CAPÍTULO VI

6.PLANEJAMENTO E CONTROLE JUST IN

TIME;

10.CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL; e

14.DESAFIO DA PRODUÇÃO

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 PLANEJAMENTO E CONTROLE
JUST IN TIME

• Just in time – geralmente chamada na

prática de operações “enxutas”.

• Significa produzir bens e serviços

exatamente no momento em que são
necessários – não antes para que não
formem estoques, e não depois para que
seus clientes não tenham que esperar,
com qualidade e eficiência.

• O Just in time visa atender à demanda

instantaneamente, com qualidade perfeita
e sem desperdícios.
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 JUST IN TIME

• O just in time (JIT) é uma abordagem

disciplinada, que visa aprimorar a
produtividade global e os desperdícios.

• Ele possibilita a produção eficaz em termos

de custo, assim como o fornecimento apenas
da quantidade correta, no momento e locais
corretos, utilizando o mínimo de instalações,
equipamentos, materiais e recursos
humanos;

• O JIT é dependente do balanço entre a

flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade
do usuário;

• O JIT é alcançado por meio do envolvimento

dos funcionários e trabalho de equipe.
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 TERMOS PARA DESCREVER O JUST IN TIME

• Manufatura enxuta;

• Manufatura de fluxo contínuo;

• Manufatura de alto valor agregado;

• Produto sem estoque;

• Guerra ao desperdício;

• Manufatura veloz;

• Manufatura de tempo de ciclo reduzido.

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• O JIT requer alto desempenho em todos
os objetivos de desempenho da produção:

5.Qualidade;

7.Velocidade;

9.Confiabilidade;

11.Flexibilidade.

• Com os resultados de excelência nos

objetivos de desempenho anteriores, o
custo é reduzido.

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• O JIT é uma expressão ocidental para uma
filosofia e uma série de técnicas
desenvolvidas pelos japoneses
(Toyota/70).

• O JIT como filosofia da produção está

fundamentada em fazer bem as coisas
simples, em fazê-las cada vez melhor e em
eliminar todos os desperdícios em cada
passo do processo;

• Três razões-chaves definem o coração da

filosofia JIT: a eliminação de desperdício, o
envolvimento dos funcionários na
produção e o esforço de aprimoramento
contínuo;
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 CONTROLE KANBAN

• Controle KANBAN – era algumas vezes utilizado

como um método equivalente ao “planejamento
e controle JIT” (equivocadamente) ou ainda
para todo o JIT;

• A programação dos estoques pode ser

governada por uma das duas escolas de
pensamento: O planejamento e controle
“puxado” (JIT) e o planejamento e controle
“empurrado” (MRP);

• O Controle Kanban é um método de

operacionalizar o sistema de planejamento e
controle puxado (JIT).

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 CONTROLE KANBAN

• KANBAN – é a palavra japonesa para cartão ou

sinal. Ele é as vezes chamado de “correia
invisível”, que controla a transferência de
material de um estágio a outro da operação.

• Em algumas empresas japonesas, eles são

constituídos de marcadores plásticos ou ainda
bolas de pingue-pongue coloridas
representando os diferentes componentes.

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 TIPOS DE KANBAN

• Kanban de Transporte/Movimentação – tem

detalhes como nº e descrição do componente
específico, o lugar de onde ele deve ser retirado
e a destinação para qual ele deve ser enviado;

• Kanban de Produção – é um sinal para um

processo produtivo de que ele pode começar a
produzir um item para que seja colocado em
estoque;

• Kanban do Fornecedor – são usados para avisar

ao fornecedor que é necessário enviar material
ou componentes para um estágio da produção.
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 JUST IN TIME EM SERVIÇOS

• O Just in time descritos num contexto

de manufatura, são também aplicáveis
em operações de serviços;

• Estoques (filas de materiais) e Filas de

pessoas têm características similares
quanto a custo, espaço, qualidade,
conexão entre estágios, utilização e
coordenação;
• Anexar tabela 15.1 – pág. 500 – Slack
• Apresentar caso da rede de Restaurante Little Chef

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 JUST IN TIME e MRP

• O Just in time – incentiva um sistema de

planejamento e controle “puxado” e o
MRP é um sistema “empurrado”, o JIT
tem objetivos que vão além da atividade
de planejamento e controle da
produção, enquanto o MRP é
essencialmente um “mecanismo de
cálculo” para o planejamento e controle;

• O Just in time e o MRP podem reforçar

uma a outra no mesmo sistema
produtivo, desde que suas respectivas
vantagens sejam preservadas.

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 PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DO MRP

• No MRP – o estoque é empurrado ao longo de

cada processo, em resposta a planos
detalhados no tempo, calculados para cada
item;

• O MRP utiliza ordens de produção derivadas

do programa-mestre como unidade de
controle;

• Os sistemas MRP requerem uma organização

complexa, centralizada e computadorizada;

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 PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DO MRP

• O MRP é altamente dependente dos dados

derivados das listas de materiais, registros de
estoque, entre outros;

• Assumem um ambiente de produção fixo,

utilizando lead times fixos para calcular
quando os materiais devem chegar ao
próximo centro de trabalho.

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 PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS
DO JUST IN TIME

• No JIT o fluxo entre cada estágio do

processo de manufatura é “puxado”
pela demanda do estágio posterior;

• O controle de fluxo entre estágios é

conseguido pela utilização de cartões
simples, fichas ou quadrados vazios, os
quais disparam a movimentação e a
produção dos materiais;

• O resultado é um sistema de controle

simples, visual e transparente.
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 PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS
DO JUST IN TIME

• As decisões de planejamento e controle

são amplamente descentralizadas;

• A programação JIT é baseada em taxas de

produção por unidade de tempo;

• O JIT assume a flexibilidade dos recursos

e lead times reduzidos;

• Os conceitos de planejamento e controle

JIT são apenas uma parte de uma filosofia
de produção JIT mais ampla.

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 SIMILARIDADES ENTRE O JIT E O MRP

• O MRP procura atender à demanda

projetada do consumidor direcionando que
peças e componentes só sejam produzidos
quando necessário para atender à
demanda;

• O MRP tem semelhanças com o JIT em

objetivos de programação de
subcomponentes e peças, usando a lista
de materiais para calcular quantos serão
necessários e quando serão necessários,
ligando a demanda do consumidor com as
redes de fornecimento internas e
externas.

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 DIFERENÇAS ENTRE O JIT E O MRP

• O MRP é movido pela programação-mestra

da produção, que identifica a demanda
futura de um componente final. Modela um
ambiente de lead time fixo, usando a ajuda
do computador para calcular quantas
peças devem ser fabricadas.

• No MRP o produto são planos com

exigências baseadas em tempo que são
calculadas e coordenadas de forma
centralizada;

• A programação puxada no estilo JIT

objetiva atender à demanda
instantaneamente, através de sistemas de
controle simples, não burocráticos,
baseados em Kanban.
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 DIFERENÇAS ENTRE O JIT E O MRP

• A programação puxada JIT é menos capaz

de responder instantaneamente a mudanças
na demanda à medida que aumenta o
número, opções e cores dos componentes;

• Analisando conjuntamente as vantagens e

desvantagens do JIT e do MRP, pode-se
enxergar como as duas abordagens podem
ser combinadas;

• Usar a programação puxada do Kanban para

os itens “de alto fluxo” e “repetitivos”.

• O sistema de controle MRP é, então,

somente necessário para os itens eventuais,
para os quais serão emitidas ordens de
trabalho para determinar o que deve ser
feito em cada estágio.
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 PRINCIPAIS VANTAGENS DA COMBINAÇÃO
DO JIT e MRP

• Não há necessidade de gerar ordens de

trabalho entre setores;
• Estoque de processo somente precisa ser
monitorado entre as células e não mais
para cada atividade;
• A lista de materiais tem menos níveis do
que num sistema MRP convencional;
• As informações necessárias referentes a
roteiros e processos são mais simplificados;
• Planejamento e controle dos centros de
trabalho são simplificados;
• Lead Times e estoque em processo são
reduzidos.
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 ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE TOTAL

• TQM – Total Quality Management ou

Administração da Qualidade Total – seja a mais
significativa das novas idéias que apareceram no
cenário da “Administração da Produção”;

• O TQM exerceu forte impacto na maioria dos

setores industriais, indo além do modismo
recente, por duas razões:

- Primeira: as idéias de TQM exercem forte atração

intuitiva sobre muitas pessoas - a maioria de nós
deseja ser de “alta qualidade”.
- Segunda: resulta em fortes aumentos da eficácia
operacional.

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 ORIGEM E CONCEITO DO TQM, E
PRINCIPAIS GURUS DA QUALIDADE

• Publicada nos Estados Unidos em 1957,

por Armand Feigenbaum, através do
lançamento da primeira edição do seu
livro Total quality control, sendo os
japoneses os primeiros que colocaram
em prática em escala ampla e,
conseqüentemente, popularizaram a
abordagem e a sigla “TQM”;

• TQM - “é um sistema eficaz para

integrar as forças de desenvolvimento,
manutenção e melhoria da qualidade
dos vários grupos de uma organização,
permitindo levar a produção e o serviço
aos níveis mais econômicos da operação
e que atendam plenamente à satisfação
do consumidor”.
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 PRINCIPAIS GURUS DA QUALIDADE

... e seus conceitos que agregaram ao TQM.

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ARMAND FEIGENBAUM
Biografia: Armand Vallin Feigebaum nasceu em 1922.
Passados 24 anos era tido como o perito em qualidade
da General Electric (GE), em Nova Iorque. Em 1951
conclui o doutoramento em Ciências pel Massachusetts
Institute of Technology (MIT). Nesse ano lançou o best-
seller Total Quality Control, a obra que lhe conferiu
notoriedade mundial. Em 1958 foi nomeado director
mundial de produção da GE e vice-presidente da American
Society for Quality Control (ASQC). Três anos depois foi
eleito presidente desta instituição.

Contribuição essencial: Feigenbaum é o pai do conceito de controle

da qualidade total (total quality control).
=> A qualidade é um instrumento estratégico que deve preocupar todos os
trabalhadores.
=> A qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência,
mais do que uma técnica de eliminação de defeitos nas operações industriais.
=> É voltada para o exterior da empresa — baseado na orientação para o cliente e
não para o seu interior — redução de defeitos.

Feigenbaum é reconhecido como pioneiro no estudo dos custos da qualidade. As

suas maiores contribuições para o ensino da qualidade são os 19 passos para a
melhoria da qualidade e os seus quatro pecados mortais.

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CROSBY, PHILIP

Biografia: Nasceu em 1962 em Wheeling, West

Virginia. Em 1952 trabalhou como engenheiro na
Crosley Corporation e, em 1957, passou a gestor
da qualidade da Martin-Marietta. Foi nesta
empresa que desenvolveu o conceito de zero
defeitos.

Contribuição essencial:

•Conceitos de “zero defeitos” (lançada em 1961)

Crosby acredita que “zero defeitos não é só um slogan”.
É um standart de desempenho da gestão. Ele justifica esta ideia com a
interrogação: “Se os erros não são tolerados na gestão financeira por que
não se faz o mesmo na área industrial?”
•Fazer bem à primeira vez.
•Os responsáveis pela falta de qualidade são os gestores, e não os
trabalhadores.
As iniciativas de qualidade devem vir de cima para baixo, lideradas através
do exemplo. Isso exige o empenhamento da gestão de topo e a formação
técnica dos empregados em instrumentos de melhoria da qualidade.

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CROSBY, PHILIP Continuação ...

Qualidade significa conformidade com especificações, que variam

consoante as empresas de acordo com as necessidades dos seus
clientes. Conceito primordial para implantação da ISO.

Crosby defende a criação de um grupo estratégico de especialistas da

qualidade nas empresas.

A prevenção é a principal causadora de qualidade. Logo, as técnicas não

preventivas como a inspeção, o teste e o controle são
pouco eficazes. Determinação, formação e liderança é a
chave eficaz.

A melhoria da qualidade deve ser perseguida de modo

permanente, através de todo um processo de esforço.

“Lentidão para mudar normalmente significa

medo do novo.”
Crosby, Philip

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 CROSBY, PHILIP Continuação ...
Cinco ilusões fundamentais sobre qualidade, segundo Crosby:
1 - A qualidade significa luxo ou notoriedade.
Encantar o cliente é um objetivo aceitável na fase de concepção de um produto. É
preciso assegurar que o cliente vai receber aquilo que esperava. Qualidade significa
conformidade com as exigências do cliente (e não com especificações técnicas).

2 - A qualidade é algo intangível e não mensurável.

A maior parte dos programas de qualidade falha devido à falta de empenhamento
da gestão de topo. Este alheamento deve-se à ausência de estimativas sobre os
custos da não conformidade. A determinação dos custos da não conformidade têm
outra vantagem: revelam onde concentrar os esforços de prevenção.

3 - A convicção de que é impossível fazer bem à primeira.

A sabedoria convencional diz que é caro fazer tudo bem à primeira.
Em 1961 criou o conceito de zero defeitos para combater esta idéia.

4 - Os problemas da qualidade partem dos trabalhadores.

Um gestor de topo disse-me que se tivesse trabalhadores japoneses não teria 8%
de defeitos nos automóveis que produzia. Eu respondi-lhe que só teria uma
percentagem menor se o líder da empresa fosse japonês. Ele reagiu mal ao
comentário. Os trabalhadores não são a causa de todos os males. Por exemplo, os
bancos, seguradoras, restaurantes e hotéis têm um índice de rotação de pessoal de
40%, um valor que só é justificável devido à ausência de treino para um bom
desempenho das tarefas.
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DEMING, EDWARDS

Biografia: Nasceu em 14 de Outubro de 1900 em Sioux

City, Iowa. Em 1921 licenciou-se em Física, na Universidade
do Wyoming e, em 1928, doutorou-se em Matemática pela
Yale University. Trabalhou no Census Bureau dos Estados
Unidos durante a Segunda Guerra Mundial e, em 1950, foi
convidado para dirigir acções de formação em estatística e
controle de qualidade no Japão. O impacte das suas ideias
foi de tal forma elevado que Deming é, hoje, considerado
como o pai do milagre industrial japonês. Morreu em 1993,
com 93 anos.

Contribuição essencial: A qualidade é defendida consoante as exigências e

as necessidades do consumidor. Como elas estão em permanente mudança as
especificações de qualidade devem ser alteradas constantemente. É preciso
utilizar os instrumentos de controle estatístico de qualidade, em vez da mera
inspeção de produtos. Esta não melhora a qualidade, não a garante e até aceita um
certo número de defeitos. Ele recomenda igualmente uma seleção criteriosa dos
fornecedores com que a empresa trabalha.
Deming criticou o sistema empresarial norte-americano por não apostar na
participação dos trabalhadores no processo de decisão. Ele argumenta que os
gestores são responsáveis por 94% dos problemas de qualidade. O seu principal
papel é remover as barreiras na empresa que impedem a realização de um bom
trabalho.
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DEMING, EDWARDS Continuação ...

“Os executivos devem fazer

os outros trabalhar melhor,
e não apenas mais”
é uma das suas frases famosas.

Os 14 pontos de Deming para a melhoria da qualidade, as sete doenças

mortais da qualidade e os 12 grandes obstáculos tornaram-se uma referência
universal no ensino e na prática da qualidade.

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 Os 14 passos recomendados por Deming
1) Crie uma visão consistente para a
melhoria de um produto ou serviço.
2 )Adote a nova filosofia e assuma
a sua liderança na empresa.
3 )Termine com a dependência da
inspeção como via para a qualidade.
4) Minimize os custos com a seleção de
um fornecedor preferencial.
5) Melhore de uma forma constante e
contínua cada processo.
6) Promova a aprendizagem no terreno
(training on the job).
7) Encare a liderança como algo que
todos podem aprender.
8) Não lidere com base no medo. Evite
usar um estilo autoritário de gestão.
9) Destrua as barreiras entre
departamentos funcionais.
10) Elimine as campanhas ou
slogans com base na imposição de
metas.
11) Abandone a gestão por objetivos com
base em indicadores quantitativos.
12) Não classifique o desempenho dos
trabalhadores ordenando-os por
ranking.
13) Crie um ambicioso programa de
formação para todos os empregadores.
14) Imponha a mudança como sendo
uma tarefa de todos os trabalhadores.
JURAN, JOSEPH

Biografia: Joseph Juran nasceu em 1904, na Romênia

e emigrou para os Estados Unidos em 1912. Licenciado
em Engenharia e Direito, começou a sua atividade
como gestor de qualidade na Western Electric
Company. Juran é considerado o outro pai da
revolução da qualidade do Japão (a par de
Deming), país onde leccionou e dirigiu acções de
formação e consultoria. Modestamente, ele atribui o
mérito do milagre industrial nipónico ao elevado nível
dos gestores de produção e especialistas em qualidade
do país. Mas os japoneses consideram Juran e
Deming os grandes obreiros desse milagre. Em
1979 fundou o Juran Institute, a instituição que
maior actividade de promoção da qualidade tem
desenvolvido em todo o mundo. Juran recebeu 40
prémios internacionais de 12 países. O seu último livro
intitula-se A History for Managing for Quality.

Contribuição essencial: Joseph Juran é considerado o primeiro guru

que aplicou a qualidade à estratégia empresarial, em vez de ligar
meramente à estatística ou aos métodos de controle total da
qualidade.
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JURAN, JOSEPH Continuação ...

Na sua opinião, a qualidade pode ser definida segundo dois

contextos. Segundo uma ótica de resultados a qualidade
consiste nas características do produto que satisfazem as
necessidades do cliente e geram lucros. Logo, alta qualidade
implica, geralmente, maiores custos. De acordo com uma óptica
de custos, a qualidade é a ausência de defeitos ou erros de
fabrico. Logo, alta qualidade custa, em regra, menos dinheiro para
as empresas.
Ele acredita que os processos de negócio são a maior e
a mais negligenciada oportunidade de melhoria. Os estudos
indicam que 85% dos problemas de qualidade são causados por
processos de gestão. Na sua opinião, a separação entre o
planeamento e a execução é uma noção obsoleta que
remonta aos tempos de Taylor.
Segundo Juran a superioridade japonesa na gestão de
qualidade deve-se aos seguintes fatores:
O empenhamento da gestão de topo;
A formação em qualidade para todos os trabalhadores;
A participação dos empregados nas decisões;
A adoção de objetivos de qualidade.
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 A famosa triologia de Juran
Melhoria da qualidade
1 Reconheça as necessidades de
melhoria.
2 Transforme as oportunidades de
melhoria numa tarefa de todos os
trabalhadores.
3 Crie um conselho de qualidade,
selecione projectos de melhoria e as
equipas de projecto e de facilitadores.
4 Promova a formação em qualidade.
5 Avalie a progressão dos projetos.
6 Premeie as equipas vencedoras.
7 Faça publicidade dos seus
resultados.
8 Reveja os sistemas de recompensa
para aumentar o nível de melhorias.
9 Inclua os objetivos de melhoria nos
planos de negócio da empresa.
Planejamento da qualidade
1 Identifique os consumidores.
2 Determine as suas necessidades.
3 Crie caracteristicas de produto
que satisfaçam essas necessidades.
4 Crie os processos
capazes de satisfazer
essas características.
5 Transfira a liderança
desses processos para
o nível operacional.
Controle da qualidade
1 Avalie o nível de
desempenho atual.
2 Compare-o com os objetivos
fixados.
3 Tome medidas para reduzir a
diferença entre o desempenho atual
e o previsto.
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ISHIKAWA, KAORU

Biografia: Kaoru Ishikawa nasceu em 1915. Em 1939,

licenciou-se em Química Aplicada pela Universidade de
Tóquio. Depois da Segunda Guerra Mundial foi um dos
impulsionadores da Japonese Union of Scientits and
Engineers (JUSE), promotora da qualidade no Japão, e foi
presidente do Musashi Institute of Tecnology. Ishikawa é a
figura nipônica mais representativa do movimento da
qualidade. Faleceu em 1968.

Contribuição essencial: Ishikawa aprendeu as noções

básicas de controle de qualidade com os norte-americanos. Com base
nessas lições soube desenvolver uma estratégia de qualidade para o
Japão. Seu nome está associado principalmente ao conceito dos
círculos de qualidade.
Uma das suas principais contribuições foi a criação dos seus sete
instrumentos do controle de qualidade:

Análise de Pareto / Diagramas de causa-efeito (hoje chamados

de Ishikawa) / Histogramas / Folhas de controle / Diagramas de
escada / Gráficos de controlo / Fluxos de controlo.
Na sua opinião, cerca de 95% dos problemas de qualidade podem ser
resolvidos com estas sete ferramentas da qualidade.
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TAGUCHI, GENICHI

Biografia: Genichi Taguchi ganhou quatro vezes o Prêmio

Deming, do Japão. Mas Taguchi tornou-se especialista
mundial no processo de desenvolvimento e design de novos
produtos. Ele começou a ser conhecido no início dos anos
50, quando trabalhou na Nippon Telegraph and Telephone.
Em 1982, os seus ensinamentos chegaram aos Estados
Unidos e muitas foram as empresas que usaram as suas
ideias com sucesso caso da ITT. Em 1990 recebeu do
imperador japonês a Blue Ribbon Award pela sua
contribuição para o desenvolvimento da indústria japonesa.

Contribuição essencial: A filosofia de Taguchi é relativa a todo o ciclo

de produção desde o design até à transformação em produto
acabado. Ele define a qualidade em termos das perdas geradas
por esse produto para a sociedade. Essas perdas podem ser
estimadas em função do tempo que compreende a fase de expedição de
um produto até ao final da sua vida útil. São medidas em dólares de
forma a permitir que os engenheiros comuniquem com os não
especialistas através de uma linguagem comum.
A ITT considera ter poupado cerca de 60 milhões de dólares, em apenas
18 meses, com a metodologia de Taguchi. Na sua opinião, a qualidade e
o custo de um produto são determinados em grande medida pelo seu
design e pelo seu processo de fabrico.
• O TQM utiliza o conceito de que cada
“microoperação” tem a responsabilidade de
administrar esses relacionamentos
consumidor-fornecedor interno;

• O conceito de consumidor interno é útil

porque tem impacto nas partes “a
montante” da rede de suprimentos interna;

• TQM é associado a “qualidade na fonte”.

Essa noção destaca o impacto de cada
funcionário sobre a qualidade, bem como a
idéia da responsabilidade pessoal na
obtenção da qualidade correta;

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 SISTEMAS E PROCEDIMENTOS
DE QUALIDADE

• Melhorar a qualidade não é algo que

ocorre simplesmente fazendo com que
todas as pessoas de uma organização
“pensem qualidade”;

• De fato, há uma crença de que os

operadores diretos podem apenas
corrigir, no momento, 15% dos
problemas de qualidade; os outros 85%
são responsabilidade da administração,
porque decorrem do “sistema” ou da
falta de um;

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 SISTEMAS E PROCEDIMENTOS
DE QUALIDADE

• Segundo Dale, 1994, um sistema de qualidade

é definido como:

“ a estrutura organizacional, responsabilidades,

procedimentos, processos e recursos para
implementar a administração da qualidade.”
E
“ O sistema de qualidade deve definir e
cobrir todas as facetas da operação de uma
organização, identificando e atendendo às
necessidades e exigências de consumidores,
design, planejamento, compras, manufatura,
embalagem, entrega e serviço, acompanhados
das atividades relevantes inerentes a essas
funções. Em resumo, um sistema de qualidade
é boa prática gerencial.”
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 NÍVEIS DA DOCUMENTAÇÃO
DO SISTEMA DE QUALIDADE

• Nível 1 – Manual da Qualidade da Empresa.

Fornece um resumo da política de administração
da qualidade e do sistema da qualidade,
acompanhado dos objetivos e sua organização;

• Nível 2 – Manual de Procedimentos. Descreve as

funções do sistema, a estrutura e as
responsabilidades de cada departamento;

• Nível 3 – Instruções de trabalho, especificações

e métodos detalhados para o desempenho
detalhado das atividades.

• Pode haver também um banco de dados (nível

4) que contenha os demais documentos de
referência (formulários, modelos, desenhos,
informações etc.).

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 SISTEMAS DE QUALIDADE ISO 9000

• A série ISO 9000 forma um conjunto de padrões

mundiais que estabelece exigências para os
sistemas de administração de qualidade das
empresas;

• A ISO 9000 está sendo mundialmente usada

para fornecer um quadro de referência para a
garantia de qualidade;

• O certificado ISO 9000 exige avaliação externa

dos padrões e procedimentos de qualidade de
uma empresa e são feitas auditorias regulares
para assegurar que os sistemas não deterioram;

• O propósito da ISO 9000 é fornecer garantia aos

compradores de produtos ou serviços de que
eles foram produzidos de maneira a atender a
suas exigências.
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 SISTEMAS DE QUALIDADE ISO 9000

• A ISO 9000 – Lida com “administração

da qualidade e dos padrões de garantia
de qualidade e orientação para seleção
e uso;

• A ISO 9001 – Norma certificável, lida

com “modelo de sistema de qualidade
para garantia da qualidade de
design/desenvolvimento, produção,
instalação e manutenção”;

• A ISO 9004 – Lida com “modelo de

sistema de qualidade para garantia da
qualidade: linhas de ação”.
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 VANTAGENS ASSOCIADAS COM A ISO 9000

• Disciplina de seguirem procedimentos

“sensatos”;

• Redução de erros, de reclamações de

consumidores e pela diminuição dos custos de
qualidade;

• A auditoria da ISO 9000 tem foco na melhoria

contínua e substitui outros tipos de auditorias,
como de consumidores;

• A adoção dos procedimentos da ISO 9000 pode

identificar a existência de outros
procedimentos desnecessários que podem ser
eliminados;

• A obtenção do certificado demonstra aos

consumidores que a empresa leva a qualidade a
sério.
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 DESAFIOS ESTRATÉGICOS DO
GERENTE DE PRODUÇÃO

• RESPONSABILIDADE SOCIAL;

• RESPONSABILIDADE AMBIENTAL;

• ISO 14001;

• TECNOLOGIA;

• GESTÃO DO CONHECIMENTO;
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 Responsabilidade Social

• organizações e suas funções de produção

têm responsabilidade pelo bem-estar geral
da sociedade que vai além dos interesses
econômicos a curto prazo;

• No nível indivíduo, isso significa pensar

tarefas e padrões de trabalho que permitam
a indivíduos contribuir com seus talentos sem
serem submetidos a situações de stress
desnecessárias;

• No nível de grupo, significa reconhecer e

tratar honestamente os representantes dos
empregados.

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 Responsabilidade Social

• Qualquer negócio tem a responsabilidade de

não causar danos conscientemente a
indivíduos de seus fornecedores ou demais
parceiros comerciais;

• Os negócios são também parte de uma

comunidade maior, geralmente, integrada no
tecido econômico e social de uma região;

• Cada vez mais as organizações estão

reconhecendo sua responsabilidade social
com as comunidades locais, ajudando-as a
promover seu bem-estar social e econômico;

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 Responsabilidade Social

• A Responsabilidade Social permeia a

administração da produção e pode ser vista
como aplicação ampla de ética no processo de
decisão;

• Segundo Thompson, 1992, a ética pode ser

considerada como a estrutura de
comportamento moral que determina se
julgamos uma decisão específica como correta
ou errada.

• O bem-estar dos consumidores é diretamente

afetado por muitas decisões tomadas pelos
gerentes de produção. (Bens c/defeitos,
transporte).

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Responsabilidade Social

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 Responsabilidade Ambiental

• Os desastres causadores de poluição

ambiental têm algo em comum. São o
resultado de alguma falha das
operações. De alguma maneira, os
procedimentos operacionais foram
inadequados;

• É o impacto ambiental de produtos que

não podem ser reciclados e processos
que consomem grandes quantidades de
energia – da mesma forma ambos são
parte das responsabilidades mais
amplas da administração da produção;

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 Responsabilidade Ambiental

• As empresas de maneira geral já começam

reconhecer suas responsabilidades
ambientais, em resposta às pressões de
legisladores, reguladores, consumidores e
da comunidade local;

• O maior desafio dos Gerentes de Produção,

junto com aqueles que desenham produtos e
serviços, devem encontrar soluções
sensíveis às questões ambientais;

• Diante de todos os fatores para preservar o

meio ambiente, o único fator que podemos
mudar é a maneira com que criamos
produtos e serviços, isto está relacionado
com a função do Gerente de Produção;
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Responsabilidade Ambiental

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 ISO 14001

• A norma ISO 14000 – tem suas raízes

históricas em dois sistemas. O primeiro
é o padrão britânico BS 7750, que foi
pensado inicialmente para empresas
britânicas. O segundo foi o Emas (Eco-
Management and Audit Scheme), que é
um padrão voluntário introduzido em
vários países da União Européia, o qual
foi transformado em uma lei européia;

• O padrão internacional ISO 14000

permite que empresas por todo o
mundo avaliem de maneira sistemática
como seus produtos, serviços e
processos interagem com o meio
ambiente.

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Exigências específicas da norma ISO 14001:

- Compromisso da alta direção;

- Definição de uma política ambiental;
- Atendimento a requisitos legais e
regulador;
- Estabelecimento de objetivos e metas
ambientais;
- Estabelecimento de um programa
ambiental para atingir os objetivos e
metas;
- Implementação de sistemas de
treinamento, controle operacional e
planejamento de emergência;
- Monitoramento e medida freqüentes de
todas as atividades operacionais;
- Procedimento para auditoria completa a
fim de adequar o sistema.
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 TECNOLOGIA

• Tecnologia sempre foi preocupação

importante para os gerentes de produção.
São eles que têm muita influência em sua
escolha, implementação e uso diários;

• O que faz com que as coisas sejam

diferentes atualmente (em comparação com
20 anos atrás) é o ritmo acelerado da
mudança tecnológica e a maneira com que
as tecnologias combinam-se (por exemplo,
tecnologias de computação e
telecomunicações);

• Apesar da dificuldade de fazer previsões, se

aceitarmos que o ritmo de mudanças
tecnológicas está aumentando, então haverá
implicações significativas para os gerentes
de produção.
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 TECNOLOGIA

• A primeira implicação é que é cada vez mais

importante o monitoramento de tecnologias
emergentes;

• A segunda implicação é que as operações

devem ser capazes de mover-se
rapidamente para adaptar-se às mudanças
tecnológicas;

• A tecnologia pode dar vantagem competitiva

para uma organização como resultado de
ser melhor que seus concorrentes ou ser
diferente de seus concorrentes naquilo que
oferece;
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 CONCEITOS DE TECNOLOGIA

• Segundo Christensen, 1997, Tecnologias

Sustentadoras são aquelas que melhoram o
desempenho de produtos e serviços
estabelecidos nas mesmas dimensões de
desempenho que a maioria dos consumidores
historicamente considera importante;

• E Tecnologias Revolucionários são aquelas que,

a curto prazo, não podem atingir o desempenho
que os consumidores esperam de produtos e
serviços (carro elétrico);

• O dilema que todas as organizações enfrentam é

como melhorar simultaneamente o desempenho
de produtos e serviços baseados em tecnologias
sustentadoras, enquanto decidem se e como
incorporar tecnologias revolucionárias.

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 VANTAGENS DA TECNOLOGIA

• A Tecnologia pode aumentar a automação;

• Melhora os processos de decisão

(vídeoconferência);

• Permite ao Cliente especificar os seus

produtos e serviços;

• Acesso a um grande fluxo de informações

em tempo real;

• Otimização dos Processos;

• Grau de Segurança.

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QUESTÕES TECNOLÓGICAS

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 GESTÃO DO CONHECIMENTO

• Enquanto nas redes de suprimento inter-

organizacionais a troca é feita em termos de
produtos e serviços, no nível individual a
troca ou intercâmbio dá-se em termos de
conhcimento;

• No mundo das idéias populares de

administração, a gestão do conhecimento é
o entusiasmo do momento;

• O melhor aspecto da moda da gestão do

“conhecimento” é o entendimento por
muitas empresas que o conhecimento está
no centro dos seus processos que agregam
valor.

• Todos os produtos e serviços tem como

ingrediente essencial o conhecimento.
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 DIFERENÇA ENTRE DADOS,
INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO

• Dados são fatos objetivos independentes de

qualquer contexto. (ex: temos quinze
engenheiros de manutenção);

• Informação são dados que foram analisados ou

manipulados em seu contexto. (ex: temos quinze
engenheiros, porém todos estão treinados em
manutenção de equipamentos);

• Conhecimento é a informação interpretada por

um processo que usa julgamento e valores.

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 CONHECIMENTO EXPLÍCITO E
CONHECIMENTO IMPLÍCITO

• Muito do conhecimento que temos como

indivíduos está codificado de alguma
maneira. Ou seja, podemos explicá-lo
verbalmente, ou escrevê-lo, ou ainda
expressá-lo de alguma forma matemática.
Este tipo de conhecimento é chamado de
conhecimento explícito. (ex: documentos,
especificações de processos e produtos,
sistemas de informações e nos quadros de
avisos das salas de reunião);

• Nem tudo que sabemos está escrito ou

mesmo verbalizado. Estamos falando do
conhecimento implícito, das nossas
experiências.
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 Meus Agradecimentos e
Sucesso para todos

"somente sabemos gerir o que

sabemos medir"
Peter Drucker

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