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ANLISIS FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) Este anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las

caractersticas particulares de la empresa y el entorno en el cual compite. Este anlisis tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la organizacin y en diferentes unidades de anlisis como: calidad, imagen, producto, competencia, mercado, lneas de productos, etc. muchas de las conclusiones obtenidas como resultado de este anlisis podrn ser de mucha utilidad para las estrategias de marcado que se diseen y las que puedan ser incorporadas en un plan de negocios.
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ANLISIS FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)

El anlisis FODA debe enfocarse hacia los factores clave para el xito de la empresa, debe resaltar las fortalezas y debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva con la competencia y con las oportunidades y amenazas que son clave en el entorno.

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Oportunidades y Amenazas
Estos dos trminos se refieren a tendencias y hechos econmicos, sociales, culturales, ambientales, polticos, gubernamentales, tecnolgico y competitivos que podran beneficiar o perjudicar a la organizacin en un futuro, estas amenazas y oportunidades estn en gran medida fuera del control de la organizacin. Ejemplos: Contrabando y pitarera (amenazas) Carreteras y nivel educativo (oportunidades)
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Fortalezas y Debilidades
Son situaciones internas y actos de la organizacin, que si se pueden controlar y que determinan el desempeo de la organizacin (son generadas por todos los departamentos de la organizacin) Para establecer las fortalezas y debilidades de la organizacin es necesario compararse con la competencia o contra los objetivos propios de la empresa.

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EJEMPLO: Campbell Soup Company

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Observar los factores internos y externos clave es la parte ms difcil para desarrollar una matriz FODA y requiere juicios slidos, adems de que no existe una serie mejor de adaptaciones. Adems se requiere establecer el adecuado anlisis de dicha matriz en cuatro estrategias: FO, DO, FA y DA.
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ESTRATEGIAS FO (Fortalezas Oportunidades)


Estas estrategias usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Cuando una empresa tiene D luchara para superarlas y convertirlas en F. Cuando una organizacin enfrenta A, tratara de evitarlas para concentrarse en las O.
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ESTRATEGIAS DO (Debilidades Oportunidades)


Estas pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave , pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichas oportunidades.

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LAS ESTRATEGIAS FA (Fortalezas Amenazas)


Dichas estrategias aprovechan las fortalezas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organizacin fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo. Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en muchas industrias.

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LAS ESTRATEGIAS DA (Debilidades Amenazas)


Son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Una organizacin en estas circunstancias podra presentar un situacin precaria. En realidad, esta empresa quizs tendra que luchar por su supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidacin.
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EJEMPLO: Campbell Soup Company

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EJEMPLO: Campbell Soup Company

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ESTRATEGIAS
El concepto de estrategia puede definirse a partir de cuando menos dos perspectivas: (1) desde la perspectiva de lo que una organizacin pretende hacer y (2) desde la perspectiva de lo que finalmente una organizacin hace. En la primera perspectiva, la estrategia es "el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organizacin y poner en prctica su misin". En esta definicin el vocablo "programa" implica un papel activo, racional y bien definido que desempean los administradores al formular la estrategia de la organizacin.

En la segunda perspectiva la estrategia es "el patrn de las respuestas de la organizacin a su ambiente a travs del tiempo." Conforme a esta definicin, toda organizacin cuenta con una estrategia (no necesariamente eficaz) aun cuando nunca haya sido formulada de modo explcito. Esta visin de estrategia es aplicable a las organizaciones cuyos administradores son reactivos.
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Los Tipos de Estrategias


Existen diferentes tipos de estrategias, en esta oportunidad vamos a presentar una variedad agrupada de la siguiente manera:
Las

Estrategias de Integracin, Las Estrategias Intensivas, Las Estrategias de Diversificacin; y Las Estrategias Defensivas
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1.- Las Estrategias de Integracin


Estas incluyen la integracin hacia adelante, la integracin hacia atrs y la integracin horizontal, las cuales se conocen en conjunto con el nombre de estrategias para integracin vertical. Las estrategias para la integracin vertical permiten que la empresa controle a los distribuidores, a los proveedores y a la competencia.

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Integracin hacia adelante


Implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas. Una compaa est apostando gran parte de su futuro a la integracin hacia delante es Coca-Cola. CocaCola sigue comprando embotelladores nacionales y extranjeras, la ms reciente de ellas, la segunda empresa embotelladores de EEUU, Johnson Coca-Cola Bottling, de Chattanooga, por 450 millones de dlares. Johson se encarga de cerca del 11% de todos los refrescos de CocaCola embotellados y enlatados de EEUU. Coca-Cola ha logrado mejorar la eficiencia de la produccin y la distribucin de las embotelladoras adquiridas.

Una manera eficaz de aplicar la integracin hacia delante consiste en otorgar franquicias. Los negocios se pueden expandir velozmente mediante las franquicias, porque los costos y las oportunidades se reparten entre muchas personas.
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Integracin hacia atrs


Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los proveedores los materiales que necesitan. La integracin hacia atrs es una estrategia para aumentar el control sobres los proveedores de una empresa o adquirir el dominio. La estrategia puede resultar muy conveniente cuando los proveedores actuales de la empresa no son confiables, son caros o no satisfacen las necesidades de la empresa. Es cada vez mayor la cantidad de consumidores que compran productos basndose en consideraciones ambientales, como por ejemplo el reciclaje de los empaques. As pues, algunas empresas estn usando la integracin hacia atrs para tener mayor control sobre los proveedores de empaques.
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La Integracin horizontal
Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones de los competidores de una empresa. Hoy una de las tendencias ms notorias de la administracin estratgica es que usa cada vez ms la integracin horizontal como estrategia para el crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los competidores permiten aumentar las economas de escala y mejoran la transferencia de recursos y competencias. Esta fue la razn principal por la que Renault adquiri Volvo recientemente, para convertirse en el tercer fabricante de autos de Europa, despus de Volkswagen y Volvo.
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2.- Las Estrategias Intensivas


La penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se conocen con el nombre de "estrategias intensivas,," porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posicin competitiva de la empresa con los productos existentes. 1. Penetracin en el Mercado 2. El Desarrollo del Mercado 3. El Desarrollo del Producto
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Penetracin en el Mercado
Pretende aumentar la participacin del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para la comercializacin. Esta estrategia muchas veces se usa sola o tambin en combinacin con otras. La penetracin en el mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artculos o reforzar las actividades publicitarias. Procter & Gamble es un ejemplo del caso, pues ha gastado muchsimo en publicidad para aumentar la participacin de Venezia, su perfume mejor posicionado en el mercado. Su campaa publicitaria comprende anuncios de pgina entera, con tiras aromticas, en revistas de lujosas presentacin.
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El Desarrollo del Mercado


Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales en otras zonas geogrficas. El clima para el desarrollo de los mercados internacionales es cada vez ms favorable. Muchas industrias tendrn grandes dificultades para conservar una ventaja competitiva si no conquistan otros. Un ejemplo sera el caso de Pepsi cuando invirti 500 millones de dlares en Polonia para competir contra Coca-Cola, que ha ganado un 35% de participacin en los mercados de Europa Oriental. La expansin en los mercados mundiales no garantiza el xito porque a veces se pierde el control de la calidad y del servicio al cliente.
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El Desarrollo del Producto


La estrategia para el desarrollo del producto pretende incrementar las ventas mediante una modificacin o mejora de los productos o servicios. Por regla general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto cuantioso para investigacin y desarrollo. Por ejemplo, las empresas de la industria de las pastas dentales estn invirtiendo constantemente grandes cantidades de dinero para el desarrollo de productos. As podemos encontrar en el mercado una variedad de marcas y con caractersticas diversas; como en los sabores, colores, olores, beneficios (ms blancura, con calcio, etc.) y tamaos.
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3.- Las Estrategias de Diversificacin


Hay tres tipos generales de estrategias de diversificacin: concntrica, horizontal y conglomerada. En trminos generales, las estrategias de diversificacin estn perdiendo su popularidad porque las organizaciones tienen cada vez ms problemas para administrar las actividades de negocios diversos. En la actualidad, la diversificacin est en retirada. Michael Porter dice: "Los gerentes descubrieron que no podan manejar a la bestia." De ah que las empresas estn vendiendo o cerrando las visiones menos rentables a efecto de concentrarse en los negocios nucleares. Peters y Waterman aconsejan a las empresas que se "cian a la trama" y que no divaguen alejndose demasiado de las competencias bsicas de la empresa. No obstante, la diversificacin sigue siendo una estrategia adecuada y exitosa en algunos casos.
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La Diversificacin Concntrica
La adicin de productos o servicios nuevos pero relacionados, se conoce con el nombre de diversificacin concntrica. Un ejemplo de esta estrategia es el ingreso de Telefnica, una compaa de telfono, a dar servicio de televisin por cable e Internet.
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La Diversificacin Horizontal
La adicin de productos o servicios nuevos, que no estn relacionados, para los clientes actuales se llama diversificacin horizontal. Esta estrategia no es tan arriesgada como la diversificacin del conglomerado porque una empresa debe conocer bien a sus clientes actuales. Un ejemplo es la adquisicin de Columbia Pictures Entertainment Company, por parte de Sony Corporation. Esta compra sum 3.4 mil millones de dlares y representa la adquisicin ms grande que haya hecho Japn en la industria estadounidense del entretenimiento.
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La Diversificacin en conglomerado
Es la suma de productos o servicios nuevos, no relacionados. Algunas empresas se diversifican en forma de conglomerado, basndose, en parte, en las utilidades que esperan obtener por desmantelar las empresas adquiridas y vender las divisiones poco a poco. General Electric es un ejemplo de una empresa muy diversificada. General Electric fabrica locomotoras, focos, plantas de luz y fuerza, refrigeradores, etc.
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4.- Las Estrategias Defensivas


Adems de las estrategias integradoras, intensivas y diversificadoras, las organizaciones pueden recurrir a la empresa de riesgo compartido, el encogimiento, la desinversin o la liquidacin.
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La Empresa de Riesgo Compartido (joint venture)


La empresa de riesgo compartido es una estrategia muy popular que se da cuando dos compaas o ms constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia slo puede considerarse defensiva, porque la empresa no est abarcando sola el proyecto. Con frecuencia, dos empresas patrocinadoras o ms constituyen una organizacin independiente, pero comparten las acciones de capital de la nueva entidad. Las empresas en participacin y los contratos de cooperacin se usan cada vez ms porque permiten que las compaas mejoren sus comunicaciones y redes, globalicen sus operaciones y disminuyan sus riesgos. Por ejemplo, Canon suministra fotocopias a Kodak, General Motors y Toyota ensamblan automviles. Para que la colaboracin entre competidores tenga xito, las dos empresas deben aportar algo distintivo, por ejemplo, tecnologa, distribucin, investigacin bsica o capacidad de produccin.
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El encogimiento
Ocurre cuando una organizacin se reagrupa mediante la reduccin de costos y activos a efecto de revertir la cada de ventas y utilidades. El encogimiento, en ocasiones llamado estrategia para reorganizar o dar un giro, se disea con miras a fortalecer la competencia distintiva bsica de la organizacin. Durante el encogimiento, los estrategas trabajan con recursos limitados y sufren las presiones de los accionistas, empleados y medios de comunicacin. El encogimiento puede significar la venta de terrenos y edificios con el objeto de reunir el dinero que se necesita, la eliminacin de lneas de productos, el cierre de negocios marginales, el cierre de fbricas obsoletas, la automatizacin de procesos, el recorte de empleados y la institucin de sistemas para el control de gastos. En algunos casos, la quiebra puede ser un tipo efectivo de estrategia para encogerse.
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Desinversin
La desinversin implica vender una divisin o parte de una organizacin. Con frecuencia, se usa con objeto de reunir capital para otras adquisiciones o inversiones estratgicas. La desinversin puede ser parte de una estrategia general de encogimiento con miras a que una organizacin se deshaga de negocios no rentables, que requieren demasiado capital o que no encajan bien con las dems actividades de la empresa. Un ejemplo lo tenemos en Ryder System, compaa arrendadora de camiones, la cual se deshace de su negocio aeronutico.
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Liquidacin
Implica vender los activos de una compaa, en partes, a su valor tangible. Liquidar es reconocer la derrota y, por consiguiente, puede resultar una estrategia emocionalmente difcil. Sin embargo, en algunos casos mas vale dejar de operar que seguir perdiendo grandes cantidades de dinero.

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La combinacin
Muchas organizaciones, aplican una combinacin de dos o ms estrategias al mismo tiempo, pero la combinacin de estrategias puede resultar enormemente arriesgada cuando se lleva demasiado lejos. Las organizaciones que luchan por sobrevivir podran emplear una combinacin de varias estrategias defensivas, como por ejemplo la desinversin, la liquidacin y el encogimiento, al mismo tiempo.
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La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA)


Esta matriz es otro instrumento importante para la adecuacin de una empresa. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la ms adecuada para una organizacin dada. Los ejes de esta matriz representan dos dimensiones internas (fuerza financiera [FF] y ventaja competitiva [VC]) y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI] ). Estos cuatro factores son los cuatro determinantes ms importantes de la posicin estratgica global de la organizacin.
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La matriz PEYEA
FF
+6 +5 +4 +3 +2 +1

VC
-6 -5 -4 -3 -2

0 -1 -1 -2 -3 -4 -5 -6 +1 +2 +3 +4 +5 +6

FI

EA
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Ejemplos de factores que pueden estar en los ejes de la matriz PEYEA


POSICION ESTRATGICA INTERNA
FUERZA FINANCIERA (FF) Rendimiento sobre la inversin Apalancamiento Liquidez Capital de trabajo Flujos de efectivo Facilidad para salir del mercado Riesgos implcitos del negocio VENTAJA COMPETITIVA (VC) Participacin en el mercado Calidad del producto Ciclo de vida del producto

POSICION ESTRATGICA EXTERNA


ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)
Cambios tecnolgicos Tasa de inflacin Variabilidad de la demanda Escala de precios de productos competidores Barreras para entrar en el mercado Presin competitiva Elasticidad de la demanda

FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)


Potencial de crecimiento Potencial de utilidades Estabilidad financiera Conocimientos tecnolgicos Aprovechamiento de recursos Intensidad de capital Facilidad para entrar en el mercado Productividad, aprovechamiento de la capacidad 36 Ing. Gabriel Magaa Guzmn

Lealtad de los clientes


Utilizacin de la capacidad de la competencia Conocimientos tecnolgicos Control sobre los proveedores y distribuidores
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Perfiles Agresivos
FF
(+1,+5)
(+4,+4)

Empresa financieramente fuerte que ha obtenido ventajas competitivas importantes en una industria estable y creciente
FI

VC

EA
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Empresa cuya fuerza financiera es un factor dominante en la industria


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Perfiles Agresivos
Cuando el vector direccional se encuentra en este cuadrante significa que la organizacin esta en magnifica posicin para usar sus fuerzas internas a efecto de: 1. Aprovechar las oportunidades externas 2. Superar las debilidades internas 3. Evitar las amenazas externas
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Perfiles Agresivos
Por lo tanto, la penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto, la integracin hacia atrs, la integracin hacia delante, la integracin horizontal, la diversificacin en conglomerados, la diversificacin concntrica, la diversificacin horizontal o una estrategia combinada resultan todas viables, dependiendo de las circunstancias que enfrente la empresa
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Perfiles Conservadores
FF
(-2,+4)

(-5,+2)

Empresa que ha obtenido fuerza financiera en una industria estable que no est creciendo; la empresa no tiene ventajas competitivas importantes.
FI

VC

EA
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Empresa que adolece de desventajas competitivas importantes en una industria tecnolgicamente estable, pero con ventas descendentes
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Perfiles Conservadores
Cuando el vector direccional aparece en este cuadrante, implica permanecer cerca de las competencias bsicas de la empresa y no correr demasiados riesgos. Este tipo de estrategias con frecuencia incluyen penetracin en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y diversificacin concntrica.
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Perfiles Competitivos
FF

Empresa con ventajas competitivas importantes en industria con alto crecimiento

VC
(+5,-1)

FI

(+1,-2)

EA
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Organizacin que est compitiendo bastante bien en una industria inestable


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Perfiles Competitivos
Estas estrategias incluyen la integracin hacia atrs, hacia delante y horizontal, la penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.

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Perfiles Defensivos
FF

Empresa que tiene una posicin competitiva muy dbil en una industria estable, con crecimiento negativo
FI

VC
(-5,-1)

(-1,-5)

EA
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Empresa con problemas financieros en una industria muy inestable


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Perfiles Defensivos
En este cuadrante se sugiere que la empresa se debe concentrar en superar las debilidades internas y en evitar las amenazas externas. Este tipo de estrategias incluyen atrincheramiento, desinversin, liquidacin y diversificacin concntrica.
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Pasos requeridos para preparar una matriz PEYEA


Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI). 2. Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numrico de -1(mejor) a -6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC y EA. 3. Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensin dividindolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensin respectiva 4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA. 5. Sumar las dos calificaciones del eje X y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y y anotar el punto resultante en Y. Anotar la interseccin del nuevo punto xy. 6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la interseccin. Este vector revelar el tipo de estrategia recomendable para la organizacin: Agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.
1.
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Ejemplo: Matriz PEYEA de un banco

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Conclusin
FF

El promedio para la EA es -13/3 = - 4.33 El promedio para la VC es -9/3 = - 3 El promedio para la FI es +10/3 = 3.33 El promedio para la FF es +9/4 = 2.25

VC

FI

(+0.33,-2.08)

El vector direccional coordina: eje X: -3 + (+3.33) = + 0.33 eje Y: -4.33 +(+2.25) = -2.08

EA
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El banco debe seguir estrategias de tipo COMPETITIVO


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