani perjanjian kerja sama yang dipusatkan pada
produksi ban untuk mobil penumpang untuk pasar yang dilayani oleh Michelin di luar Indonesia dan
kegiatan distribusi di Indonesia .
 Visi , Misi , & Nilai – nilai Perusahaan

Visi Perusahaan
Menjadi Good Corporate Citizen dengan posisi keuangan yang kuat, pemimpin pasar di Indonesia, dan
menjadi perusahaan produsen ban yang berkualitas dengan reputasi global.
Misi Perusahaan
Menjadi produsen yang memimpin dan terpercaya sebuah portfolio produk ban yang optimal, dengan
harga yang kompetitif dan kualitas yang unggul di saat yang sama terus meningkatkan ekuitas merek
produk kami, melaksanakan tanggung jawab sosial kami, dan memberikan profitabilitas/hasil investasi
kepada para pemegang saham serta nilai tambah untuk semua stakeholder perusahaan.
Nilai Perusahaan yang biasa dikenal sebagai GT SPIRIT
Spesialisasi Pekerjaan
Itu terlihat dari bagaimana mereka membagi tugas tugas yang harus dikerjakan karyawan nya ke dalam pekerjaan tersendiri.
Contohnya : Pada Departemen Manufacturing nya terdapat Tire Production yang pasti terdiri dari berbagai tugas tugas yang dilakukan oleh
karyawan pembuatan ban. Walaupun dibantu dengan Peralatan berteknologi tinggi tetap ada yang bertanggung jawab dalam produksinya,
dari tahap pengolahan karet, lapisan bagian dalam ban, lapisan karkas, lapisan luar ban hingga pengujian pada tahap terakhir dilakukan oleh
orang-orang yang berbeda. Karena dengan membagi pekerjaan ke dalam tugas-tugas kecil, pekerjaan dapat dilaksanakan dengan lebih
efisien. Secara esensi, para individu melakukan spesialisasi dalam mengerjakan bagian dari sebuah aktivitas bukan secara keseluruhan.

Departementalisasi.
Dasar yang dipakai untuk mengelompokan pekerjaan secara bersama sama. . Departementalisasi dapat berupa proses, produk, geografi, dan
pelanggan. Dalam Studi Kasus ini kami menyimpulkan bahwa PT. Gajah Tunggal Tbk mendepartementalisasi berdasarkan Proses, Pelanggan
dan Geografis.
Contohnya :
a. Mendepartementalisasi berdasarkan proses disini dapat dilihat dari proses produksi ban itu sendiri
b. Mendepartemenlisasikan berdasarkan pelanggan seperti pembagian penjualan produk Ban sesuai dengan kebutuhan pelanggan
c. Mendepartementalisasikan berdasarkan basis geografis atau wilayah, sebelumnya PT. Gajah Tunggal Tbk ini adalah produsen ban
terpadu terbesar di Asia Tenggara
Rantai komando.
Garis wewenang yang tanpa putus yang membentang dari puncak organisasi ke eselon paling bawah dan menjelaskan siapa bertanggung
jawab kepada siapa.
Sebagai contoh : PT. Gajah Tunggal Tbk ini jelas menggunakan rantai komando dapat dilihat misalnya dalam produksi pembuatan ban Director
Manufacturing memiliki otoritas untuk mengawasi langsung para karyawan dalam memproduksi ban dan para karyawan produksi
bertanggung jawab langsung pada director Manufacturing. Artinya rantai komando mampu menjawab pertanyaan atau memperjelas bagi
karyawan seperti kepada siapa saya bertanggung jawab? Kepada siapa saya harus pergi jika saya mempunyai masalah. Dan pada kasus ini saat
terjadi suatu masalah atau kendala yang mengambil keputusan sesuai dengan rantai komando.

Rentang kendali.
Jumlah bawahan yang dapat diarahkan oleh seorang manajer secara efiseien dan efektif. Peran rentang kendali ini penting karena sangat
menentukan banyaknya tingkatan dan manajer yang harus dimiliki oleh suatu organisasi.
Sebagai contoh : Dalam struktur Organisasi yang ditampilkan tadi terlihat bahwa di dalam struktur tersebut terdapat beberapa pembagian
manager atau director yang bertugas mengawasi bawahan nya secara khusus sesuai dengan bidang den devisi masing-masing. Misalnya di
bagian Director Financial mereka membawahi bawahan yang bekerja khusus berkaitan dengan keuangan perusahaan seperti bagian
Akuntansi Keuangan Khusus, Perencenaan analisis dan penetapan biaya akuntansi, keuangan pajak dan teknologi informasi. Berbeda dengan
Director Manufacturing yang khusus bekerja mengawasi produksi pembuatan Ban, Logistik dan Teknik.
Sentralisasi dan Desentralisasi.
Sentralisasi mengacu pada sejauh mana tingkat pengambilan keputusan terkonsentrasi pada satu titik di dalam organisasi. Sedangkan
Desentralisasi adalah keleluasaan keputusan dialihkan ke bawah ke karyawan tingkat lebih rendah.
Analisa :
Dari beberapa informasi yang kita dapatkan di website resmi PT. Gajah Tunggal Tbk kami dapat melihat bahwa perusahaan PT. Gajah Tunggal
Tbk ini menggunakan Sentralisasi dan Desentralisasi dalam pengambilan keputusan, terlihat dalam sebuah kasus yang tertulis pada website
nya Presiden Director sebagai titik konsentrasi perusahaan sebelum melakukan pengambilan keputusan beliau akan memberikan keleluasaan
keputusan kepada director per subdivisi dan para pekerja untuk mengambil banyak keputusan mengenai produk atau masalah yang dihadapi
perusahaan. Namun pada kenyataannya pengambilan keputusan tetap dilakukan oleh manajemen tingkat puncak perusahaan.

Formalisasi.
Sejauh mana pekerjaan-pekerjaan di dalam organisasi dibakukan. Formalisasi mengacu pada suatu tingkat yang terhadapnya pekerjaan di
dalam organisasi dibakukan. Sebagai contoh : Pada studi kasus kali ini PT. Gajah Tunggal Tbk memperlakukan adanya aturan dan ketentuan
standarisasi perilaku yang harus di patuhi setiap karyawannya, dengan adanya standardisasi perilaku, para karyawan akan mengurangi
keanekaragaman, standardisasi tersebut juga akan mendorong munculnya koordinasi antar bagian yang ada dalam organisasi atau
perusahaan.