Balanced Scorecard

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Planejamento Estratgico

Posio Estratgica Atual

Posio Estratgica Desejada

Anlise de Cenrio

Vantagens:
Alinhar os vetores de todas as unidades numa mesma direo para alcanar as metas comuns; Transformar a viso e os planos de longo prazo da empresa em aes concretas; Criar um processo contnuo estvel com pontos de verificao e flexibilidade; Resolver problemas corporativos, departamentais e locais; Estabelecer uma definio clara e especfica dos papis e responsabilidades de cada um na empresa; Criar um processo sistemtico para diagnosticar e melhorar a organizao.

Negcio Misso / Poltica da Qualidade Princpios Oportunidades Ameaas Pontos Fortes Pontos Fracos Viso Estudo do ambiente Externo e interno para estabelecer as orientaes estratgicas. SWOT, grupos de inteligencia competitiva e pesquisas 1 viso a cada 5 anos Filosofia da organizao

Objetivos de curto, mdio e longo prazo

Fatores Crticos de Sucesso Definio das Estratgias ou Diretrizes e Medio via BSC Identificao de Projetos e Definio das aes Acompanhamento do BSC e avaliao dos planos Auditoria dos resultados Ok?
SIM NO

Reconhecimento

Negcio Misso / Poltica da Qualidade Princpios Filosofia da organizao

Objetivos de curto, mdio e longo prazo

Fatores Crticos de Sucesso Definio das Estratgias ou Diretrizes e Medio via BSC Estudo do ambiente Externo e interno para estabelecer as orientaes estratgicas. SWOT, grupos de inteligencia competitiva e pesquisas Identificao de Projetos e Definio das aes Acompanhamento do BSC e avaliao dos planos Auditoria dos resultados Ok?
SIM NO

Medio via BSC

Ameaas Pontos Fortes Pontos Fracos Viso

Oportunidades

1 viso a cada 5 anos

Reconhecimento

Negcio
Explicitao do mbito de atuao da organizao. A questo que to raramente perguntamos de forma clara e direta e to raramente dedicamos tempo a uma reflexo sobre o assunto, que esta talvez seja a mais importante causa do fracasso da empresas. Drucker

Empresa Atlas Arisco Abril Citibank Esso Estrela Honda IBM Koperhagem Localiza Telerj Prod. Americanas Revlon

Viso Restrita Elevadores Temperos Publicaes Servios Financeiros Comustvel Brinquedos Motos/Automveis Computadores Chocolate Aluguel de carros Telefonia Filmes Cosmtico Alimentos

Viso Ampla Transporte Inf., Cultura e Entretenimento Solues Financeiras Energia Alegria Transporte Solues nas reas de Informtica Presentes Solues em Transporte Transporte de Informao Diverso e Cultura Beleza/Esperana

Rede de Lojas Arno Comercializamos satisfao e conforto.

Centro Universitrio Feevale Gerar aprimorar e difundir o conhecimento humano

TECCOS Solues em Tecnologia.

AGQ- Associao Gacha para a Qualidade.
Congregar e apoiar organizaes na construo da cultura da Gesto para a Excelncia.

Misso

Misso o papel desempenhado pela empresa em seu negcio.

Uma misso coerente um instrumento poderoso, que pode ajudar os responsveis pelas decises a encontrar o caminho em meio confuso e complexidade.
Alvin Toffler

Johnston & Daniel (1993) salientam que a misso no deve ser limitadora. Eles citam o exemplo da Toyota Motor Corporation que inicialmente tinha em sua misso a seguinte definio de negcio:

Construir automveis
Agora, tendo expandido consideravelmente sua atuao, traz, em sua misso, uma nova definio:

Mover pessoas
Isto lhe permitiu trabalhar com novas reas de transporte, no se limitando a automveis.

MISSO
VETAGRO Promover o desenvolvimento dos nossos clientes e parceiros, atravs de servios de alta qualidade e excelncia, respeitando as pessoas e o meio ambiente.
TECCOS Prover solues em Tecnologia visando a qualidade dos servios, a eficincia, o comprometimento com o cliente, a sua satisfao e excelncia de mercado.

AGQ- Associao Gacha para a Qualidade.

Congregar e apoiar organizaes na construo da cultura da Gesto para a Excelncia, atravs da capacitao, troca de experincias e destaque dos melhores desempenhos.

PRINCPIOS, CRENAS E VALORES

Princpios so balizamentos para o comportamento da empresa no cumprimento de sua misso.

Seja flexvel e, quando no puder aceitar os termos, aceite os meios-termos. Porm, no confunda meios-termos com meios princpios. Meios princpios no existem. Ilie Gilbert

VETAGRO
AGQ- Associao Gacha para a Qualidade 1 - tica como fundamento de ao. 2 - Excelncia no atendimento das necessidades reveladas e no reveladas dos clientes 3 - Participao coresponsvel de todos os scios, na busca de soluo. 4 - Esprito inovador e empreendedor. 5 - Aprendizagem contnua e valorizao mtua entre todos os pblicos.

1. Felicidade no trabalho; 2. Responsabilidade tica e moral; 3. Excelncia como meta; 4. Valorizao das pessoas; 5. Comprometimento; 6. Liderana e vanguarda; 7. Respeito ao meio ambiente; 8. Ser sempre um exemplo

TECCOS Excelncia; Confiana; tica; Solidez; Dinamismo; Satisfao Eficcia.

Kilometro 1 - Rapidez - Segurana - Objetividade - Clareza

Para criar uma declarao de crenas e valores corporativos, devemos perguntar o seguinte:
Por quais valores lutaramos para seguir por cem anos, independentemente das mudanas no ambiente externo, mesmo que esse ambiente deixasse de nos recompensar por seguirmos estes valores, talvez at mesmo nos penalizando?

Quais valores estaramos dispostos a mudar ou descartar se o ambiente no mais os favorecesse?

Oportunidades
Uma situao externa que d empresa a possibilidade de facilitar o atingimento dos objetivos ou de melhorar sua posio competitiva e/ou sua rentabilidade.

Ameaas Uma situao externa que coloca a empresa diante de dificuldades para o atingimento dos objetivos ou perda de mercado e/ou reduo de rentabilidade.

Exemplos:

Oportunidades/Ameaas Terceirizao nas Empresas Crise econmica Investindo em tecnologia Empresas concorrentes fracas Concorrncia forte em Gastos extras no previstos Sazonalidade Marketing da concorrncia

Oportunidades 1- Abertura de benefcios ou financiamentos para a gerao de emprego. 2- Sistema de clorificao no estado. 3- Instalao de gs natural nas indstrias. 4- Representao e distribuio de novos produtos. 5- Parceria com empresas a fim p/atividades de instalaes.

Ameaas 1- Sada das empresas da regio p/fora do estado. 2- Instabilidade econmica. 3- Compra pela internet. 4- Entrada de pequenos concorrentes.

Pontos Fortes
Uma caracterstica interna ou um ativo que d empresa uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes ou uma facilidade para o atingimento dos objetivos.

Pontos Fracos
Uma caracterstica interna ou uma limitao em um ativo que coloca a empresa em situao de desvantagem em relao aos seus concorrentes ou de dificuldade no atingimento dos objetivos.

Exemplos:

Pontos Fortes / Pontos Fracos Agilidade Localizao Marca Competncias Qualidade nos servios Boa administrao Inovaes constantes Financeiros Humanos

Matriz de SWOT
Oportunidades Ameaas

Qualidade Total TECCOS

Pontos fortes

TOTAL Pontos fracos

TOTAL

TOTAL

TOTAL
0

Pontos Fortes O p o r t u n i d a d e s

Pontos Fracos

MONITORAR PARA MANTER

MELHORAR PARA CRESCER

A m e a a s

CAPITALIZAR PARA DESENVOLVER

ELIMINAR PARA SOBREVIVER

Viso
Identifica os limites que os principais responsveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um perodo mais longo e uma abordagem mais ampla. Proporciona o grande delineamento do Planejamento Estratgico a ser desenvolvido e implementado pala empresa. Rebouas

A imagem compartilhada do que a empresa na figura de seu lder anseia a para o futuro.

Exemplos: Centro Universitrio Feevale Ser, at 2003, um "Centro de Excelncia" em todos os nveis de educao.
CALADOS MYRABEL Sermos at o ano 2003 referncia de desempenho e excelncia no setor caladista atuando em mercados diversificados fornecendo produtos e servios que sejam preferncia de compra do cliente classe mundial

AGQ Ser reconhecida, at 2005, no estado, como a melhor entidade capacitadora na Gesto para a Excelncia.

O QUE ESTRATGIA ?
a criao de uma posio nica e valiosa, que contempla um conjunto diverso de atividades fazer concesses mtuas para competir e decidir o que No Fazer

uma corrida at uma posio ideal

Michael Porter: Palestra no Expomanagement 1999

As Origens do BSC

Em 1990 a associao entre o Instituto Nolan Norton e a KPMG patrocionou um estudo denominado Measuring Performance in the Organization of the Future, tendo David Norton como lder de projeto e Robert Kaplan como consultor acadmico

Literatura atual: A Estratgia em Ao - Balanced Scorecard / Ed. Campus, 1997

Menos de 10% das estratgias efetivamente formuladas so efetivamente executadas Fortune

Barreiras Implantao das Estratgias

Podem ser associadas estrutura financeira de curto prazo em torno da qual os sistemas de gesto tradicionais so projetados Viso Pessoal Operacional Gerenciamento

A Barreira da Viso
As estratgias no so entendidas por quem deve implement-las Viso no acionvel

A Barreira Pessoal As metas, incentivos e competncias pessoais no esto vinculadas s estratgias

A Barreira Operacional
O processo oramentrio ocorre separado do planejamento estratgico Estratgia desvinculada da alocao de recursos

A Barreira do Gerenciamento Os sistemas de gesto so projetados para o controle operacional e gasta-se pouco tempo com estratgias Revises mensais

Sistema de gesto estratgica

Para quebrar estas barreiras, precisamos colocar a Estratgia como Centro do Sistema de Gesto A barreira da viso
A barreira pessoal

Estratgia
A barreira operacional

A barreira do gerenciamento

Sistema de gesto estratgica

A estratgia o ponto de referncia para todo o gerenciamento A viso compartilhada a base para o aprendizado estratgico O alinhamento das metas se d de cima para baixo A educao e a comunicao aberta sobre estratgias so a base para delegar poder aos funcionrios A remunerao est vinculada estratgia

Sistema de gesto estratgica

As metas de longo prazo so racionalizadas e aceitas Os investimentos so racionalizados pela estratgia Os oramentos so vinculados a planos de longo prazo O desenvolvimento de estratgias um processo contnuo

Planejamento Estratgico e BSC

Viso da Empresa
Entrantes / Substitutos Concorrentes Cenrios Tendncias Anlise Interna BSC Implementao VISO Formulao das Estratgias

Viso Estratgia BSC

A viso descreve o objetivo
A estratgia o entendimento comum acerca de como o objetivo (meta) ser alcanado O BSC um meio de transmitir a viso em objetivos claros, traduzidos no sistema de medio de desempenho

Alinhamento
O BSC permite que a organizao alinhe todos os seus recursos com as suas estratgias
Tecnologia Recursos Humanos Programas de Mudana

Estratgia

Oramento e Investimento de Capital

BSC
Abordagem para a gesto estratgica que traduz as estratgias de longo prazo para o sistema de gesto atravs do mecanismo de medio de desempenho

BSC
Mais do que um simples conjunto de indicadores, o BSC constitui um sistema gerencial capaz de canalizar as energias, habilidades e os conhecimentos especficos de indivduos dos mais diversos setores da organizao em busca da realizao de metas estratgicas de longo prazo

BSC - Perspectivas
Financeira (Financial) Clientes (Customer) Processos Internos (Internal) Aprendizado e Crescimento (Learning & Growth)

Juntas, essas quatro perspectivas provm um viso balanceada do desempenho passado e futuro do negcio

ESTRUTURA BSICA DO BSC

KAPLAN / NORTON (1990)
Para alcanarmos nossa viso, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar? Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos pelos nossos acionistas?

Finanas

Aprendizado e Crescimento

Viso Estratgica

Clientes

Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negcios devemos alcanar a excelncia?

Processos Internos

Para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes?

RELAES DE CAUSA E EFEITO

FINANAS CLIENTES
... com isso, melhorar a nossa participao de mercado e o nosso relacionamento com os clientes...

Permitir um crescimento lucratividade e receita sustentvel, uma gesto estratgica dos custos

PROCESSOS INTERNOS
... para buscar a excelncia de desempenho dos nossos processos-chave ...

APRENDIZADO E CRESCIMENTO
...atravs do desenvolvimento do Capital Intelectual da equipe e seu diferencias competitivos.

ESTRUTURA E ESTRATGIA
VISO

PERSPECTIVA
FATORES CRTICOS DE SUCESSO Quais so os fatores crticos do sucesso para alcanarmos nossas metas estratgicas?

PI

AeC

OBJETIVOS ESTRATGICOS:
Se a nossa viso tiver xito, como estaremos nos diferenciando?

MEDIDAS ESTRATGICAS:
Quais so as medidas crticas que indicam nossa direo estratgica?

PLANO DE AO:
Qual deve ser nosso Plano de Ao para obtermos sucesso?

5W2H
FONTE: Kaplan / Norton em Putting the BSC to Work(1993)

Traduo da Viso e Estratgia: Quatro perspectivas

Financeira
Para obter xito financeiro, como devemos aparecer para nossos acionistas?

Clientes
Para atingir nossa viso, como devemos aparecer para nossos clientes?

Viso e Estratgia

Processos Internos
Para satisfazer acionistas e clientes, em que processos de negcio devemos nos destacar?

Aprendizado e Crescimento
Para atingir nossa viso, como sustentaremos a capacidade de mudar e melhorar?

Traduo da Viso e Estratgia: Quatro perspectivas

Financeira
Objetivos Medidas Metas Iniciativas

Clientes
Objetivos Medidas Metas Iniciativas

Viso e Estratgia

Processos Internos
Objetivos Medidas Metas Iniciativas

Aprendizado e Crescimento
Objetivos Medidas Metas Iniciativas

BSC Perspectiva Financeira

TEMAS ESTRATGICOS: CRESCIMENTO ESTVEL I MIX RECEITAS Novos produtos Novas aplicaes Novos clientes e mercados Nova estratgia REDUO DOS CUSTOS / MELHORIA DA PRODUTIVIDADE Aumento da receita Reduo dos custos unitrios Melhoria do Mix de canais Reduo das despesas operacionais UTILIZAO DOS ATIVOS Fluxo de caixa Otimizao da utilizao dos ativos

Vinculao dos Objetivos Financeiros Estratgia da Unidade de Negcios

Crescimento Sustentao

Colheita

Necessidade: Novo Sistema de Medidas Financeiras

Objetivos de Curto e Longo Prazo Medidas Financeiras e No-Financeiras Indicadores de Tendncia e Ocorrncia Perspectiva Interna e Externa

BSC Perspectiva Financeira

PRINCIPAIS MEDIDAS Lucro Receita operacional Retorno sobre capital Crescimento das vendas Gerao de fluxo de caixa Receita por funcionrio Receita gerada por novos produtos e/ou servios Vendas cruzadas Custo x Custos dos concorrentes Taxa de reduo dos custos Custos unitrios (de produo; por transao)

Perspectiva de Cliente

Satisfao Reteno Captao Lucratividade Participao (mercado e conta)

BSC Perspectiva do Cliente

TEMAS ESTRATGICOS: Participao de Mercado

Reteno de Clientes

Lucratividade de Clientes

Captao de Clientes

Satisfao de Clientes

Medindo as Propostas de Valor

Atributos dos Produtos/Servios Relacionamento com os Clientes Imagem e Reputao

BSC Perspectiva do Cliente

PRINCIPAIS MEDIDAS Nmero de clientes Participao em conta Fatia de mercado Vendas por cliente Custo de manuteno de clientes Custo de adaptao de novos clientes Vendas efetivas / Nmero de contatos ndice de perda de clientes ndice de satisfao de clientes

BSC Processos Internos

TEMAS ESTRATGICOS: INOVAO IDENTIFICAR O MERCADO IDEALIZAR OFERTA DE PRODUTOS E SERVIOS OPERAES GERAR PRODUTOS E SERVIOS ENTREGAR PRODUTOS / PRESTAR SERVIOS SERVIO PS-VENDAS ASSISTNCIA AO CLIENTE Garantia, consertos, devolues, processamento de pagamentos

BSC Processos Internos

Modelo genrico da cadeia de valor:
Necessidad e do Cliente Identificada
Criar a Gerar Entregar Identificar Oferta de os os o Produto/ Produtos/ Produtos/ Mercado Servio Servios Servios Atender o Cliente

Necessidad e do Cliente Satisfeita

Perspectiva dos Processos Internos

Qualidade Custo Tempo

BSC Processos Internos

PRINCIPAIS MEDIDAS
Custos administrativos % entregas realizadas no prazo Giro do estoque Custo de erros administrativos Investimento P&D / total de investimentos Tempo de desenvolvimento de P&S Tempo de atendimento de pedidos

BSC Aprendizado e Crescimento

TEMAS ESTRATGICOS: FUNCIONRIOS Satisfao, reteno, treinamento e habilidades dos funcionrios SISTEMAS DE INFORMAO Capacidade do sistemas de informao (disponibilidade em tempo real) ALINHAMENTO ESTRATGICO ndice de melhorias de processos crticos

BSC Aprendizado e Crescimento

TEMAS ESTRATGICOS: FUNCIONRIOS Capacidade / reciclagem dos funcionrios Nvel de reciclagem exigido Percentual da fora de trabalho que necessita ser reciclado Satisfao Reteno Produtividade

BSC Aprendizado e Crescimento

TEMAS ESTRATGICOS: SISTEMAS DE INFORMAO Necessidade da Informao

Novas tecnologias
Valor da Informao

Fontes de Informao

BSC Aprendizado e Crescimento

TEMAS ESTRATGICOS: ALINHAMENTO ORGANIZACIONAL

Motivao
Empowerment

Alinhamento de objetivos

BSC Aprendizado e Crescimento

PRINCIPAIS MEDIDAS
Investimento IT / total de investimentos Investimento Treinamento / total investimentos Investimentos treinamento / no. Funcionrios No. Sugestes / no. Funcionrios Sugestes utilizadas / total de sugestes ndice de satisfao de funcionrios

Relaes de Causa e Efeito

Financeira
Clientes

ROCE
Lealdade dos clientes Pontualidade das entregas

Processos Internos
Aprendizado e Crescimento

Qualidade

Tempo

Capacidade dos funcionrios

Outras Perspectivas
Outras perspectivas podem e devem ser usadas quando for necessrio O que define a sua utilizao a Estratgia e o Planejamento

O Scorecard como Sistema Gerencial

Esclarecendo e traduzindo a viso e a estratgia Esclarecendo a viso Estabelecendo o consenso Comunicando e estabelecendo vnculos Comunicando e educando Estabelecendo metas Vinculando recompensas a medidas de desempenho Realizando feedback e alinhamento estratgico Articulando a viso compartilhada por todos Fornecendo feedback estratgico Facilitando a reviso e o aprendizado estratgico

Balanced scorecard

Planejando e estabelecendo metas Estabelecendo metas Alinhando iniciativas estratgicas Direcionando os recursos necessrios Estabelecendo marcos de referncia

A ttica do jogo
Definir metas de longo prazo Identificar e alinhar os investimentos e programas de ao (iniciativas) Vincular alocao de recursos e oramento

Definir metas de longo prazo

Financeiro Rentabilidade Aumento da Receita Qualidade do produto Resultado Operacional Vendas X Ano anterior Taxa de Retorno Aumento de 20% Aumento de 12% Reduzido em 50% ao ano

Clientes

Processos Fbricas Internos Classe A Aprendizado Habilidades de Planejamento

% mercadorias 70% no ano 3 Fab. Classe A % habilidades 50% ano 1 Estratgicas 75% ano 2 Disponveis 90% ano 3

Identificar Iniciativas
Financeiro Rentabilidade Resultado Operacional Aumento Vendas X da Receita Ano anterior Qualidade Taxa de do produto Retorno Fbricas % mercadorias Classe A Fab. Classe A Habilidades de % habilidades Planejamento Estratgicas Disponveis Aumento Programa X de 20% Aumento de 12% Reduzido Programa Y em 50% ao ano 70% no ano 3 Projeto W
50% ano 1 75% ano 2 90% ano 3

Clientes Processos Internos Aprendizado

Projeto Z

Alocao de recursos e oramento

Programa X

Patrocinador: Durao: Recursos: Retorno previsto: Impacto estratgico:

Balanced scorecard Oportunidades de Pesquisa

Perspectivas complementares Ferramentas de operacionalizao Anlise / Desenvolvimento de Softwares Metodologias de elaborao/implantao Simulao aplicada s relaes de causa-e-efeito BSC como ferramenta de mudanas BSC no setor pblico (Perspectiva Financeira)

Traduzindo a misso em resultados almejados

Misso Por que existimos

Valores essenciais Em que acreditamos

Viso O que queremos ser Estratgia Nosso plano de jogo Balanced Scorecard Implementao e foco Iniciativas Estratgicas O que precisamos fazer Objetivos pessoais O que eu preciso saber

Resultados Estratgicos
Acionistas Satisfeitos Clientes Encantados Processos Eficazes Fora de Trabalho Motivada e Preparada

Desbravar a agricultura de preciso

Melhorar o RONA

Perspectiva Financeira

Melhorar as Vendas por meio do Uso pelo Fazendeiro de Novas Prticas Agronmicas

Perspectiva do Cliente

Criar Demanda para as Capacidades de Consultoria dos Varejistas Ajudar o Fazendeiro a Melhorar o Rendimento e a Inovar

Desbravar a agricultura de preciso

(continuao)

Perspectiva Interna

Desenvolver Aplicativos Customizados para os Fazendeiros

Melhorar Processos dos Fazendeiros por meio da Agricultura de Preciso

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

Desenvolver Paradigmas de Produtividade

Instalar Computadores Desktop no Fazendeiro

A histria da Mobil (NAM&R)

Estratgia de Crescimento
Melhorar a qualidade da receita, a partir da compreenso das necessidades dos clientes e da conseqente diferenciao de nossa atuao.

Estratgia de Produtividade
Maximizar a utilizao dos existentes e integrar o negcio para reduzir os custos totais.

Perspectiva Financeira

Retorno sobre o Capital

Aumento de 6 para 16%

Balanced Scorecard do Duke Childrens Hospital

Misso
Oferecer aos pacientes, familiares e mdicos de primeiro atendimento o tratamento mais compassivo possvel e ser excelente nos processos de comunicao.

Cliente
Paciente
- % de satisfao - % que recomendaria - % de pais capazes de descrever plano de atendimento - Oportunidade das altas

Mdico de Primeiro Atendimento - % de satisfao com a comunicao - % de pais capazes de reconhecer mdicos do DCH

Financeira

- % margem operacional - Custo por caso - Receita da unidade de neonatos

Balanced Scorecard do Duke Childrens Hospital

(continuao)

Processos Internos
Tempo de espera -Admisses -Altas Qualidade - ndice de infeco - ndice de contaminaes de culturas sangneas - Uso de caminhos clnicos (10 mais) Produtividade - Durao das internaes - ndice de readmisso - Pessoal dirio vs. ocupao

Pesquisa, Educao e Treinamento

- Plano de Incentivos a) Conscientizao b) Implementao - Banco de dados estratgicos a) Disponibilidade b) Uso

Balanced Scorecard das Lojas Arno

Misso
Comercializar, com excelncia nos servios, produtos de qualidade, objetivando a satisfao dos clientes, colaboradores, fornecedores e acionistas, atravs do aperfeioamento constante.

Perspectiva do Cliente e Mercado

- ndice de satisfao dos clientes - No. De reclamaes procedentes - No. De clientes ativos x cadastrados - ndice de converso de compra

Perspectiva financeira
- Faturamento lquido - Rentabilidade s/PL - Adimplncia - Perdas - Lucro operacional gerencial loja

Balanced Scorecard das Lojas Arno

Processos Internos
- No. Cobertura de estoque - Demanda do mix de produtos - No. De servios inovadores - Pontuao mdia do 5s - No. De idias de melhoria implantadas nos processos

Clima, capacitao e envolvimento

- ndice de satisfao da equipe - ndice de reteno da equipe - Compreenso das metas - Horas de repasse das habilidades

Nenhum de ns to bom quanto todos ns juntos.

Autor Desconhecido

Balanced scorecard Bibliografia

LIVROS: KAPLAN, Robert. NORTON, David. A estratgia em ao: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997. CAMPOS, Jos Antnio. Cenrio Balenceado: painel de indicadores para a gesto estratgica de negcios. So Paulo: Aquariana, 1998. OLVE, Nils-Gran. ROY, Jan. WETTER, Magnus. Performance drivers: a pratical guide using the Balanced scorecard. New York: John Wiley & Sons, 1999. KAPLAN, Robert. ATIKISON, Anthony. Advanced management Accounting. New Jersey: Prentice-Hall, 1999.

Quem quiser
alcanar um objetivo distante, tem que dar muitos passos curtos.
Helmuth Schmidt

Balanced scorecard Bibliografia

SITES INTERESSANTES:
http://ism.edu/classproject/br700s99/bsc/links/links01.htm http://www.balancedscorecard.com http://www0.delphi.com/empresaviviente http://www.bscol.com http://www.bscworld.com http://www.governor.wa.gov/quality/bsc http://bschool.pepperdine.edu/programs/balscore/outline.htm http://www.management.mcgill.ca/course/policy/276637/balacard4/tsld001.htm