Planificacin estratgica: Niveles

.
La Corporacin Unidad de Negocios Nivel Operativo / Funcional Plano Tctico

LP: Largo Plazo CP: Corto Plazo

Planificacin estratgica: Concepto

Que es planificacin o planeacin estratgica? Es el proceso de crear y mantener una congruencia estratgica entre las metas, capacidades de la organizacin y sus oportunidades de marketing cambiantes. Implica definir una misin clara, establecer objetivos, disear una cartera de negocios slida y coordinar estrategias funcionales.

Administracin de Mercadeo
El trabajo de la gente de mercadeo empieza antes de que se fabriquen los productos y continua mucho despus de que terminan las ventas. Estudiar permanentemente las necesidades y deseos de los consumidores para desarrollar conceptos de productos , dirigidos a satisfacerlas y luego utilizar la mezcla de mercadeo adecuada para llevarlo al mercado. Mercadeo aporta perspectivas, clculos y anlisis para ayudar a la alta gerencia a decidir sobre la planeacin de la organizacin.

MERCADEO ESTRATEGICO
Planeacin estratgica de Mercadeo
Por: Jorge Hernn Villegas Botero

NECESIDAD DE UNA ESTRATEGIA

Hay mayor necesidad de una estrategia cuando: La oferta es mayor que la demanda. La competencia es aguda o intensa. Hay cambios tecnolgicos rpidos Hay cambios rpidos en el producto. Existen mercados dinmicos Los productos son indiferenciados.

PLANEACIN ESTRATGICA
PROCESO ESTRATEGICO ADMINISTRATIVO (P.E.A.): Se utilizar este trmino para definir los pasos que se dan a nivel corporativo y departamentales (alta gerencia) para desarrollar ESTRATEGIAS MAESTRAS a largo plazo para garantizar la SUPERVIVENCIA y el CRECIMENTO de la ORGANIZACIN.

PROCESO ESTRATEGICO DE MERCADEO (P.E.M.): Describir los pasos que se dan a nivel PRODUCTO(s) / MERCADO(s) para desarrollar planes, programas y posiciones viables de mercadeo.

El proceso estratgico de Mercadeo tiene lugar dentro de un proceso ms amplio que es el proceso estratgico Administrativo de la Organizacin.

PROCESO DE PLANEACIN
Mdeo Estratgico Mdeo Operativo

P. E. A

Corporativo
Unidad de negocio Cada UEN

P. E M.

Plan de Mercadeo para cada UEN

Anlisis de la situacin

Anlisis del oportunidades del mercado Eleccin del mercado Meta (segmentacin)

Propsitos de la Ca.

Objetivos y metas

Estrategia de la posicin competitiva. (posicionamiento)

Estrategias de crecimiento

Intensivas integrales Diversificadas

Desarrollo de los Sistemas de Mercadeo (Estructura)

Plan de mercadeo. Estrategias y Tcticas Marketing Mix (Documento) Herramienta de gestn Plan de portafolio Matrices BCG / GE Plan de ejecucin y control

Pasos del Proceso estratgico Administrativo (P.E.A.)

1. ANLISIS DE LA SITUACIN.
Determinar para cada uno de los Productos / Mercados los competidores existentes. Nivel de satisfaccin o insatisfaccin con los Productos, Precios y descuentos, Tamao y participacin en el mercado, polticas de Venta, distribucin, publicidad y promocin, hbitos de uso, frecuencia de compra, tendencias, evolucin del mercado, ciclo de Vida del producto o servicio, conocimiento del consumidor etc, etc a travs de los Procesos de Investigacin e informacin del mercado. Utilizacin de herramientas de anlisis o Matriz DOFA (Swot) Fortalezas. Son aquellas caractersticas propias de la empresa, que le facilitan o favorecen el logro de los objetivos organizacionales. Oportunidades. Son aquellas situaciones que se presentan en el entorno de la empresa y que podran favorecer el logro de los objetivos organizacionales. Debilidades. Son aquellas caractersticas propias de la empresa, que constituyen obstculos internos al logro de los objetivos organizacionales. Amenazas. Son aquellas situaciones que se presentan en el medio ambiente de las empresas y que podran afectar negativamente, las posibilidades de logro de los objetivos organizacionales. Si agrupamos esos conceptos desde la ptica de la empresa, dos componentes son de naturaleza interna: "fortalezas y debilidades". Mientras que los otros dos componentes, son de naturaleza externa a la empresa: "oportunidades y amenazas".

Pasos del Proceso estratgico Administrativo (P.E.A.) 2. Propsitos de la Compaa

Visin / Misin Una organizacin existe para hacer algo dentro de la totalidad del ambiente. Su propsito o Misin especifica debe mantener claridad y orientacin para Impartir a los empleados el sentido de compartir oportunidades, direccin, sentido y logro. (Know how). La formulacin de propsito debe ser especifica con respecto al dominio(s) comercial dentro de la cual va a operar la organizacin.

3. Objetivos y Metas de la Compaa

El propsito de una organizacin debe trasladarse a un conjunto de objetivos y metas que van a sustentar la realizacin de dicho propsito, con los medios disponibles. Los objetivos sealan esferas especificas de actividad y logro. Deben ser claros y especficos. Los objetivos ms comunes son: Mayor rentabilidad / Crecimiento en ventas / Mejoramiento de la participacin en el mercado / Diversificacin del riesgo / Innovacin., Pero a su vez deben ser: Jerrquicos Medibles (Cuantitativa o cualitativamente) Realistas (alcanzables)

Consistentes

Ejemplo: Aumentar la participacin en le mercado de su nivel actual del 20% al 25% en el siguiente ao.

Pasos del Proceso estratgico Administrativo (P.E.A.) (Cont.)

4. Estrategia de Crecimiento de la Compaa:

Cuando una compaa tiene claro sus propsitos y objetivos sabe para donde va. Por lo tanto, Cul es la mejor manera de llegar all? Para ello, la Organizacin necesita un gran diseo para alcanzar sus objetivos A esto se le denomina estrategia. Para ello existen tres niveles de anlisis: 1. El primer nivel identifica aquellas oportunidades de que dispone la Compaa dentro de su actual radio de operaciones y se conocen Como ESTRATEGIAS PARA LAS OPORTUNIDADES DE: CRECIMIENTO INTENSIVO

Oportunidades de crecimiento
2. El segundo nivel identifica aquellas oportunidades de que dispone la Compaa mediante integracin dentro de su sistema de mercadeo se conocen como ESTRATEGIAS PARA LAS OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO INTEGRAL 3. El tercer nivel identifica aquellas oportunidades de que dispone la compaa que estn presentes por fuera de su actual sistema de mercadeo y se conocen como ESTRATEGIAS PARA LAS OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO DIVERSIFICADO. Por lo tanto hay que elegir dentro de las alternativas posibles de inversin aquellas que con mayor probabilidad produzcan el crecimiento deseado .

Veamos cada una de ellas:

1. Oportunidades de crecimiento intensivo El crecimiento intensivo tiene sentido para la compaa que no ha explotado totalmente sus oportunidades latentes en sus mercado actuales con los productos existentes, buscando consolidacin en el mercado.
Igor Ansoff ha propuesto una clasificacin de oportunidades de crecimiento buscando la forma de competir en los negocios (estrategia de negocio) tomando como base la Matriz de Expansin Producto / Mercado o matriz de 2 x 2 .

MATRIZ DE EXPANSION PRODUCTO MERCADO O MATRIZ DE 2 X 2

Productos Actuales Nuevos Productos

Mercados Actuales

Penetracin De Mercado
Consolidacin

Desarrollo De Producto

iv er si fi

Mercados Nuevos

Desarrollo De Mercado

ca ci n

MATRIZ DE EXPANSION PRODUCTO MERCADO O MATRIZ DE 2 X 2 ESTRATEGIA DE PENETRACIN EN EL MERCADO:

La empresa busca incrementar sus ventas de sus productos actuales en los mercados actuales o existentes para su consolidacin, mediante un esfuerzo ms grande de mercadeo promocin y ventas. Existen varias formas:
1. Incrementando la tasa actual de compra, buscando un uso ms frecuente o nuevos usos del producto. 2. Incrementar los esfuerzos por atraer clientes de la competencia, a travs de ofertas de precio, o regalos, ms calidad, mayor prestigio, ms publicidad . 3. Incrementar los esfuerzos por atraer no usuarios ubicados en zonas de sus mercados corrientes. Promocin, precio, ms publicidad, servicio personalizado.

MATRIZ DE EXPANSION PRODUCTO MERCADO O MATRIZ DE 2 X 2

DESARROLLO DEL MERCADO (Estrategia) La Compaa busca incrementar sus ventas introduciendo sus productos actuales o corrientes en mercados nuevos. Existen varias formas de hacerlo:
2.1 Abriendo mercados geogrficos adicionales mediante expansin regional, departamental, nacional, internacional. 2.2 Tratar de atraer nuevos segmentos de mercado desarrollando versiones de producto que atraigan a dichos consumidores (Nuevos tamaos o presentaciones ajustadas a las necesidades) 2.3 Ingresando a nuevos canales de distribucin buscando nuevas coberturas 2.4 Haciendo ms publicidad y promociones de venta para atraer nuevos consumidores en los nuevos mercados.

DESARROLLO DEL MERCADO (Estrategia)

Existen otras posibilidades: Adquirir negocios cuyo giro sea totalmente ajeno a los productos y/o servicios actuales y mercados actuales ( entrar en telecomunicaciones por ejemplo) Entrar a mercados atractivos en los cuales no participa pero tiene conocimiento y la distribucin apropiada, o los recursos para hacerlo. Ej. Un fabricante de detergentes que
perfecciona su producto para que sin sacrificar sus cualidades de limpieza sea menos irritante a las manos. En lugar de uno se lanzarn dos productos cada uno de los cuales aprovechar al mximo su caracterstica. Existen detergentes para lavar la vajilla a mano o con aparatos automticos. Para prendas delicadas de trabajo, para limpiar pisos y paredes de diferente tipo.

Tambin se pueden ofrecer distintos productos bajo una misma marca u ofrecer el mismo producto bajo diferentes marcas comerciales. Esta ltima estrategia de basa en la teora de que algunos consumidores comprarn siempre una de las marcas que compiten entre s, porque no ofrecerles una que los satisfaga,

MATRIZ DE EXPANSION PRODUCTO MERCADO O MATRIZ DE 2 X 2

DESARROLLO DEL PRODUCTO (Estrategia) La compaa busca

incrementar sus ventas desarrollando productos nuevos o mejorados para sus mercados corrientes. As:
3.1 Innovar, desarrollar caractersticas o contenido de nuevos productos con creatividad (Ej. Productos light, nuevos sabores, nuevos empaques, nuevas presentaciones etc.) 3.2 Creando versiones de calidad diferentes que pueden ser reales o percibidas. 3.3 Desarrollar modelos y tamaos adicionales. Algunos de los consumidores comprarn una de las marcas que compiten entre s, entonces porque no ofrecerles una parecida y satisfacer sus inclinaciones. Desarrollar productos con bajas caloras, bajos en
grasa, sin azcar, u ofrecer el mismo producto bajo diferentes marcas comerciales.

3. OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO DIVERSIFICADO (Estrategia)

Este crecimiento tiene sentido para la compaa si el sistema de la funcin de mercadeo no muestra muchas ms oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad, o si las oportunidades por fuera del actual sistema son superiores. Esto no significa tratar de aprovechar cualquier oportunidad que se presente. Hay que identificar campos que hagan uso de sus capacidades particulares o que ayuden a superar un problema especial.

Ejemplos de diversificacin
No son pocas las empresas que han diversificado o cambiado su orientacin En un sentido ms radical. Un no muy exitoso fabricante japons de la primera Hervidora elctrica de arroz se convirti en la SONY CORP, gigante mundial de la electrnica de consumo y de oficina, as como de la industria musical y cinematogrfica. Una empresa que empez con la fabricacin oportunista de mquinas de Soldadura, clulas detectoras para boleras y mquinas de gimnasia para institutos de esttica, se paso a los osciloscopios y los ordenadores, convirtindose en la Hewlett Packard que conocemos hoy. Atentas a las seales del mercado consiguieron sus xitos, pero la mayora de las empresas no saben hacerlo.

2. OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO INTEGRAL

Este crecimiento tiene sentido para la compaa si la industria bsica tiene futuro crecimiento slido y/o la compaa puede aumentar sus ganancias, eficacia o control, retrocediendo, avanzando vertical u horizontalmente dentro de la industria. Existen tres formas de crecimiento integral:
1. Retro integracin: La compaa busca derecho de propiedad o mayor control de sus sistemas de suministro. 2. Integracin hacia adelante: : La compaa busca derecho de propiedad o mayor control de sus sistemas de distribucin. 3. Integracin horizontal: : La compaa busca derecho de propiedad o mayor control de alguno de sus competidores.

Oportunidades de crecimiento diversificado (Estrategia)

Este crecimiento ocurre cuando se desarrollan nuevos productos para nuevos mercados. Ofrece algunas ventajas porque permite que las empresas distribuyan su riesgo y permite que las empresas hagan un mejor uso mejor y ms amplio de su gerencia y de sus recursos tcnicos y financieros. Los movimientos de diversificacin se dividen en tres: 1. Diversificacin concntrica: La Ca. busca agregar nuevos productos cuya tecnologa y/o mercadeo combinen con la lnea de productos ya existentes. Estos productos generalmente llamarn la atencin de nuevos consumidores. 2. Diversificacin horizontal: La Ca. Busca adicionar nuevos productos para nuevas clases de clientes actuales aunque tecnolgicamente no estn relacionados con su actual lnea de productos. 3. Diversificacin conglomerada: La Ca. Busca adicionar nuevos productos para nuevas clases de clientes ya sea porque este paso promete equilibrar alguna falla o porque representa una gran oportunidad. Cualquiera que sea el caso los nuevos productos no guardan relacin. 4. Diversificacin integrada: Cuando una empresa compra otra o se fusiona con otra en la misma industria o mercado, puede ser hacia adelante o hacia atrs u horizontal

Oportunidades de crecimiento diversificado (Estrategia) ESTADO DE LOS NUEVOS PRODUCTOS

Estado de los nuevos productos

Mercados actuales

Mercados nuevos DIVERSIFICACION POR CONGLOMERADO DIVERSIFICACIN CONCENTRICA

No relacionado DIVERSIFICACIN Con los productos actuales HORIZONTAL DIVERSIFICACIN INTEGRADA

Relacionada con los productos actuales

D em IN T E R N A

5. PLAN DE PORTAFOLIO
El quinto paso del PEA es el plan de Portafolio o cartera de productos, describe un grupo de productos o negocios de una organizacin En este paso, se deben identificar las Unidades Estratgicas de Negocio (UEN) que conforman la organizacin. Una UEN es un producto o lnea de productos u otro centro de utilidades de la empresa matriz.
Las UEN tienen las siguientes caractersticas: 1. tiene un solo negocio o grupo de negocios relacionados. 2. Tiene una Misin precisa 3. Tiene sus propios competidores 4. Tiene sus propios consumidores 5. Tiene un administrador responsable 6. Puede beneficiarse de la planeacin estratgica 7. Se puede planear independientemente de otros negocios

Unidades Estratgicas de Negocio (UEN) o Unidades Comerciales de Negocio (UCN)

La organizacin o empresa debe clasificar todas las UEN de manera que demuestren sus meritos para la asignacin de recursos. (Financieros, Tecnolgicos, Humanos, de Produccin, de
Mercadeo etc.)

Los dos esquemas de clasificacin ms conocidos son: Boston Consulting Group (BCG) General Electric (GE)
Muy pocas empresas fabrican, o venden, o comercializan un solo producto o Servicio. Razn: 1. Evalan oportunidades 2. Diversifican el riesgo 3. Aprovechan las capacidades y o recursos

The Boston Consulting Group (BCG): la matriz crecimiento-participacin

Durante la dcada de los aos 60s se desarrollaron varias tcnicas para analizar las operaciones de una empresa diversificada y verla como un portafolio de negocios. Estas tcnicas aportaban un marco de referencia para categorizar los diferentes negocios de una empresa y determinar sus implicaciones en cuanto a asignacin de recursos. Vamos a esbosar una de las tcnicas ms usadas, la cual es identificada como creacin de The Boston Consulting Group (BCG): la matriz crecimiento-participacin. La matriz crecimiento-participacin se basa en dos dimensiones principales: El ndice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento anual del mercado de la industria a la que pertenece la empresa. La participacin relativa en el mercado, que se refiere a la participacin en el mercado de la Unidad Estratgica de Negocios con relacin a su competidor ms importante. Se divide en alta y baja y se expresa en escala logartmica.

The Boston Consulting Group (BCG): la matriz crecimiento-participacin

La matriz crecimiento-participacin busca establecer dos aspectos: La posicin competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios dentro de su industria. El flujo neto de efectivo necesario para operar la UEN. La matriz crecimiento-participacin parte del principio que est operando la curva de experiencia y que la empresa con la participacin de mercado ms grande es a la vez lder en costos totales bajos. La figura a continuacin muestra una matriz crecimiento-participacin, dividida en Cuatro cuadrantes. La idea es que cada UEN que se ubique en alguno de estos Cuadrantes tendr una posicin diferente de flujo de fondos, una administracin diferente para cada una de ellas y una posicin de la empresa en cuanto que tratamiento debe darle a su portafolio.

Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

BCG.Sus caractersticas son las siguientes:

. Las UENs se categorizan, segn el cuadrante donde queden ubicadas en estrellas, signos de interrogacin, vacas lecheras y perros.
Estrellas
Alta participacin relativa en el mercado. (lderes del mercado) Mercado de alto crecimiento (crecimiento rpido) Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento . Producen utilidades significativas . Es importante continuar con los esfuerzos de mercadeo en bsqueda de un posicionamiento claro en el mercado

Signos de Interrogacin (llamados tambin Gatos Salvajes o Nios Problema)

Baja participacin en el mercado Mercados creciendo rpidamente Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento Generadores dbiles de efectivo La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en ste negocio Requieren esfuerzos de Mercadeo para hacer conocer el producto (Promocin / Publicidad / Distribucin)

BCG. Sus caractersticas son las siguientes:

Vacas Lecheras Alta participacin en el mercado Mercados de crecimiento lento Generan ms efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado .(Productos rentables) Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios Mrgenes de utilidad altos. (Curva de experiencia y volumen de produccin) Baja participacin en el mercado (El mayor nmero de productos se
esta categora) encuentran en

Perros
Mercados de crecimiento lento Pueden generar pocas utilidades o a veces prdidas Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas Opera en desventaja en cuanto a costos Los mercados no estan en crecimiento por lo tanto hay pocos negocios nuevos.

Utilizacin
Ubicadas la UENs dentro de la matriz crecimiento-participacin, el siguiente paso que da la empresa es estructurar sus negocios, sostenerlos, ordenarlos o eliminarlos. El anlisis de las UENs no debe hacerse en forma esttica. El escenario debe ser dinmico para ver donde estaban las UENs en el pasado, donde estn ahora y donde se prev que estn en el futuro. Las UENs con futuro tienen un ciclo de vida: comienzan siendo signos de interrogacin, pasan luego a ser estrellas, se convierten despus en vacas lecheras y al final de su vida se vuelven perros. La matriz crecimiento-participacin fundamentalmente es una herramienta til de diagnstico para establecer la posicin competitiva de un negocio, pero es a partir de all cuando la empresa entra en otra fase y con otros sistemas de anlisis para determinar la estrategia que deben seguir sus UENs y sobre todo para asignacin de recursos de una forma ms adecuada, respaldando los negocios ms rentables para el bienestar de la organizacin.

La Matriz Atractivo del Mercado-Posicin del Negocio O 3 X 3 Es una matriz bidimensional. En los aos 60 se la conoci como la matriz tres por tres pues est dividida en nueve cuadrantes distribuidos en tres zonas (Alta, Media y Baja). Hoy se la conoce ms como el enfoque de la General Electric o como la matriz de atractivo del mercado-posicin competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios (UEN), enfoque que pertenece a Las Tcnicas de Portafolio para el anlisis de la competencia. El siguiente grfico muestra un modelo de sta matriz, donde las UENs se clasifican con respecto a dos dimensiones principales, para las cuales la empresa debe identificar los factores que las conforman, como se ver a continuacin

Matriz de la General Electric (GE)

Caractersticas
Atractivo del Mercado de la Industria Es el eje horizontal. Los factores que pueden conformar sta dimensin podrn ser los siguientes: Tamao del Mercado Precios Crecimiento del Mercado Diversidad del Mercado Intensidad de la Competencia Rentabilidad de la Industria Nivel tecnolgico Impacto ambiental Entorno poltico, social, legislativo, econmico

Caractersticas
Posicin Competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios Es el eje vertical. Los factores que pueden conformar sta dimensin son los siguientes:
Participacin en el mercado Crecimiento de la participacin en el mercado Costos unitarios Canales de distribucin Capacidad de los proveedores Calidad del producto o servicio Imgen de la marca Capacidad productiva Capacidad gerencial Estructura de la competencia Fortalezas y debilidades de la UEN Nivel tecnolgico Desempeo en investigacin y desarrollo

Tablas de Valoracin
Las Tablas de Valoracin se construyen escogiendo los factores que la empresa considera importantes en cada uno de las dimensiones. Supngase que, en la apreciacin de la empresa de nuestro ejemplo, los factores relevantes en la dimensin Atractivo del Mercado de la Industria son:
Tamao del mercado Crecimiento del Mercado Rentabilidad de la Industria

Los factores escogidos se colocan en la primera columna de la tabla. Se procede entonces a asignar un peso a cada uno de esos factores. Como se trata de un peso ponderado la suma de esos pesos debe sumar 1. En seguida la empresa califica su desempeo en cada uno de esos factores usando una escala de 1 a 5 (1 para muy poco atractivo y 5 para muy atractivo). El resultado de multiplicar el peso por la calificacin proporciona el valor del factor en cuestin. La suma de los valores de los factores es el valor de la dimensin, en el ejemplo mostrado 4.25, como muestra la tabla abajo.

Ejemplo de una Tabla de Valoracin para la dimensin Atractivo del Mercado

Factores Tamao 0.25 Crecimiento Rentabilidad 1.00 4.25 Peso 4.00 0.50 0.25 Calificacin 1.00 5.00 2.50 3.00 0.75 Valor

Ejemplo de una Tabla de Valoracin para la dimensin Posicin Competitiva Factores Canales 0.20 Calidad 0.40 Imagen 0.30 Nivel Tecnolgico 1.00 3.30 Peso 4.00 3.00 3.00 0.10 Calificacin 0.80 1.20 0.90 4.00 0.40 Valor

Cmo ubicar la UEN en la matriz

Los analistas marcan dentro de los cuadrantes de la matriz un punto que representa la interseccin de los valores totales obtenidos de las tablas de valoracin. Alrededor de ste punto dibujan un crculo que representa el mercado de la industria donde compite la UEN. Al rea de ste crculo se le dar un tamao relativo, en comparacin con el tamao de los mercados de las otras UENs representadas en la matriz, que exprese la relevancia de ese mercado. Luego, los analistas trazarn dentro de cada crculo, un tringulo sombreado que represente la participacin de mercado de la UEN dentro del mercado de su industria. (copyright 1998-2002 3w3search.com) Dependiendo de donde la UEN quede ubicada dentro de la matriz, la empresa debe invertir/crecer, mantener una posicin de equilibrio entre la generacin y el uso de fondos, u ordear o retirarse.

Cmo ubicar la UEN en la matriz

Tanto la matriz crecimiento-participacin, como la matriz atractivoposicin, se utilizan para contribuir al diagnstico de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, que tiene la UEN, es decir la situacin interna y externa de la UEN en el anlisis DOFA y para evaluar la asignacin de los recursos que se le van a proporcionar. Estas matrices no deben usarse para desplegar en los cuadrantes los planes de accin estratgica que hemos concebido para las Unidades de Negocios, ni son herramientas que sustituyan stos planes. Sobre stas tcnicas debe tenerse tambin en cuenta que fueron concebidas como inextricablemente atadas al concepto de 0la curva de experiencia.

Limitaciones de sta tcnica

La seleccin de los factores de cada dimensin, su peso y calificacin, est sujeta a procesos de negociacin y compromiso entre analistas procedentes de diferentes reas funcionales de la empresa. Por consiguiente tiene una gran dosis de subjetividad y puede ser manipulada para producir resultados polticos con el hecho de ubicar una UEN dentro de la matriz. La subjetividad y los compromisos pueden enmascarar a UENs con desempeos mediocres y varias UENs se agruparn hacia la mitad de la matriz dificultando el proceso de planificacin. Las UENs que quedan ubicadas en los cuadrantes bajos de la matriz y que estn generando prdidas pueden llegar a ser eliminadas, an si prestan servicios esenciales complementarios para otras UENs. En general, los modelos utilizados en las tcnicas de anlisis de portafolio no muestran la sinergia que puede existir entre las UENs, por consiguiente la toma de decisiones slo con base en stas herramientas es ms bien imprudente.

PROCESO DE PLANEACIN

Mdeo Estratgico Mdeo Operativo

P. E. A

Corporativo
Unidad de negocio Cada UEN

P. E M.

Plan de Mercadeo para cada UEN

Anlisis de la situacin

Anlisis del oportunidades del mercado Eleccin del mercado Meta (segmentacin)

Propsitos de la Ca.

Objetivos y metas

Estrategia de la posicin competitiva. (posicionamiento)

Estrategias de crecimiento

Intensivas integrales Diversificadas

Desarrollo de los Sistemas de Mercadeo (Estructura)

Plan de mercadeo. Estrategias y Tcticas Marketing Mix (Documento) Herramienta de gestn Plan de portafolio Matrices BCG / GE Plan de ejecucin y control

PLANEACION ESTRATEGICA DE MERCADEO (P.E.M.)

ANLISIS DE LAS OPORTUNIDADES DEL MERCADO: El departamento de mercadeo carga aqu con la mayor responsabilidad. Debe generar Oportunidades o nuevas ideas atractivas, que satisfagan necesidades. Hay que diferenciar entre oportunidades AMBIENTALES y oportunidades de la COMPAA. Siempre habr oportunidades ambientales mientras existan necesidades insatisfechas. La preocupacin de la organizacin deben ser las oportunidades de mercadeo apropiadas que se expresen mediante los propsitos, objetivos, estrategias de crecimiento y decisiones del portafolio de productos.

MEDICION DE OPORTUNIDADES DE MERCADOS

La forma de medir las oportunidades de mercados varan segn la finalidad de los objetivos que se haya planteado la organizacin, las principales formas son: Mtodo estadstico: matemticamente hacer mediciones poblacionales cuantitativas Observacin: Simplemente deducciones por medio de la poblacin. Encuestas: Formatos diseados con fines subjetivos propuestos por el investigador A criterio: Medir los principales aspectos importantes que considere el investigador, en un formato mas cmodo y abierto que la encuesta. Pruebas de mercado: Es el mas usado y acertado de los mtodos, se realizan pruebas de imagen y medicin de varios aspectos del producto a una muestra poblacional que cumpla con ciertos requisitos.

SELECCIN DEL MERCADO META O MERCADO OBJETIVO: (SEGMENTACION)

Anlisis del atractivo del mercado, mercado potencial, etapa del ciclo de vida del producto. La segmentacin del mercado es un arte, no una ciencia. El criterio que debe utilizarse Para seleccionar uno u otro aspecto o una combinacin de estos debe basarse en las Necesidades del cliente y en las diferencias caractersticas y significativas existentes en el comportamiento de compra. Identificar los segmentos meta y para ello existen diferentes patrones de cobertura del mercado que se pueden adoptar segn el tamao de la empresa. Como:
Concentracin Producto Mercado Especializacin en el producto Especializacin en el mercado Especializacin selectiva Cobertura Total.

O por medio de los patrones de uso o niveles de compromiso, o frecuencia de compra de los consumidores: Como:
Usuarios frecuentes (leales a una marca o no / usuarios que cambian de marca o no) Usuarios Medianos (leales a una marca o no / usuarios que cambian de marca o no) Usuarios ligeros (leales a una marca o no / usuarios que cambian de marca o no) No usuarios (Oportunidad de ofrecerles lo que necesitan o desean) Consumidores Nuevos (Compradores por primera vez)

SELECCIN DEL MERCADO META O MERCADO OBJETIVO: (SEGMENTACION) Otros tipos de segmentacin:
Demogrfica Geogrfica Geodemogrfica Por estilos de vida (Psicogrfica) Por beneficios Por usos del producto Por mercados de negocio a negocio (Industrial)

ESTRATEGIA DE LA POSICIN COMPETITIVA (POSICIONAMIENTO)

Anlisis de competitividad o desarrollo de una ventaja competitiva defendible. Exige que la empresa desarrolle una idea general en cuanto a que clase de oferta hacer al mercado meta en relacin con las ofertas de la competencia. El esfuerzo ahora es saber que le estn ofreciendo los competidores a los clientes y qu es lo que realmente desean los consumidores en ese mercado. En base a lo que se descubra la empresa est en condiciones de elegir una posicin competitiva frente al mercado la cual se convertir en su ventaja Competitiva o DIFERENCIAL.

SISTEMAS DE MERCADEO Es la tarea operativa de establecer: Una organizacin de Mercadeo como departamento Su estructura de funcionamiento (Analistas de mercadeo, vendedores asistentes etc.) Un adecuado sistema de recoleccin de informacin de Mercadeo (S.I.M.) que incluye la investigacin de mercados formal e informal un sistema de control Con el fin de permitir alcanzar los objetivos de la empresa en su(s) mercado(s) meta.
S.I.M.: Es un procedimiento permanente y organizado cuya finalidad es generar, analizar, difundir, almacenar, y recuperar la informacin que se utilizar en la toma de decisiones de mercadeo.

PLAN DE MERCADEO
La clave del xito de los productos en el mercado depender de la calidad de los planes de mercadeo que se desarrollen para el mercado meta de cada producto. Un plan de mercadeo es un documento completo en el cual se indican para la mezcla de mercadeo: Los objetivos, estrategias, tcticas, presupuestos, retroalimentacin y controles que se van a usar para alcanzar y conservar la posicin competitiva que la empresa tiene o est buscando con cada producto (marca) mercado que atiende. Sin importar la estructura utilizada para desarrollar un plan de marketing, es preciso la siguiente estructura: Completa: Estructura completa para evitar omitir algn detalle de informacin importante. Flexible: Nunca debemos sacrificar la flexibilidad para adaptarse a las necesidades nicas de la situacin. Consistente: Entre la estructura del plan de marketing y la estructura de los planes de otras reas funcionales, tambin incluye la consistencia con el proceso de planeacin utilizado. Lgica: Se deben vender por si mismos a los directivos, debe fluir en forma lgica para lograr su aprobacin y los fondos necesarios para operar.

PLAN DE EJECUCIN Y CONTROL

Describe como se medirn y evaluarn los resultados del plan. La fase de control de esta seccin incluye las accione que pueden Emprenderse para reducir las diferencias entre el desempeo Planeado y el real. Para ello es necesario implementar ciertos procesos de monitoreo para identificar con precisin las causas potenciales de las discrepancias. Un procedimiento de este tipo se denomina auditoria de Marketing la cual puede ayudar a aislar las debilidades en el plan de Marketing y recomendar acciones que ayuden en el desempeo.

GLOSARIO
Plan estratgico de Mercado: Resumen de los mtodos y recursos necesarios para lograr las metas de una empresa en un mercado objetivo especfico. Planeacin: Toda organizacin requiere disear planes generales u especficos con el fin de lograr el xito buscado. Establece metas y disea estrategias para realizarlas Estrategia: Es una labor creativa. La forma de alcanzar los objetivos Arte de dirigir operaciones. Es un plan general de accin mediante el cual una empresa u organizacin busca alcanzar sus objetivos. Algunas organizaciones pueden perseguir los mismos objetivos, pero emplean diferentes estrategias para llevarlos a cabo. La estrategia es en el largo plazo. Estratgico: De importancia decisiva para el desarrollo de algo. Tctica: Es una estrategia de orden ms bajo. Es un medio por el cual se realiza una estrategia. Esta es ms especifica que la estrategia, abarca periodos de tiempo ms cortos. Objetivos: Son los resultados deseados, Deben formularse por escrito y ser claros y especficos, ambiciosos , pero realistas; congruentes entre s. Susceptibles de una medicin cuantitativa y ha de realizarse en un determinado periodo de tiempo. Misin: Indica que cliente se atiende, que necesidades satisface y que productos ofrece, esta declaracin generaliza los limites de las actividades de la organizacin. No debe ser muy extensa. Se expresa en palabras orientadas al cliente. Responde a la pregunta En qu negocio estamos o participamos?

Glosario
Visin: Responde a la pregunta, Qu queremos llegar a Ser? Plan: Intensin, proyecto. Modelo sistemtico de una actuacin pblica o privada que se elabora anticipadamente para dirigirla y encauzarla. Planear: Trazar o formar un plan de una obra. Hacer planes o proyectos. Planeamiento: Accin y efecto de planear, de trazar un plan. Planeacin: Plan general metdicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para obtener un objetivo determinado, tal como el desarrollo armnico de una ciudad, el desarrollo econmico de una empresa, pas regin o continente. Dominio empresarial: Es una clase de producto , un campo tecnolgico, un grupo de clientes, una necesidad del mercado o alguna combinacin. Ej. Una ca. Ferroviaria, su dominio es el transporte, una Ca. de cosmticos su dominio es un Ca. De belleza. S.I.M.: Es un procedimiento permanente y organizado cuya finalidad es generar, analizar, difundir, almacenar, y recuperar la informacin de fuentes internas y externas que se utilizar en la toma de decisiones de mercadeo.

BIBLIOGRAFIA
Marketing, Conceptos y Estrategias. William Pride Cap 22 Mercadeo Estratgico. Jackes Lambin Estrategia de Marketing. O.C. Ferrel y Michael D. Hartline. Tercera Edicin. Thompson. 2006

Glosario
Marketing estratgico: Es el proceso adoptado por una organizacin que tiene una orientacin de mercado y cuyo objetivo consiste en un rendimiento econmico ms elevado que el del mercado a travs de una poltica clara y planeada. Marketing Operativo: Es una gestin voluntarista de conquista de mercados existentes , cuyo horizonte se sita en el corto y medio plazo. Es la clsica gestin comercial de un objetivo de cifra de ventas y que se apoya en medios tcticos. Unidad estratgica de negocios: (UEN): Divisin o lnea de productos u otro centro de utilidades de la empresa.

Plan de Marketing: Documento que establece las actividades que deben realizarse para implementar y controlar las actividades de marketing de una organizacin. Capacidad distintiva: Algo que una empresa hace muy bien y le da una ventaja competitiva.

PREGUNTAS SOBRE EL TEMA

1. Que es la planificacin o planeacin Estratgica? 2. Enumere los recursos de una organizacin, empresa o negocio? 3. Cuando hay mayor necesidad de una planeacin estratgica? 4.- Defina A. P.E.A y mencione los pasos en el proceso B.P.E.M. y mencione los pasos en el proceso 5. Escriba la visin y la misin de una organizacin, empresa o negocio que encuentre en los libros o en Internet. 6. Mencione algunos de los objetivos ms comunes de las organizaciones o negocios? 7. Cules son los tres niveles de anlisis para las estrategias de crecimiento? 8. Cmo se denominan los diferentes cuadrantes de la Matriz del B.C.G.? 9. Mencione las caractersticas de las Vacas lecheras? 10. Qu factores se consideran para medir el atractivo del mercado de la Industria? 11. Qu aspectos son importantes de los sistemas informacin o de inteligencia de Mercadeo (SIM). NOTA: Por favor responda por escrito estas preguntas, para entregar la prxima clase al profesor.