Strategic Planning

Wiwiek Prihandini
Materi Sistem Pengendalian Manajemen

1. Nature of management Control Sytems

2. Understanding Strategies
3. Behavior in Organization
4. Responsibility Center
5. Profit Center
6. Transfer Pricing
7. Measuring and controlling employed Asset

• Strategic Planning
Perencanaan stratejik
penentuan program-program yang akan dilakukan organisasi dan
perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan untuk setiap
program selama beberapa tahun ke depan
Perencanaan Stratejik
• sifat perencanaan strategis
• teknis menganalisis dan memutuskan program baru yang
diusulkan
• teknik-teknik yang berguna dalam menganalisis program
yang sedang berjalan
• langkah dalam proses perencanaan strategis.
1. Sifat Perencanaan dan Perumusan Stratejik

Perencanaan strategis bersifat sistematis;

Proses perencanaan strategis tahunan, dengan prosedur dan jadwal yang telah
ditentukan.

Perumusan strategi tidak sistematis

Strategi diuji ulang sebagai respons terhadap peluang atau ancaman
Inisiatif strategis muncul kapan saja, dari siapa saja dalam organisasi
Dilakukan tanpa menunggu jadwal yang ditentukan
Setelah strategi diterima, perencanaan untuk itu mengikuti secara sistematis.
Perencanaan Stratejik

• Periode 1956 hingga 2005, Emerson Electric, perusahaan listrik dan perusahaan
senilai $27 miliar perusahaan elektronik, mengikuti strategi kepemimpinan biaya
(cost leadship) dan melaporkan peningkatan keuntungan selama hampir seluruh
kerangka waktu 50 tahun.
• Perusahaan memuji kesuksesan fenomenal proses perencanaannya. CEO
perusahaan menghabiskan 60 persen waktunya dalam rapat perencanaan.
• 65 Kepala divisi mempresentasikan rencana mereka kepada CEO. Rapat
perencanaan berputar sekitar pertanyaan tajam tentang asumsi dan pertanyaan
menyelidik tentang opsi untuk pengurangan biaya. Dokumen perencanaan
berfokus pada empat langkah utama: arus kas bebas, pengembalian modal,
persentase penjualan yang dihasilkan dari produk baru, dan margin
keuntungan.”
Manfaat Perencanaan Strategis

(1)kerangka kerja untuk mengembangkan anggaran tahunan,

(2)alat pengembangan manajemen,
(3)mekanisme untuk memaksa manajer berpikir jangka panjang, dan
(4)sarana menyelaraskan manajer dengan strategi jangka panjang
perusahaan perusahaan.
Alat pengembangan manajemen
• alat pendidikan dan pelatihan manajemen yang sangat baik yang
memberi para manajer suatu proses untuk berpikir tentang strategi dan
penerapannya. Dalam perencanaan strategis formal, proses itu sendiri
jauh lebih penting daripada keluaran dari proses, yaitu dokumen
rencana
Mekanisme Memaksa Manajemen Berpikir Jangka Panjang

• Manajer cenderung lebih khawatir tentang masalah taktis dan

mengelola pameran bisnis sehari-hari saat ini daripada tentang
menciptakan masa depan. Perencanaan strategis formal memaksa para
manajer meluangkan waktu untuk memikirkan isu-isu jangka panjang
yang penting.
Proses Stratejik Planning
Sarana Menyelaraskan Manajer dengan Strategi
Perusahaan
• Perdebatan, diskusi, dan negosiasi yang terjadi selama proses
perencanaan mengklarifikasi strategi perusahaan, menyatukan dan
menyelaraskan manajer dengan strategi tersebut, dan mengungkap
implikasi strategi perusahaan bagi masing-masing manajer.
Sarana Menyelaraskan Manajer dengan Strategi Perusahaan

• Pada tahun 1996, Texaco, produsen minyak dan gas yang besar dan
kompleks, memiliki belanja modal dan anggaran eksplorasi sebesar
$3,6 miliar. Beberapa dari proyek tahun 1996 termasuk
“mengembangkan proyek lepas pantai di Laut Utara, Nigeria, Angola,
Australia, dan Asia Tenggara. Perusahaan meningkatkan produksi di
zona netral antara Arab Saudi dan Kuwait.” Dengan tingkat risiko
yang terkait dengan berbagai proyek dan jumlah sumber daya yang
tersedia, perencanaan strategis merupakan keharusan bagi Texaco
dalam memilih di antara proyek.
Keterbatasan Perencanaan Strategis

1. Perencanaan dapat berakhir menjadi latihan birokrasi yang “mengisi

formulir”, tanpa pemikiran strategis. Untuk meminimalkan risiko birokratisasi
ini, organisasi harus bertanya secara berkala, “Apakah kita mendapatkan ide segar
sebagai hasil dari proses perencanaan strategis?”
2. Bahaya kedua adalah organisasi dapat membuat departemen perencanaan
strategis yang besar dan mendelegasikan persiapan rencana strategis ke
departemen staf tersebut, sehingga mengorbankan masukan dari manajemen
lini serta manfaat pendidikan dari proses tersebut
Keterbatasan Perencanaan Strategis

3. Akhirnya, perencanaan strategis memakan waktu dan mahal.

Pengeluaran yang paling signifikan adalah waktu yang dihabiskan oleh
manajemen senior dan manajer dalam organisasi
Rencana strategis formal diperlukan pada Perusahaan

1. Manajemen puncak yakin bahwa perencanaan strategis itu penting. Jika tidak,
perencanaan strategis kemungkinan akan menjadi latihan staf yang memiliki
pengaruh kecil pada pengambilan keputusan yang sebenarnya.
2. Organisasi relatif besar dan kompleks. Dalam organisasi kecil dan sederhana,
pemahaman informal tentang arah masa depan organisasi sudah cukup untuk
membuat keputusan tentang alokasi sumber daya, tujuan utama menyiapkan
rencana strategis.
3. Ada banyak ketidakpastian tentang masa depan, tetapi organisasi memiliki
fleksibilitas untuk itu menyesuaikan diri dengan keadaan yang berubah.
2. Menganalisis Usulan Program Baru

1. Analisis Penanaman Modal

2. Aturan
3. Menghindari Manipulasi
4. Model
5. Organisasi untuk Analisis
3. Menganalisa Program yang Sedang Berjalan

1. Analisis Rantai Nilai (Value Chain)

2. Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas (ABC)
3. Penggunaan Informasi ABC (ABM)
4. Proses Perencanaan Strategis
Value Chain: Keterkaitan dengan pelanggan

• Di McDonald's, pemilihan waktu kampanye promosi (aktivitas satu nilai) secara signifikan memengaruhi
pemanfaatan kapasitas dalam produksi (aktivitas nilai lain). Kegiatan terkait ini harus dikoordinasikan jika
efek penuh dari promosi ingin direalisasikan
• Produsen VCR Jepang mampu menurunkan harga dari $1.300 pada tahun 1977 menjadi $295 pada tahun
1984 dengan menekankan dampak dari langkah awal dalam rantai (desain produk) pada langkah selanjutnya
(produksi) dengan secara drastis mengurangi jumlah komponen VCR
• Procter & Gamble menempatkan komputer entri pesanan di toko Wal-Mart, menghilangkan kesalahan yang
biasa terjadi saat pembeli Wal-Mart mengirimkan pesanan ke juru tulis entri pesanan P&G, mengurangi
biaya operasi di kedua perusahaan, dan mengurangi waktu antara inisiasi pemesanan dan pengiriman
barang. Levi Strauss memiliki sistem serupa dengan toko ritelnya sendiri
Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas (ABC)

•General Motors menggunakan analisis ABC untuk merumuskan strategi membuat-atau-membeli komponen.
Dalam satu pabrik, sistem ABC-nya memiliki lebih dari 5.000 kumpulan biaya aktivitas dan lebih dari 100
penggerak biaya yang berbeda (yaitu, penggerak yang menelusuri kumpulan biaya aktivitas ke produk).
•Schrader Bellows, sebuah divisi dari Scovill Inc., menggunakan analisis ABC untuk mengevaluasi kembali
strategi pemasaran dan lini produk. Analisis ABC-nya memiliki 28 kumpulan biaya aktivitas dan 16 penggerak
biaya. Sistem sebelumnya memiliki satu kumpulan biaya untuk masing-masing dari lima departemen produksi
dan menggunakan satu penggerak biaya (tenaga kerja langsung) untuk mengalokasikan kumpulan biaya ke
produk.
Contoh Keberhasilan: ABM
• Pada tahun 1992, Chrysler mendapat manfaat dari analisis ABC dalam proyek percontohan yang meneliti
desain untuk memanfaatkan kabel untuk minivan populer perusahaan. Harness menyatukan kumpulan
kabel. Sembilan departemen, mulai dari desain hingga perakitan hingga keuangan, bersiap untuk
menghitung jumlah wiring harness yang optimal. Orang-orang perakitan lebih suka menggunakan hanya satu
jenis tali kekang, kelompok desain menginginkan sembilan, dan seterusnya. Ketika ABC digunakan untuk
menghitung biaya aktivitas di seluruh produksi kendaraan, semua orang melihat jumlah optimalnya adalah
dua.
• Produk sukses Hewlett-Packard, model baru komputer kelas menengah HP 3000 dan HP 9000, diuntungkan
oleh informasi biaya yang lebih baik. Ketika ABC menunjukkan bahwa pengujian desain dan suku cadang
baru sangat mahal, para insinyur mengubah rencana mereka untuk mendukung komponen yang
memerlukan lebih sedikit pengujian, sehingga menurunkan biaya.
• Dengan menginvestasikan $100.000 dan enam bulan dalam program implementasi ABC, Naval Air Depot di
Jacksonville, Florida, menghemat sekitar $200 juta per tahun. Melalui pemanfaatan ABC, jarak perpindahan
suku cadang pesawat berkurang hingga 80 persen, jumlah langkah total berkurang hingga 91 persen, dan
total perubahan kepemilikan tugas berkurang hingga 92 persen.
Contoh Keberhasilan
Perusahaan lain telah menyadari penghematan biaya yang signifikan sebagai hasil dari pengurangan
kompleksitas.
•Procter & Gamble memiliki formula dan paket produk standar. P&G hanya menggunakan dua paket dasar
untuk sampo di Amerika Serikat, menghemat $25 juta setahun.
•General Motors telah mengurangi jumlah model mobil AS dari 53 menjadi 44 dan menggabungkan divisi
Pontiac dan GMC untuk menyederhanakan pemasaran.
4. Meninjau dan Memutakhirkan Rencana Strategis

1. Memutuskan Asumsi dan Pedoman

2. Rapat Manajemen
3. Iterasi Pertama dari Rencana Strategis
4. Analisis
5. Iterasi Kedua Rencana Strategis
6. Persetujuan Akhir