Edwards Deming, Joseph M.

Juran y Philip Crosby

 Las empresas no estan obligadas a implementar un sistema de calidad porque ninguna de ellas esta obligada a permanecer en mercado. William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993). Estadstico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre est asociado al desarrollo y crecimiento de Japn despus de la Segunda Guerra Mundial.

 trabaj para el Departamento de Agricultura en Washington D.C. y como consejero estadstico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos, durante este periodo Deming descubri el trabajo sobre control estadstico de los procesos creado por Walter A. Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefnicos Bell (Bell Labs) de la telefnica AT&T, que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados Unidos. En 1947 el General Mac Arthur invita al Dr. Deming a ayudar en el primer censo en Japn.

 La mayor contribucin de Deming a los procesos de calidad en Japn es el control estadstico de proceso, que es un lenguaje matemtico con el cual los administradores y operadores pueden entender "lo que las mquinas dicen". Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida. "El Premio Deming" se considera como el nmero uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolucin industrial". Dicho renombre es justo ya que les demostr que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de las teoras econmicas clsicas segn las cuales las polticas econmicas adoptadas por Japn eran un error.

 fue el ms importante en el estudio de la calidad, se le reconoce que logro cambiar la mentalidad de los japoneses al hacerles entender que la calidad es un arma estratgica . "Si Japn puede, porque nosotros no El Dr. Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of the Crisis" "Fuera de la Crisis"(MIT/CAES, 1986) y "The New Economics" "La Nueva Economa" (MIT/CAES, 1994) se han traducido a un gran nmero de idiomas. Cientos y quizs miles de libros, pelculas y videos versan sobre su vida, su filosofa y la exitosa aplicacin de sus enseanzas alrededor del mundo.

Teoria de Implementacin de los 14 Puntos de Gerencia de Deming

En su libro "Out of the Crisis", "Salir de la Crisis", enuncia estos catorce puntos de mejoramiento gerencial. No resulta fcil lograr estos cambios, especialmente en las culturas occidentales. Posiblemente esto est impidiendo el logro de impresionantes xitos como los que se dieron en Japn. 1. CONSTANCIA El propsito es mejorar constantemente los productos y servicios de la empresa, teniendo como objetivo la consecucin de la competitividad permaneciendo en el mercado para proporcionar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, el mejoramiento continuo y el mantenimiento adecuado.

2. NUEVA FILOSOFA

Se trata de adoptar una nueva filosofa de empresa ya que estamos viviendo una nueva era econmica (mucho ms ahora) en la que los gerentes deben tomar conciencia de sus responsabilidades y afrontar la cuota de liderazgo que les cabe para lograr el cambio.
3. LA INSPECCIN

Se debe dejar de depender de la inspeccin masiva para alcanzar la calidad, hay que eliminar la inspeccin en masa a travs de la integracin del concepto de calidad en todo el proceso de produccin, lo cual aminora costos y permite aumentar calidad.

4. LAS COMPRAS Hay que eliminar la prctica de comprar basndose exclusivamente en el precio, ya que los departamentos de compras tienden a elegir al proveedor con los precios ms bajos. En su lugar, se deben concentrar esfuerzos en minimizar los costos totales, creando relaciones slidas y duraderas con un solo proveedor para cada materia prima, basndose en la fidelidad y la confianza. 5. MEJORAMIENTO CONTINUO La bsqueda por mejorar debe ser continua, no momentnea ni esttica, se deben mejorar los procesos productivos, el servicio y la planeacin, adems la administracin debe propender por la minimizacin de costos a travs de la reduccin de prdidas y mermas y productos defectuosos.

6. ENTRENAMIENTO Se debe instituir el entrenamiento y la capacitacin de los trabajadores como una de las tareas del diario acontecer, con esto no slo se consiguen mejores empleados sino mayores resultados en cuanto a calidad y costos.
7. LIDERAZGO Las organizaciones deben adoptar e instituir el liderazgo, de manera que la labor de los supervisores o jefes no se limite a dar rdenes o impartir castigos, sino que ms bien se convierta en un orientador que le ayude a la gente a hacer mejor su trabajo y que identifique quines son las personas que necesitan mayor ayuda para hacerlo.

8. EL MIEDO

Las firmas deben desterrar el temor y el miedo de todos sus niveles, hay que generar confianza entre la gente de manera que no sientan temor de opinar o preguntar, esto permite mayor efectividad en el trabajo y permite que las personas se esfuercen porque quieren que la empresa alcance el xito.
9. BARRERAS

Romper las barreras que existan entre los diferentes departamentos y su gente, no crear competencias que las hagan chocar sino ms bien generar la visin de largo plazo que les permita a todos trabajar por conseguir los mismo objetivos, permitiendo as la colaboracin y la deteccin temprana de fallos.

10. SLOGANS Hay que borrar los slogans o las frases preestablecidas, estos no sirven y lo que causan es relaciones adversas que redundan en prdidas de competitividad y calidad.
11. CUOTAS

Deben eliminarse las cuotas numricas, tanto para trabajadores como para gerentes. Las cuotas slo toman en cuenta los nmeros, no los procesos, los mtodos o la calidad y por lo general se constituyen en garanta de baja calidad y altos costos. Las cuotas se deben sustituir con liderazgo, eliminando el concepto de gerencia por objetivos.

12. LOGROS PERSONALES

Hay que derribar las barreras que le quitan a las personas el orgullo que les produce su trabajo, eliminando los sistemas de comparacin o de mritos, estos sistemas slo acarrean nerviosismo y disputas internas.
13. CAPACITACIN

Se debe establecer un programa interno de educacin y automejoramiento para cada quien, hay que permitir la participacin de la gente en la eleccin de las reas de desarrollo.

14. TRANSFORMACIN

Todos, absolutamente todos los miembros de la organizacin deben esforzarse por alcanzar la transformacin en cuanto a calidad, procesos, productos y servicios, la transformacin es el trabajo de todos, pero eso si, hay que basarse en un equipo que rena condiciones suficientes de capacidad y liderazgo.

 Falta de constancia en los propsitos. nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos. Evaluacin por rendimiento, clasificacin de mritos o revisin anual de resultados. Movilidad de los ejecutivos. Gerencia de la compaa basndose solamente en las cifras visibles. Costos mdicos excesivos. Costo excesivo de garantas.

 1904, nace 24 de diciembre en Rumania 1912, se muda a Minessota 1924, se grada en Ciencias en Ing. Elctrica 1954, trayectoria de calidad para japoneses 1979, funda el Instituto Juran para la calidad 1986, publica la Triloga de la Calidad Fue un consultor de gestin del siglo 20 que es principalmente recordado como un evangelista de la calidad y la gestin de la calidad

 Juran ha sido llamado el padre de la calidad gur de la calidad. Se reconoce como la persona que agrego la calidad a la dimensin humana, lo que nosotros llamamos ahora la direccin de calidad total. Su plan fue hacerlo todo: filosofa, escritura, lectura, consulta. Logros destacados Maestro y conferencista en la NYU y en la Sociedad Americana de Administracin Consultor de negocios y organizaciones en 40 pases

Contibuy con 20 libros y publicaciones, traducidas a17 idiomas e incluso video programas de entrenamiento Libro Quality Control Handbook. Es uno de los pioneros en la promocin de los enfoques de calidad, sus aportaciones en la modernizacin y revolucin de la industria japonesa estriban en haber logrado transmitir a los gerentes de nivel alto y medio, que el control total de calidad no es un instrumento que debe aplicarse slo en la planta, sino que es un instrumento para la gerencia completa

 Remarcaba que la Calidad como atributo de toda empresa, no debe ser relegada a un solo Departamento. Expres que deba vigilarse la calidad de todo aquello que se pusiera en manos de los clientes y que deban crearse mtodos de control especficos El Dr. Jurn nos define la calidad como: adecuacin al uso , lo cual implica que los productos y servicios cuentes con las caractersticas que el usuario ha definido como tiles. Distingue dos tipos de calidad:

 CALIDAD DE DISEO Se refiere a que el producto satisfaga las necesidades del usuario y que contemple el uso que va a drsele. (Entre mejor sean las caractersticas, mayor ser la calidad) CALIDAD DE CONFORMANCIA Tiene que ver con el grado en que los productos o servicios se apegan a las caractersticas de calidad definidas. (Entre menor sean las deficiencias, mejor ser su calidad)

=LA CALIDAD SEGN JURAN = Entre mejor sean las caractersticas, mayor ser la calidad. En cuanto a qu menor sean las deficiencias, mayor ser la calidad. No ser un concepto, sino ms bien ser identificada por los aspectos que ella plantea

 Principio de Pareto Fue en 1941 que Juran descubri la obra de Vilfredo Pareto. Juran ampli la aplicacin del principio de Pareto a cuestiones de calidad (por ejemplo, el 80% de un problema es causado por el 20% de las causas). Esto tambin se conoce como "los pocos vitales y muchos triviales". Juran en los ltimos aos ha preferido "los pocos vitales y los muchos tiles" para indicar que el 80% restante de las causas no deben ser totalmente ignoradas.

LA TRILOGIA DE JURAN
Esta triloga define tres procesos gerenciales que toda organizacin requiere para mejorar y lograr la calidad: PLANIFICACIN DE LA CALIDAD Esta actividad implica una serie de pasos universales, que son en escencia: Determinar quienes son los clientes. Determinar las necesidades de los clientes. Desarrollar las caractersticas del producto que responden a las necesidades de los clientes. Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas caractersticas del producto. Transferir los planes resultantes a las fuerza soperativas.

EL CONTROL DE LA CALIDAD Este proceso consta de: Evaluar el comportamiento real de la calidad. Comparar el comportamiento real con los objetivos de la calidad. Actuar sobre las diferencias . LA MEJORA DE LA CALIDAD Este proceso es el medio de elevar las costas de la calidad a niveles sin precedente. La metodologa consta de: Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de calidad anualmente. Identificar las necesidades concretas para mejorar los proyectos de mejora. Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad clara de llevar el proyecto a buen fin. Proporcionar los recursos, la motivacin y la formacin necesaria para los equipos

TEORIA DE LA PLANEACION DE LA CALIDAD

Hay que identificar quien es el cliente. Determinar sus necesidades (de los clientes). El mapa de la planeacin de la calidad consiste en los siguientes pasos: --Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa. --Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades. --Optimizar el producto, de manera que cumpla con la empresa y con el cliente. --Desarrollar un proceso que pueda producir el producto. --Optimizar dicho proceso. --Probar que ese proceso pueda producir el producto en condiciones normales de operacin. --Transferir el proceso a operacin. --Autocontrol

METODOLOGIA PARA IMPLEMENTAR LA CALIDAD

Juran habla de la "Gestin de la Calidad para Toda la Empresa" (GCTE). Esta se define como un enfoque sistemtico para establecer y cumplir los objetivos de calidad por toda la empresa. Las etapas que Juran propone son las siguientes: 1. Crear un comit de calidad. 2. Formular polticas de calidad. 3. Establecer objetivos estratgicos de calidad para satisfacer las necesidades de los clientes. 4. Planificar para cumplir los objetivos. 5. Proveer los recursos necesarios. 6. Establecer controles para evaluar el comportamiento respecto de los objetivos Unidades comunes de medida para evaluar la calidad. Medios "sensores" para evaluar. 7. Establecer auditoras de calidad. 8. Desarrollar un paquete normalizado de informes.