ADMINISTRACIN DEL CAPITAL HUMANO (DCH)

TEMA V. DIRECCIN DEL CAPITAL HUMANO

La palabra direccin viene del verbo dirigere ; ste se forma a su vez del
prefijo di, intensivo, y regere: regir, gobernar. Este ltimo deriva del snscrito raj, que indica preeminencia . La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente, ya, con ms frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultneamente que se cumplan en forma adecuada todas las rdenes emitidas

Agustn Reyes Ponce, 2003

La direccin se define como el proceso de influir sobre las personas para lograr que contribuyan a las metas de la organizacin y del grupo se centra en la motivacin, el liderazgo y la comunicacin

Harold Koontz, 2009

Toda organizacin cuenta con personas, y es trabajo administrativo dirigir y coordinar a estas personas. Esta es la funcin de direccin

Stephen Robbins, 2009

Prof. Mauricio Hctor Hernndez Montoya 1

TEMA V. DIRECCIN DEL CAPITAL HUMANO (DCH)

OBJETIVO TEMTICO : Conocer la importancia de la direccin del CH y su contribucin a la ventaja competitiva de la empresa y al xito organizacional.

5.1. Desarrollo de habilidades directivas 5.1.1. Estilos de liderazgo 5.1.2. Comunicacin 5.1.3. Motivacin.

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5.1. Desarrollo de habilidades directivas.

Las Habilidades directivas son aquellas habilidades necesarias para manejar la propia vida as como las relaciones con otros. ( Whetten, D. & Cameron, K. (2005). Desarrollo de habilidades directivas (6 ed.). Mxico, D.F.: Pearson Educacin.) Las habilidades directivas ms habituales son: habilidades de liderazgo habilidades para el trabajo en equipo habilidades de motivacin la comunicacin en las organizaciones habilidad para tratar con la gente

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5.1.1. Estilos de liderazgo.

Chiavenato, Idalberto (1993), destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos". Arias Galicia, Fernando (2006) Liderazgo constituye un proceso para alcanzar una visin y una misin valiosa mediante el involucramiento y el desarrollo integral de las personas y sus facultades humanas, utilizando al mximo los recursos y con repercusiones positivas para la calidad global de vida El liderazgo puede analizarse desde dos perspectivas: a) Como cualidad personal del lder: "Al comienzo de la historia, El lder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atributos especiales. Se consideraba que estos poderes o atributos especiales se transmitan biolgicamente de padre a hijo o era un don de los dioses, es decir , nacan con ellos. Durante mucho tiempo se ha pretendido definir y medir los rasgos y las habilidades de los lderes, sin embargo, no se ha logrado hasta ahora un consenso al respecto. Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las habilidades que hacen a un lder son comunes a todos, si se acepta que los lderes poseen estas en mayor grado. b) Como una funcin dentro de una organizacin, comunidad o sociedad. Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del lder, sino "las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la funcin del liderazgo es analizada en trminos de una relacin dinmica. Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo. Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus miembros.La necesidad de un lder es evidente y real, y esta aumenta conforme los objetivos del grupo son ms complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder. En sntesis, "el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus relaciones funcionales con individuos especficos en una situacin especfica. 4
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CONCEPTOS. Poder. Influencia sobre el comportamiento de otras personas. El poder formal es el institucionalizado y reconocido legalmente, llamado tambin autoridad (el director de la empresa). Poder Informal es el que surge espontneamente, aunque carece de legitimidad reconocida (en los equipos de trabajo) Caudillismo. Es un poder formal o informal utilizado para lograr objetivos personales o de grupo, sin atender al incremento en la calidad global de vida. Con frecuencia se emplea la violencia fsica, organizacional o psicolgica (empeado en mostrar su poder formal, en vez de solucionar las dificultades) Jefatura. Es el poder formalizado dentro de una organizacin, ejercido por la va de sanciones y recompensas. Se trata de seguir procedimientos, normas y polticas de la organizacin, no existe violencia pero tampoco innovacin, ni cuidado por la calidad de vida ni el desarrollo de los asociados. El lder ausculta y contribuye a establecer una visin del mundo congruente con los valores de la sociedad, muestra una visin trascendente para la organizacin. Implica un intenso compromiso personal y organizacional con valores de honestidad, objetividad, efectividad y calidad entre otros. l lder predica con el ejemplo y se ocupa del desarrollo de las facultades humanas, tanto en s mismo como en los dems y de su plena vigencia en la organizacin. Una situacin ideal es la conjugacin de la autoridad y el liderazgo dentro de las organizaciones. No slo quienes tienen autoridad pueden ejercer el liderazgo, las nuevas tendencias sobre el empoderamiento intentan convertir a cada miembro de la organizacin en un lder.
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JEFE La autoridad es un privilegio de mando Aqu mando yo Empuja al grupo Existe por autoridad

Diferencias entre Y Aqu sirvo yo Va al frente del grupo

LIDER

Un privilegio de servicio

Existe por buena voluntad Impuesto por ejemplos entraables Subyuga y enamora Inspira confianza, entusiasmo y simpata Trabaja con/como los dems, piensa, dice, hace Hace del trabajo un privilegio Ensea y capacita como hacer las cosas Prepara y trata a la gente como personas Dice vayamos, trabajemos en equipo y motiva Siempre va adelantado a sus seguidores Hace a la gente extraordinaria Es un arquitecto humano
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Investidura de mando instituida desde fuera Impone Inspira miedo, pesimismo y odio Ordena a cada quien lo que tiene que hacer Hace del trabajo una carga Sabe como se hacen las cosas Maneja la gente Dice vaya, aprese y controla Siempre llega a tiempo Hace a la gente ordinaria Es un supervisor y controlador

Busca culpable y sanciona, castiga, reprende Corrige pero comprende, castiga pero ensea

Estilos de liderazgo Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta. El lder autcrata: Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin se centraliza en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesin a sus decisiones. El lder participativo: Utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder liberal (Rienda suelta): Delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
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TEORAS DEL LIDERAZGO.

Se centraron en el lder (teoras de rasgos), y de cmo el lder Interactuaba con los miembros de su grupo (teoras del comportamiento). Teoras de rasgos del liderazgo. 1920-1936 se centro en los rasgos o caractersticas del lder que lo diferencian de los que no lo son. Estatura fsica, apariencia, clase social, estabilidad emocional, facilidad de palabra y la sociabilidad. Basada en rasgos fsicos (madurez, apariencia), aspectos sociales (diplomacia, popularidad, estudios, condicin social), personalidad (capacidad de adaptacin, mpetu, seguridad en s mismo), conductas en el trabajo (iniciativa, aceptacin de responsabilidades). Posteriormente se llego al consenso de que 7 rasgos relacionados con el liderazgo eficaz son: 1. DINAMISMO. Alto deseo de logro, ambiciosos, mucha energa, persistentes y con iniciativa. 2. DESEO DE DIRIGIR. Influir en los dems y dirigirlos, asumen la responsabilidad. 3. HONESTIDAD E INTEGRIDAD. Crean relaciones de confianza, siendo sinceros y honestos, mostrando gran congruencia entre lo que piensan, dicen y hacen. 4. CONFIANZA EN S MISMO. Convencer a sus seguidores de sus objetivos y sus decisiones 5. INTELIGENCIA. Reunir, sintetizar e interpretar informacin, visionarios, resolver problemas y tomar decisiones correctas. 6. CONOCIMIENTOS PERTINENTES PARA EL TRABAJO. Conocimiento de la empresa, el entorno y los asuntos tcnicos. Tomar decisiones bien informadas y sus implicaciones. 7. EXTRAVERSIN. Son activos y alegres, son sociables y seguros de s mismos, rara vez son introvertidos. 8 Prof. Mauricio H. Hernndez M.

Teoras del comportamiento del liderazgo.

Institucin
Universidad IOWA Kurt Lewin 1936

Aspecto del comportamiento

Estilo democrtico: fomento, participacin, y delegacin de autoridad a los empleados. Estilo autocrtico: limita la participacin, dicta mtodos de trabajo y centraliza la toma de decisiones Estilo Laissez-faire: da al grupo libertad total para tomar decisiones y terminar el trabajo. Estructura de iniciacin: estructura el trabajo y las relaciones laborales para lograr los objetivos del trabajo Consideracin: Considera las ideas y los sentimientos de los seguidores Orientado haca los empleados: destaca las relaciones interpersonales y la satisfaccin de las necesidades de los empleados Orientado haca la produccin: destaca los aspectos tcnicos o de las tareas del trabajo. En la teora X, las personas lderes indican al grupo lo que se espera de ellos, aporta a los miembros del grupo formacin, favorece el cumplimiento de determinadas pautas de trabajo, se hace especial atencin en la figura del jefe. En este sentido se piensa que los trabajadores slo actan por lo econmico, dando por hecho una falta en el grupo de iniciativa y cooperacin. Inters por la produccin: inters del lder por la realizacin del trabajo en una escala de 1 a 9 (bajo a alto) Inters por el personal: inters del lder por los subordinados en una escala de 1 a 9 (bajo a alto)

Conclusin
El estilo democrtico de liderazgo fue el ms eficaz, aunque estudios posteriores mostraron resultados mixtos

Universidad OHIO 1945 Universidad MICHIGAN 1945 Rensis Likert Douglas McGregor El lado humano de la empresa 1960 Parrilla Gerencial Blake y Mouton 1964

El lder alto-alto (en consideracin y estructura de iniciacin) logro que el desempeo del personal fuera alto pero no en toda situacin. Los lderes orientados haca los empleados se relacionaron con una alta productividad de los grupos y con una mayor satisfaccin en el trabajo. En la teora Y, se parte de que existe un inters del grupo por la iniciativa, por cooperar. En este tipo el liderazgo se ejerce de manera participativa y consultiva. Los lderes se desempeaban mejor con un estilo 9.9 (inters alto por la produccin y por las personas.
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Teoras del comportamiento del liderazgo. GRID GERENCIAL (RED GERENCIAL)

Alto 9 I N T 8 E R 7 S P 6 O R 5 E L 4 P E R 3 S O N 2 A L 1 Bajo

1.9

GERENCIA DE CLUB CAMPESTRE. La atencin cuidadosa a las necesidades del personal para satisfacer las relaciones genera un ambiente en la organizacin y un ritmo de trabajo amistosos.

GERENCIA DE EQUIPOS. El personal comprometido es el que lleva a cabo el trabajo; la interdependencia a travs de un inters comn en los propsitos de la organizacin genera relaciones de confianza y respeto

9.9

TEORA Y
GERENCIA A MITAD DEL CAMINO. El rendimiento adecuado de la organizacin se logra equilibrando

5.5
las necesidades para completar el trabajo y mantener al mismo tiempo la moral del personal en un nivel satisfactorio

TEORA X
1.1
1 Bajo
GERENCIA EMPOBRECIDA. Ejercer un esfuerzo mnimo, para que se lleve a cabo el trabajo, es adecuado para que se mantenga la membresa de la organizacin GERENCIA DE TAREAS. La eficacia en las operaciones es resultado de disponer las condiciones del trabajo de manera que los elementos humanos interfieran en grado mnimo.

9.1
9 Alto

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4 5 6 INTERS POR LA PRODUCCIN

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Se cre a partir de la relacin entre el rendimiento organizacional y las actitudes del lder, esta teora propone que el desempeo de los grupos eficaces depende de la vinculacin adecuada entre el estilo de interaccin del lder con sus subordinados y el grado en que la situacin le permite ejercer control e influencia. Trata de saber cul es el estilo bsico, va el cuestionario del colega menos preferido (LPC); despus descubri 3 aspectos situacionales para determinar la eficacia del lder 1) Relaciones entre el lder y los miembros, 2) Estructura de tareas y 3) Autoridad y poder de posicin.

TEORAS CONTINGENCIALES O SITUACIONALES DEL LIDERAZGO. El Modelo Fred Fiedler 1967

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Fiedler construy ocho posiciones de grupo. Cada una representa una combinacin distinta de las dimensiones, y lo favorable o no de cada situacin, de acuerdo a los resultados del LPC. Segn esto, cuando la situacin es muy favorable o muy poco favorable, ser apropiado tener un lder orientado al trabajo; pero cuando las dimensiones se mezclan y la situacin es moderadamente favorable, entonces es ms conveniente contar con un lder orientado a las relaciones. 12 Prof. Mauricio H. Hernndez M.

El modelo de Paul Hersey y Ken Blanchard, 1969. El liderazgo situacional es una teora de la contingencia que se enfoca en los seguidores. El liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de liderazgo, el cual, sostienen Hersey - Blanchard, es contingente en el nivel de la disponibilidad de los seguidores. El trmino disponibilidad, se refiere a la medida en la cual la gente tiene la capacidad y la voluntad de llevar a cabo tareas determinadas.

PARTICIPAR

VENDER

COMINICAR RELACIONES DELEGAR

TAREAS

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El modelo de P. Hersey y K. Blanchard, 1969. El liderazgo situacional toma en cuenta las mismas dos dimensiones del liderazgo que Fiedler identific: Comportamientos de tarea y de relaciones. Sin embargo, van un paso ms adelante al considerar cada una ya sea como alta o baja, y combinarlas en cuatro comportamientos especficos de lder: El lder define los papeles y seala a la gente que, como, cuando y donde realizar las tareas. Enfatiza el comportamiento especficos de lder. COMUNICAR. El lder proporciona tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo. VENDER El lder y el seguidor comparten la toma de decisiones, el papel del lder es facilitar y comunicar. PARTICIPAR El lder proporciona poca direccin o apoyo. DELEGAR El componente final de la teora de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapas de la disponibilidad del seguidor. Dichas etapas son: M1. Los subordinados no pueden o no quieren llevar a cabo determinadas tareas. Por lo tanto no son competentes ni seguros. M2. Los subordinados no se encuentran en posibilidad para realizar las tareas, pero estn dispuestos a llevarla a cabo y poseen la seguridad de que son capaces. M3. La gente es capaz pero no est dispuesta o es demasiado aprensiva para hacer lo que el lder quiere. M4. La gente es capaz y est dispuesta a hacer lo que se le pide. Si bien la teora ha recibido poca atencin por parte de los investigadores, pero con lo 14 Prof. Mauricio H. Hernndez M. investigado a la fecha, las conclusiones deben ser reservadas.

El modelo de Trayectoria Meta . Robert House, 1971.

Involucra los elementos clave de la investigacin del liderazgo de Ohio-State University sobre la estructura inicial y la consideracin, y la Teora Motivacional de las Expectativas de Vroom. En esencia esta Teora establece que las funciones del Lder son principalmente aumentar la obtencin de recompensas personales a los subordinados, que les permitan alcanzar su satisfaccin, a travs de la obtencin de metas laborales. La funcin del lder ser hacer que el camino a las recompensas sea ms fcil de recorrer (clarificndolo, reduciendo los obstculos y las trampas) y aumentar las oportunidades de satisfaccin personal durante el recorrido. El trmino Trayectoria - Meta, se aplica con base en la creencia de que los lderes eficaces aclaran la trayectoria, para ayudar a sus seguidores a alcanzar las metas de trabajo. De acuerdo con esta teora, el comportamiento de un lder es motivacional segn el grado en que: haga que la satisfaccin de las necesidades del subordinado dependa de su desempeo eficaz. Proporcione la capacitacin, direccin, apoyo y recompensas que son necesarios para el desempeo eficaz. Para comprobar estas afirmaciones House identific cuatro comportamientos de Liderazgo: El Lder Directivo. Hace saber a sus subordinados lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizar y da instrucciones especficas de la manera en que se deben desarrollar las tareas. El Lder Apoyador. Es amigable y muestra preocupacin por sus subordinados. El Lder Participativo. Consulta con sus subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisin. El Lder orientado a la Realizacin. Fija metas desafiantes y espera que los subordinados se desempeen a su ms alto nivel. House supone que todos los lderes son flexibles y aptos para asumir cualquiera de estos comportamientos, o todos, segn la situacin que se les presente. La teora plantea que el comportamiento del lder ser ineficaz cuando resulta redundante con las fuentes de estructura ambiental (estructura de la tarea, sistema formal de autoridad, grupo de trabajo), o cuando es incongruente con las caractersticas del subordinado (control de s mismo, experiencia, habilidad percibida). 15
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El modelo de Trayectoria Meta.

Robert House, 1971.

HIPTESIS derivadas de esta Teora: El liderazgo directivo lleva a una mayor satisfaccin cuando las tareas son ambiguas o de gran tensin. Cuando los subordinados estn desarrollando tareas altamente estructuradas, un liderazgo de apoyo proporcionar un alto desempeo y satisfaccin en los empleados. Cuando los subordinados tienen amplia experiencia o se perciben con mucha habilidad, un liderazgo directivo, es muy probable que sea percibido como redundante. Mientras ms clara y burocrtica sea la relacin formal de autoridad, ms deben los lderes exhibir un comportamiento de apoyo y reducir el comportamiento directivo. Cuando exista conflicto dentro de los grupos de trabajo, un comportamiento de liderazgo directivo, producir mayor satisfaccin en los empleados. Los subordinados con un sitio interno de control (aquellos que les gusta sentir que controlan su propio destino) estarn ms satisfechos con un estilo de liderazgo participativo. Los subordinados que prefieren un sitio externo de control (que les satisface que otros les controlen la vida) estarn ms satisfechos con un estilo de liderazgo directivo. Cuando las tareas estn estructuradas de manera ambigua, el Liderazgo orientado hacia la realizacin, mejorar las expectativas de los subordinados de que el esfuerzo los llevar a un alto desempeo. En general ya que el desempeo y satisfaccin de los trabajadores, se ven influidos positivamente cuando el lder compensa las cosas que faltan, en el subordinado o en la tarea, y evita ser redundante e insultar la inteligencia de sus subordinados, cuando las tareas son claras y estn bien estructuradas, y/o los empleados tienen la capacidad, habilidad y experiencia suficientes para manejarlas sin interferencia.
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El modelo de Lder Participacin. Vctor Vroom y Phillip Yetton, 1973.

Relaciona el comportamiento de liderazgo y la participacin en la toma de decisiones. estos investigadores sostienen que el comportamiento del lder debe ajustarse para reflejar la estructura de la tarea: ya sea rutinaria, no rutinaria o cualquier punto intermedio. el modelo de Vroom y Yetton es lo que llamamos un modelo normativo, ya que proporciona una serie secuencial de reglas (normas) que el lder debe seguir par determinar la forma y cantidad de participacin en la toma de decisiones, segn lo determinen los diferentes tipos de situaciones. el modelo se defini como un rbol de decisiones que incorpora siete contingencias (alrededor de la estructura de la tarea (cuya relevancia puede identificarse mediante elecciones de s o no) y cinco estilos de liderazgo alternativos. Estos estilos de liderazgo se describen en la tabla que sigue: Autocrtico I (AI): Usted resuelve el problema o toma una decisin empleando la informacin disponible en el momento. Autocrtico II (AII): Obtiene la informacin necesaria de los subordinados y entonces usted decide la solucin al problema. Tal vez diga o no a los subordinados cul es el problema al obtener informacin de ellos. el papel de sus subordinados en la toma de decisin es proporcionarle claramente la informacin necesaria en lugar de generar o evaluar soluciones alternas. Consultivo I (LCI): Comparte el problema con sus subordinados importantes en lo individual, obteniendo sus ideas y sugerencias sin reunirlos como un grupo. Luego usted toma la decisin que pueda o no reflejar la influencia de sus subordinados. Consultivo II (CII): Comparten el problema con sus subordinados como un grupo, obteniendo colectivamente sus ideas y sugerencias. Luego toma la decisin que puede reflejar o no la influencia de sus subordinados. Grupo I(GII): Comparte el problema con sus subordinados como grupo. Juntos generan y evalan alternativas e inventan llegar a un acuerdo (consenso) sobre una solucin. El trabajo ms reciente desarrollado por V. Vroom y Artur Jago (1988) ha dado como resultado una revisin del modelo. El nuevo modelo mantiene los mismos cinco estilos de liderazgo alternativos, pero ampla las variables de contingencia a doce, 1) incluyendo factores como la importancia de la calidad tcnica de la decisin, 2) la importancia del compromiso del subordinado con la decisin, 3) suficiente informacin para tomar una decisin de alta calidad, 4) la estructura del problema, 5) la posibilidad de conflicto del subordinado en cuanto a soluciones preferidas, 6) congruencia de metas, 7) conflictos entre subordinados, 8) informacin del subordinado para tomar decisiones, 9) restriccin de tiempo, 10) dispersin geogrfica, 11) motivacin tiempo y 12) motivacin - desarrollo. Vroom y Jago han desarrollado un programa de computadora que elimina toda la complejidad del nuevo modelo. Pero los gerentes todava pueden emplear rboles de decisin para seleccionar su estilo de liderazgo, suponiendo que no hay "reas sombreadas" ( es decir, la situacin de una variable con un definitivo s o no), que no hay restricciones de tiempo graves y que los subordinados no estn dispersos geogrficamente. 17

ENFOQUES RECIENTES SOBRE EL LIDERAZGO. TEORA EMOCIONAL . El modelo de inteligencia emocional. Daniel Goleman, 1995.
Descubri que 90% de la diferencia entre altos ejecutivos exitosos y otros con menos xito se atribuye a su inteligencia emocional (es la capacidad para reconocer sentimientos propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos). Goleman estima que la inteligencia emocional se puede organizar en cinco capacidades: conocer las emociones y sentimientos propios, manejarlos, reconocerlos, crear la propia motivacin, y gestionar las relaciones.

Goleman describe as los cinco componentes de la inteligencia emocional de los lderes: Conocer las propias emociones (reconocer un sentimiento mientras ocurre); CONCIENCIA DE SI MISMO. Guiar las emociones (manejar sentimientos para que sean adecuados); AUTOREGULACIN. Controlar la propia motivacin (ordenar emociones al servicio de un objetivo); MOTIVACIN. Reconocer emociones de los dems (empata: habilidad fundada en la adaptacin a las sutiles seales sociales que indican los que otros necesitan o quieren); EMPATA. Manejar las relaciones (manejar las emociones de los dems). HABILIDAD SOCIAL. Emociones Bsicas: Ira , Miedo, Felicidad, Amor, Sorpresa, Disgusto, Tristeza.
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Toda la informacin sensorial es conducida desde los sentidos a la corteza cerebral, pasando por una estacin intermedia, situada en el tronco cerebral, el tlamo. El tlamo est conectado con una de las estructura fundamentales del cerebro emocional, la amgdala, que se encarga entre otras importantes funciones emocionales de escudriar las percepciones en busca de alguna clase de amenaza, activa la secrecin de noradrenalina, hormona responsable del estado de alerta cerebral. Ambas estn relacionadas por una va nerviosa rpida, de una sola sinapsis, lo que posibilita que la amgdala responda a la informacin antes de que lo haga el neocortex y que explica el dominio que las emociones pueden ejercer sobre nuestra voluntad y los fenmenos de secuestro emocional. Una tercera estructura implicada es el hipocampo, encargada de proporcionar una aguda memoria del contexto, los hechos puros, mientras la amgdala se encarga de registrar el clima emocional que los acompaa. Por su parte, el lbulo prefrontal se encarga constituye una especie de modulador de las respuestas de la amgdala y el sistema lmbico que desconecta los impulsos emocionales ms negativos a travs de sus conexiones con la amgdala, es el responsable de la comprensin de que algo merece una respuesta emocional, ejemplo la alegra por haber logrado algo o el enfado por lo que nos han dicho, adems controla la memoria de trabajo, por lo que la perturbacin emocional obstaculiza las facultades intelectuales y dificulta la capacidad de aprender.
Las emociones son, en esencia impulsos que nos llevan a actuar, programas de reaccin automtica con los que nos ha dotado la evolucin y que nos permiten afrontar situaciones verdaderamente difciles. un sistema con tres componentes: el perceptivo, destinado a la deteccin de los estmulos elicitadores; que incluye elementos hereditarios, como es nuestra predisposicin a valorar el vacio, los lugares cerrados , los insectos o las serpientes..., como posibles situaciones peligrosas, y a veces fruto de las experiencias, como puede ser el surgimiento de una fobia o la ansiedad a los exmenes, o el placer por una buena nota. el motivacional, encargado de impulsar, mantener y dirigir la conducta, gracias a su relacin con el sistema hormonal: por ejemplo, el miedo nos impulsa a la evitacin. El conductual, que hemos de analizar en su triple manifestacin, reaccin fisiolgica perceptible, pensamientos y conductas manifiesta. Es el elemento ms influido por las experiencias de aprendizaje previo y el medio cultural. Por ejemplo: la expresin de la pena en distintas culturas o el desarrollo de estrategias de evitacin de las situaciones de prueba en el mbito escolar o las fobias escolares.
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LiderazgoTransaccional y transformacional. Bass, B. M. y Avolio, B. 1985-1998. El liderazgo transaccional gua o motiva a sus seguidores en direccin de las metas que se establecieron, al aclarar requerimientos del puesto y de las actividades. Los lderes transformacionales inspiran a sus seguidores a trascender sus intereses personales por el bien de la organizacin y son capaces de tener un efecto profundo y extraordinario sobre sus seguidores. Factores bsicos del liderazgo transformacional o inspirador. 1) INFLUENCIA IDEALIZADA O CARISMA. Observar un comportamiento modelo a seguir por los dems, por ser admirados respetados, merecedores de la confianza por su conducta tica-moral, con capacidades extraordinarias, su persistencia y determinacin. MOTIVACIN INSPIRADA. Proporcionan significado al trabajo de sus colaboradores y lo retratan como un reto para ellos, ya sea en forma individual o en equipo, inducen y contagian entusiasmo y optimismo, usando la visin como gua. ESTIMULACIN INTELECTUAL. Animan a la creatividad y a la innovacin, ven los problemas desde ngulos nuevos y visualizan los problemas de manera novedosa, ven los errores como oportunidades y anima a otros a poner en prctica sus ideas. CONSIDERACIN INDIVIDUALIZADA. El lder esta consiente de las diferencias individuales, y presta atencin a las necesidades de desarrollo de cada cual. Escucha a cada persona. Delega tareas para hacer crecer a los dems y verifica su cumplimiento para el progreso. Los tiempos de cambios rpidos e inesperados que vivimos hoy en da reclama la presencia de estos lderes transformacionales en todos los mbitos de las organizaciones. William Henry Gates III. MS

2)

3)

4)

Steven Paul Jobs APPLE

Michael Saul Dell DELL, CO.

Konosuke Matsushita PANASONIC. MEI

Mary Kay Ash (1919-2001) Mary Kay, Cosmetics, Inc.

Samuel Moore Walton (1918-1992) 20 Wal-Mart, Stores, Inc. Prof. Mauricio H. Hernndez M.

5.1.2. Comunicacin. (Vase tema IV).

5.1.3. Motivacin.

Teoras de Motivacin


Jerarqua de las necesidades de A. Maslow Teora Dual de F. Herzberg Teora de los tres Factores de D. McClelland Teora x y de Douglas McGregor Teora del reforzamiento Teora de la equidad Teora de las expectativas
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Jerarqua de las necesidades de Abraham Maslow (1908-1970)

El psiclogo estadounidense Abraham Maslow fue uno de los representantes de la tendencia llamada psicologa humanstica. Propuso una teora de la motivacin basada en una categorizacin de necesidades, sugiriendo que el progreso de un individuo reside en satisfacer necesidades bsicas, tales como la comida y el sexo, para colmar finalmente la necesidad ms alta de la realizacin personal y del desarrollo de todo su potencial humano.

Corbis Abraham Harold Maslow

Auto-desarrollo. Auto-satisfaccin. Trascender en la vida y ser capaz de realizar y cumplir la ms nobles posibilidades de la existencia. Necesidades Secundarias Ego. Orgullo. Autorespeto. Progreso. Confianza. Estatus. Aprecio. Reconocimiento Interaccin. Aceptacin.Afecto. Amistad. Comprensin. Consideracin Proteccin contra el peligro. Dolor. Incertidumbre. Desempleo. Robo Alimento. Reposo. Abrigo. Sexo

Auto realizacin Comportamiento Estima Sociales

Estmulos

Seguridad Fisiolgicas

Necesidades Bsicas

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Teora Dual / dos factores de Frederick Herzberg (n 1923) Ps. EUA. Prof. U. UTha No satisfaccin (-) o Neutros Insatisfaccin (-) Factores Motivacionales
Trabajo y Naturaleza del Hombre 1966

(+) Satisfaccin (+) No Insatisfaccin

Factores Higinicos

No Satisfaccin (Frustracin) AutoRealizacin Estima Sociales Seguridad Fisiolgicas

Satisfaccin. Puede provenir de:

Factores Motivacionales

Fracaso en la profesin Insatisfaccin en el trabajo Estatus bajo Sensacin de desigualdad Escasa interaccin y relacin con los dems

xito en la profesin Placer en el trabajo Interaccin Prestigio en la profesin Elevada interaccin y relacin con los dems (colegas, jefes y subordinados) Trabajo bien estructurado Polticas estables y previsibles Remuneracin adecuada y ambiente de trabajo

Factores Higinicos

Trabajo mal estructurado Polticas imprevisibles Aislamiento Bajo salario

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Teora de los tres factores de David C. McClelland (1961. Los alcances de la sociedad)

Factores Motivacionales

1) REALIZACIN O LOGRO. (la persona desea lograr sus metas aunque lo rechace el grupo). Lo importante es la motivacin de logro los factores geogrficos o naturales son secundarios. Es el centro de desarrollo econmico de un pas 2) AFILIACIN (La persona est ms interesada en establecer contactos clidos) 3) DESEO DE PODER (las personas tratan de influir sobre los dems) Los tres motivos se miden por lo comn por una prueba proyectiva en la que los sujetos responden a una serie de imgenes. Se les muestra de manera breve las imgenes a cada sujeto, quien luego escribe una historia que se basa en las imgenes que ha visto. Prof. Mauricio H. Hernndez M. 24

Teora X y Y de Douglas McGregor (1906-1964). El lado humano de la empresa

Convicciones de la Naturaleza Humana Las necesidades de orden inferior del individuo
Estilo corresponsal administrativo Las necesidades de orden inferior dominan a los individuos

Teora X El hombre es perezoso, evita el trabajo, rinde el mnimo a cambio de salario Le falta ambicin, no asume responsabilidades prefiere ser dirigido, sentirse seguro en esa dependencia Es egocntrico, con objetivos Individuales que se oponen a los de la organizacin

Teora Y El hombre no muestra desagrado innato al trabajo Con ambicin, asume responsabilidades, autodirigido, independiente

Teora X Supervisin, y fiscalizacin Dura, rgida, autocrtica, para evitar la flojera y la produccin mnima Las personas son meros recursos o medios de produccin. La admn. es responsable dela organizacin de los recursos de la ca. Dirigir los esfuerzos delas personas, incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento para atender las necesidades de la empresa, para evitar pasividad de las personas Utilizar la remuneracin como medio de recompensa o castigo

Teora Y La admn. Debe proporcionar condiciones para que las personas se desarrollen, Asuman responsabilidades, se motiven y alcancen objetivos personales y de la organizacin.

Es compartido, con objetivos Individuales al servicio de los objetivos de la organizacin

Crear oportunidades y liberar potencialidades, medidas innovadoras y humanistas: descentralizar, delegar, ampliacin del cargo para un mayor significado del trabajo Participacin en las altas decisiones, auto evaluacin del desempeo 25

Se resiste al cambio, busca seguridad y no asume riesgos

No se resiste al cambio, y asume riesgos

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TEORIA MODIFICACION O REFORZAMIENTO DE LA CONDUCTA. BURRHUS FREDERICK SKINNER (1904-1990)

Ante todo debemos plantear que Skinner conjuntamente con otros siclogos formul la Teora del Reforzamiento la cual se fundamenta en olvidar la motivacin interior y en su lugar considerar la forma en que las consecuencias de una conducta anterior afectan a las acciones futuras en un proceso de aprendizaje cclico. considera el comportamiento como una funcin de las historias ambientales de refuerzo

ESTIMULO

REPUESTA

CONSECUENCIAS

RESPUESTA FUTURA

Plantea que el comportamiento humano depende de las consecuencias de sus actos previos: repetiremos los comportamientos que nos han trado consecuencias deseables y procuraremos evitar los que han tenido consecuencias desagradables. Los elementos claves de esta teora son: El estmulo: hecho o acontecimiento que provoca una reaccin. La respuesta: un comportamiento originado por el estmulo. El refuerzo: consecuencia que recibe el sujeto por la respuesta producida. Puede ser positivo o negativo. Los premios (consecuencia agradable) o No Sanciones (no tiene consecuencias desagradables). Los castigos (consecuencias negativas) o No Premios (ausencia de refuerzo positivo).

1.Reforzamiento positivo. 3.Extincin. 4.Castigo.

>> Se refuerzan las conductas deseadas >> Se aplica la ausencia del reforzamiento. >> Se aplican consecuencias negativas.

2.Aprendizaje de anulacin. >> Los trabajadores varan su conducta para evitar las consecuencias desagradables

En Reinforcement Theory and Contingency Management in Organizational Settings de W. Clay Hamner, 1974, expone reglas para utilizar las tcnicas para la modificacin de la conducta. Regla1. No recompense por igual a todas las personas. Deben basarse en el desempeo. Regla 2. Recuerde que el hecho de no responder modifica tambin el comportamiento. Lo que no se hace tiene influencia sobre los colaboradores as como lo que se hace. Regla 3. Asegrese de decir al personal lo que debe hacer para obtener el reforzamiento. Establezca que nivel de desempeo permite a las personas saber lo que debern hacer para ser premiadas. Regla 4. Asegrese de indicar al personal lo que esta haciendo mal. Regla 5. No castigue en presencia de otros. La represin en pblico humilla as como puede que los dems tambin se molesten. Skinner propuso el uso extendido de tcnicas psicolgicas de modificacin del comportamiento, Regla 6. Sea justo. principalmente el condicionamiento operante (es una forma de aprendizaje en la que la
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consecuencia (el estmulo reforzador) es contingente a la respuesta que previamente ha emitido el sujeto; implica la ejecucin de conductas que operan sobre el ambiente), para mejorar la sociedad e incrementar la felicidad humana, como una forma de ingeniera social.

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TEORIA DE LA EQUIDAD. JOHN STACY ADAMS (1965)

Segn John Stacy Adams el principal factor de motivacin es la Equidad Percibida. Y la expresa como un ratio (cociente de las variables) entre lo que aporta al trabajo (I=contribucin) y lo que recibe (O=obtiene), comparando la suya propia (sujeto a) con la de otro compaero de referencia (sujeto b). Lo expresa mediante la siguiente formula:
OBTENCIN / CONTRIBUCIN

EQUIDAD PERCIBIDA

OBTENCIN / CONTRIBUCIN

Oa / Ia
SUJETO a

=
COMPARADO CON

Ob / Ib
SUJETO b

Este sentimiento existe en la percepcin del observador y por lo tanto es absolutamente subjetivo; adems el referente puede ser una persona o grupo, tanto real como imaginario. Segn Adams la percepcin de inequidad crea una tensin en el sujeto que le lleve a comportarse en lnea de restaurar la equidad percibida. Las acciones pueden ser: Mentales: busca restablecer la equidad mediante reajustes mentales: p. e. cambiar de referente o racionalizar el ratio propio/ajeno Reales: comportamientos fsicos tendentes a volver a una situacin normal deseada. Finalmente puede abandonar el trabajo buscando la equidad en otra organizacin.
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TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS. VICTOR VROOM. (1964)

Establece que las personas actan intentando maximizar sus recompensas esperadas. Y para ello las expectativas del individuo sobre su rendimiento y los resultados son definitivas para producir la motivacin. Hay una interrelacin entre: La creencia de recompensado que el esfuerzo ser

Esfuerzo Individual

A
Desempeo Individual

El valor asignado a las recompensas esperadas Y plantea una frmula que define la Fuerza Motivadora (FM) como producto de 3 magnitudes: La Expectativa A: o creer que un esfuerzo nos permitir lograr un cierto resultado La Expectativa B: esperanza de que el resultado conseguido nos llevar a una recompensa La Valencia C: que ser el Valor de la recompensa, 1 si es muy deseable o puede bajar a -1 si la recompensa es indeseable. F M = [ ( ExpA ) x ( ExpB ) ] x VC
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B
Recompensas Organizacionales

C
Metas individuales

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IMPLICACIONES DIRECTIVAS DE LAS DIFERENTES TEORIAS MASLOW (jerarqua piramidal) La motivacin de los trabajadores implica la aceptacin por parte de los directivos que hay que buscar alguna satisfaccin de las mltiples necesidades que todo sujeto tiene, sin simplificar creyendo que un solo factor es importante. Descubriendo la necesidad imperante en cada sujeto, hay medidas para cada tipo de demanda: Fisiolgicas: el salario, las condiciones fsicas del trabajo Seguridad: condiciones de seguridad o estabilidad en el trabajo Sociales: fomento de la cooperacin o trabajo en grupos Estima: reconocimiento pblico, otorgar responsabilidad o conceder ttulos y premios Auto-realizacin: trabajos desafiantes y creativos Los individuos irn movindose en escalones diferentes de la pirmide por lo que sus necesidades variaran con el tiempo y la situacin HERZBERG (los 2 factores) Una misma persona puede estar en su trabajo, satisfecha e insatisfecha a la vez. Las modificaciones de las condiciones fsicas o de las polticas de la organizacin no siempre se traducen en mejoras de la motivacin: hay que actuar tambin sobre los factores de higiene. El rediseo de puestos de trabajo mediante el enriquecimiento del trabajo ha tenido xito en muchos casos, proporcionando oportunidades para el logro, le reconocimiento, la responsabilidad, el avance o el crecimiento personal Atacar los factores de higiene supone un analgsico de alivio temporal, pero el buen rendimiento de la persona es una orientacin a largo plazo que exige una persistencia en la motivacin. McCLELLAND (las 3 necesidades) Partiendo de que las necesidades bsicas o primarias estn aseguradas por los hbitos y normas de las sociedades desarrolladas, las necesidades de un trabajador son hoy en da de tipo superior o secundario Las necesidades se adquieren socialmente (no son innatas) habiendo un predominio de unas sobre otras no solamente jerrquico. Las personas con necesidad de logro prefieren puestos con desafos aceptables responsabilidad y reconocimiento de su labor En muchos trabajos se requieren caractersticas especficas de personalidad y tener un motivo predominante para garantizar el xito. Prof. Mauricio H. Hernndez M.
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IMPLICACIONES DIRECTIVAS DE LAS DIFERENTES TEORIAS ADAMS (la equidad) Las personas, consciente o inconscientemente, se comparan con referentes, sintindose bien o mal tratados, en relacin con ellos. Las entradas y salidas se juzgan mas en forma relativa que absoluta. Siendo el juicio sobre la equidad relativo es necesario explicitar los requisitos para obtener determinados resultados en la organizacin. Las inequidades pueden instrumentalizarse para controlar el comportamiento (una inequidad ventajosa genera obligaciones o deudas) La igualdad en la recompensa no motiva(ha de ser proporcional a la actuacin y a los mritos) SKINNER (el refuerzo) La direccin debe reflejar que comportamientos desea estimular y cuales no, ya que el recompensado ser repetido (y viceversa) Las recompensas y castigos deben basarse siempre en la actuacin: si son otros los motivos, producirn problemas motivacionales Fallos en la concesin de refuerzos no modificaran comportamientos en la direccin adecuada; y la ausencia de refuerzo sancionador no inducir a su abandono. VROOM (expectativas) La Expectativa A implica que los directivos han de definir en trminos concretos y observables las metas de sus subordinados, siendo razonables y alcanzables. Para que la motivacin sea alta tiene que haber una relacin directa entere su rendimiento y la recompensa a obtener Estas recompensas han de tener valor para el trabajador: no se deben confundir lo que los directivos quieren conseguir con las recompensas que buscan los subordinados. Los directivos deben poseer capacidad motivadora y delegar suficientemente, ya que su labor es fundamental en la motivacin de los subordinados: establecer objetivos claros y ntidas expectativas de recompensa, proporcionando las adecuadas para cada persona.
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MOTIVACIN = QUERER ES PODER

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