Anda di halaman 1dari 54

Laksmi Karunia Tanuwijaya FSM 2/TA 2010-2011 PS ILMU GIZI FKUB 2011

Empat komponen sistem perencanaan SDM


Human resource inventory
Mengukur keahlian, kemampuan, dan potensial dari tenaga

kerja yang sudah ada.

Forecasting
Meramalkan kebutuhan tenaga kerja di masa yang akan

datang.

Human resource plans


Melakukan kegiatan recruiting, selecting, placing, dan

promoting.

Development plans
Meyakinkan tersedianya tenaga kerja yang berkembang

menjadi manajer terlatih dan dapat mengisi posisi baru.

Staffing
Penentuan jenis dan
Tahapan :
Mengidentifikasi dan

jumlah tenaga yang dibutuhkan untuk melaksanakan suatu kegiatan.

menentukan kegiatan atau pekerjaan yg akan dilakukan Mengidentifikasi keahlian atau skill yg diperlukan sesuai dengan kegiatan /pekerjaan tersebut Menjabarkan dalam spesifikasidan uraian tugas

Faktor Perencanaan Kebutuhan Tenaga


1. Adanya analisis terhadap kebutuhan tenaga 2. Adanya uraian spesifikasi pekerjaan & uraian

tugas yang sistematik dan jelas 3. Fleksibilitas terhadap kondisi-kondisi tertentu seperti perubahan trend pelayanan, peningkatan standar produktivitas dan mutu, ketersediaan anggaran, dsb

Kondisi yang Memerlukan Analisis Tenaga


Langsung
Adanya penurunan motivasi, prestasi atau

kepuasan kerja

Kualitatif (semangat kerja turun, pekerjaan makin lambat) Kuantitatif (absensi meningkat, terlambat masuk kerja, pulang kerja lebih cepat)

Penyebab : Manajemen kurang enak Gaya kepemimpinan yang kurang memperhatikan karyawan Reward kurang sesuai dengan beban kerja Adanya keluhan pasien/konsumen terhadap

Tidak langsung Adanya penambahan atau perubahan jumlah tempat tidur/ jumlah konsumen yg dilayani Adanya perubahan pola pelayanan dan fasilitas rumah sakit / institusi penyelenggaraan makanan

Penentuan Kebutuhan
Faktor-faktor yang mempengaruhi

pembobotan dalam perhitungan kebutuhan tenaga dalam penyelenggaraan makanan :


Jumlah dan jenis porsi yang dilayani Jumlah dan macam menu yang diselenggarakan Jumlah hari pelayanan makanan Jumlah dan macam peralatan yang tersedia Sarana fisik dan prasarana yang tersedia Jumlah, jenis, dan kualitas bahan makanan yang

digunakan Sistem produksi makanan yang digunakan Sistem distribusi / pelayanan makanannya

Penyesuaian dalam Perhitungan Tenaga


Penyesuasian hari lbur atau cuti Produktifitas Pola kedatangan pasien Untuk memperoleh tenaga yg sesuai standar

kompetensi yang ditetapkan, perlu dibuat Training Need Analisys. Sehingga dalam menghitung kebutuhan tenaga perlu memperhatikan perspektif 3-5 tahun

Produktifitas
Tidak mungkin mengharapkan produktifitas

100%. Beberapa penelitian data produktifitas antara 50-60% Maka untuk perhitungan dapat menggunakan standar produktifitas 75-80%,sehingga tenaga perlu dikalikan 1,25 (untuk 75%) dan 1,33 (untuk 80%)

Pola Kedatangan Pasien


Bulan puasa, BOR lebih rendah daripada

bulan lain Hari senin, OSB lebih banyak dibandingkan hari lain Jam distribusi baik jam makan maupun jam selingan merupakan waktu puncak instalasi gizi

Metode Perhitungan Ketenagaan


Rasio Tempat Tidur Pasien SK Menkes No363/Menkes/Per/VII/1979 tentang perhitungan kebutuhan tenaga berdasarkan perbandingan antara jumlah tempat tidur yang tersedia di kelas RS tertentu dengan kategori tenaga tertentu

Indicator Staffing Need (ISN) Berdasarkan jenis kegiatan dan volume pelayanannya. Kelebihan :
Perhitungan dibedakan atas jenis tenaga yang ada sesuai dengan tingkat pendidikannya serta memperhitungkan satu persatu jenis tenaga yg dibutuhkan Perhitungan juga sudah memperhatikan bobot serta beban kerjanya

Kekurangan :

Sulit menerapkan t.u dalam menghitung beban kerja dari setiap tenaga. Bobot juga sulit diterapkan karena tidak sesuai dengan kebutuhan tenaga Tidak memperhitungkan jumlah waktu kerja efektif yg dilakukan oleh setiap jenis tenaga shg seringkali didapatkan kelebihan atau kekurangan jumlah tenaga dari yg seharusnya dibutuhkan.

Rumus :

Kebutuhan Tenaga = beban kerja dlm 1 tahun x bobot Kapasitas Kerja Tenaga / tahun

Recommendation Full Time Equivalent Direkomendasikan kebutuhan tenaga kerja dalam penyelenggaraan makanan institusi adalah 1,5 full time equivalent/shift (1,5 FTE/shift) = 1,5 x jumlah tenaga yg diperlukan waktu operasional karena faktor 7 hari kerja / minggu dan faktor cuti, libur, ijin, sakit, dll

US Department of Health and Human Service Berdasarkan jumlah konsumen Berdasarkan menit kerja/porsi hidangan

Workload Indicator Staffing Need (WISN) Metode perhitungan kebutuhan tenaga berdasarkan beban pekerjaan nyata yang dilaksanakan oleh setiap kategori tenaga pada tiap unit kerja. Diadaptasi oleh Departemen Kesehatan RI dan disahkan dalam Keputusan Menteri Kesehatan RI No 81/Menkes/SK/2004

Kelebihan :

Mudah dilakukan karena menggunakan data yg dikumpulkan atau didapatkan dari laporan kegiatan rutin layanan Mudah dalam melakukan prosedur perhitungan sehingga manajer di semua tingkatan dapat segera menyusun rencana dan kebijakan ketenagaannya Dapat digunakan untuk berbagai jenis tenaga

Kelemahan :

Input data yg diperlukan bagi prosedur perhitungan berasal dari rekapitulasi kegiatan rutin tenaga setiap unit kerja sehingga dibutuhkan catatan dan penyimpanan data yg baik demi mendapatkan keakuratan atau ketepatan hasil perhitungan jumlah tenaga secara maksimal

Langkah-langkah dalam WISN : Menetapkan waktu kerja tersedia Menetapkan unit kerja dan kategori tenaga yg dibutuhkan Menyusun standar beban kerja setiap jenis tenaga Menyusun standar kelonggaran setiap jenis tenaga Menghitung kebutuhan tenaga setiap jenis tenaga

Penerapan
a. Menetapkan waktu kerja tersedia Tujuan :
Memperoleh waktu tersedia masing-masing

kategori tenaga yg bekerja di tiap unit kerja dalam RS selama kurun waktu satu tahun

Rumus :

Waktu kerja tersedia = {A-(B+C+D+E)} x F

keterangan : A : hari kerja (6 hari kerja/minggu) B : cuti tahunan C : Pendidikan dan pelatihan D : Hari libur nasional E : Ketidakhadiran kerja (sesuai data rata-rata ketidakhadiran kerja selama kurun waktu 1 tahun karena alasan sakit, tidak masuk kerja dengan atau tanpa pemberitahuan atau ijin) F : Waktu kerja (waktu kerja dalam 1 hari adalah 7-8 jam)

b. Menetapkan unit kerja dan kategori tenaga yang dibutuhkan Tujuan :


Diperolehnya seluruh komponen satuan kerja

yang menyelenggarakan kegiatan pelayanan langsung maupun tidak langsung sesuai struktur organisasi serta diperolehnya kategori tenaga dan komponen beban kerja sesuai kompetensi dan standar pelayanan

Cara : 1. Menetapkan unit kerja sesuai struktur organisasi 2. Menetapkan kategori tenaga dan beban kerja sesuai kompetensi dan standar pelayanan di masing-masing unit kerja 3. Menetapkan tenaga dalam menyelesaikan beban kerja Misalnya untuk penyelenggaraan makanan

dibutuhkan manajer produksi, supervisor atau pengawas, pemasak dan tenaga pencuci alat

c. Menyusun standar beban kerja setiap jenis tenaga Tujuan :


Diperoleh kategori tenaga dan beban kerja

sesuai dengan kompetensi dan standar pelayanan tiap unit kerja serta waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikannya

Beban kerja setiap kategori dapat

diidentifikasi atas dasar :

a.Kegiatan pokok yang dilaksanakan oleh setiap

jenis tenaga b.Rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tiap kegiatan pokok c. Standar beban kerja per 1 tahun setiap kategori tenaga

Kegiatan pokok :
Kumpulan berbagai jenis kegiatan sesuai

dengan standar pelayanan dan standar operasional prosedur (SOP) dengan kompetensi tertentu.

Rata-rata waktu :
Ditetapkan berdasarkan pengamatan dan

pengalaman selama bekerja dan kesepakatan bersama sesuai standar pelayanan dan kompetensinya dengan memperhatikan sarana dan prasarana yang tersedia

Standar beban kerja :


Volume atau kuantitas beban kerja selama 1

tahun setiap jenis tenaga

d. Menyusun standar kelonggaran setiap jenis tenaga


Penyusunan faktor kelonggaran dapat dilakukan

dengan cara pengamatan dan wawancara kepada setiap jenis tenaga tentang :
Kegiatan yang tidak terkait langsung dengan pelayanan,misal rapat,seminar,dll Frekuensi kegiatan dalam satu hari, minggu, bulan Waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan kegiatan

Standar kelonggaran = rata-rata per waktu

kelonggaran waktu kerja tersedia

e. Menghitung kebutuhan tenaga setiap jenis tenaga Tujuan :


Tersusunnya kebutuhan tenaga berdasarkan

beban kerja / kegiatan pada masing-masing satuan kerja

Kebutuhan Tenaga = kuantitas kegiatan pokok + standar kelonggaran Waktu kerja tersedia

Hasil perhitungan kebutuhan tenaga tersebut

selain dapat menentukan jumlah kebutuhan setiap jenis tenaga juga dapat digunakan untuk :
Membandingkan hasil perhitungan kebutuhan

tenaga dengan keadaan Tenaga yang tersedia pada saat ini pada masing-masing satuan kerja Melakukan analisis kinerja masing-masing kategori tenaga Menyusun alternatif pemecahan

Tahap staffing (The Employment Process)


a. Recruitment Kegiatan mencari dan menarik SDM yang berkemampuan untuk dipilih dalam lowongan kerja.

Tipe:
General recruiting: rekruitment tenaga kerja tertentu. Specialized recruiting: rekruitment tenaga kerja khusus, misalnya manajer dengan level atas dan spesialis.

Sumber
Promotion from within: promosi dari dalam External sources: sumber luar, misalnya dengan membuka pasar tenaga kerja.

b. Selection and placement Kegiatan membandingkan keahlian, pengetahuan, dan pendidikan dari pelamar kerja dengan kebutuhan organisasi pada job description dan job specification.

Bagan 1. Langkah-langkah pada staffing (Spears, 1985: 570)

The selection process

Rejection possibilities

c. Orientation Proses menyediakan informasi bagi tenaga kerja baru agar mereka dapat bekerja dengan nyaman dan efektif. Ada tiga informasi yang biasa disampaikan melalui orientation, yaitu:

Gambaran umum organisasi dan bagaimana tenaga kerja berperan dalam tujuan organisasi Informasi khusus tentang kebijakan, peraturan kerja, dan keuntungan Informasi umum tentang rutinitas kerja sehari-hari

Job Specification
Uraian kebutuhan yang harus dipenuhi oleh

seorang tenaga yang diberi tanggung jawab untuk suatu pekerjaan atau tugas tertentu serta kualifikasi tenaga yang dibutuhkan untuk dapat mengerjakan pekerjaan atau tugas tersebut.

Job Description
Rincian kewajiban tenaga untuk

melaksanakan pekerjaannya,yang memuat antara lain nama pekerjaan, ringkasan tanggung jawab pada posisi tersebut, standar performance, deskripsi lingkungan kerja, kualifikasi minimal untuk pekerjaan tersebut,dsb

Performance evaluation
Tujuannya adalah: Menyediakan imbalan bagi kinerja tenaga kerja Mendorong tenga kerja untuk meningkatkan keefektifan kinerja Menyediakan data untuk memutuskan tugas dan kompensasi kerja di masa yang akan datang

Personnel action
Apabila terjadi kekurangan pada kinerja

tenaga kerja, rencana peningkatan kinerja harus dibuat atau langkah disiplin harus dijalankan. Contoh personnel action adalah sebagai berikut.
Promosi Demosi Transfer Separasi

Tindakan pendisiplinan pegawai


Teguran lisan tanpa memo Teguran lisan dengan memo Teguran tertulis Skors Pemberhentian kerja

Compensation management
Salaries: gaji, bayaran untuk bagian

manajerial dan profesional Wages: upah, bayaran untuk pekerja, dihitung per jam Benefits: keuntungan, kompensasi selain gaji dan upah, misalnya:

Statutory benefit: berdasarkan undang-undang, misalnya meyakinkan pekerja dan keluarganya mendapatkan uang pada kejadian PHK, kecelakaan, atau kematian pekerja Compensatory benefit: bayaran lembur

Supplementary benefit: misalnya, asuransi

jiwa dan kesehatan

Faktor- Faktor yang Mempengaruhi Besarnya Kompensasi


Penawaran dan permintaan tenaga kerja
Jika pencari kerja (penawaran) lebih banyak

daripada lowongan kerja (permintaan) maka kompensasi relatif kecil.

Kemampuan dan kesediaan perusahaan


Apabila kemampuan dan kesediaan perusahaan

untuk membayar semakin baik maka tingkat kompensasi akan semakin besar.

Serikat buruh atau organisasi karyawan


Apabila serikat buruhnya kuat dan berpengaruh

maka tingkat kompensasi semakin besar.

Produktivitas kerja karyawan


Jika produktivitas kerja karyawan baik, maka

kompensasi akan semakin besar.

Pemerintah dengan undang-undang dan

Keppresnya

Pemerintah dengan undang-undang dan

Keppres menetapkan besarnya batas upah / balas jasa minimum

Biaya hidup/cost of living


Apabila biaya hidup di daerah itu tinggi maka

tingkat kompensasi semakin besar

Posisi jabatan karyawan


Karyawan yang menduduki jabatan lebih tinggi

akan menerima gaji/kompensasi lebih besar

Pendidikan dan pengalaman karyawan


Jika pendidikan lebih tinggi dan pengalaman

kerja lebih lama maka gaji/balas jasanya semakin besar, karena kecakapan serta keterampilannya

Kondisi perekonomian nasional


Apabila kondisi perekonomian sedang maju

maka tingkat upah/ kompensasi akan semakin besar, karena akan mendekati kondisi full employment

Jenis

dan sifat pekerjaan

Jenis dan sifat pekerjaan yang sulit dan beresiko

besar maka tingkat upah/balas jasanya semakin besar karena membutuhkan kecakapan serta ketelitian untuk mengerjakannya

Productivity
Productivity
Measurement of the relationship between

outputs or products and inputs such as time, money, labor, and raw material. Productivity may be measured quantitatively, qualitatively, or in terms of outcomes.

(Thomson-Wadsworth, 2006 )

Produktifitas
Produktifitas adalah tingkatan efisiensi dalam

memproduksi barang atau jasa. Kerja dikatakan produktif apabila ada peningkatan prestasi kerja, penurunan putaran tenaga kerja, dan penurunan absensi kerja. Produktifitas pegawai dapat dijadikan patokan dalam memberi upah/gaji. Jika output yang dihasilkan baik, maka upah yang didapatkan sesuai dengan hasil kerjanya.

Pengukuran produktivitas
Produktivitas Parsial Pengukuran produktifitas untuk satu masukan pada suatu saat Kelebihan : Memungkinkan manager memusatkan usahanya terhadap penggunaan masukan tertentu saja Memungkinkan karyawan operasional menentukan kinerja produktivitasnya Untuk kepentingan pengendalian operasional, seringkali standar kinerja bersifat jangka pendek, yang diukur dengan membandingkan produktivitas parsial batch sekarang dengan batch sebelumnya. Kelemahan : Penggunaan produktivitas parsial secara terpisah sebagai ukuran kinerja dapat menyesatkan.

Produktivitas Total Pengukuran produktivitas untuk seluruh masukan pada suatu saat.
Ratio Produktivitas =

keluaran Masukan Jika keluaran dan masukan yang digunakan dalam formula tersebut dinyatakan dalam kuantitas fisik,maka ratio produktivitas yang dihasilkan berupa ukuran produktivitas operasional ( operational productivity measure ) Jika yang digunakan keluaran dan masukan dalam rupiah, yaitu ratio produktivitas yang dihasilkan berupa ukuran produktivitas keuangan ( financial production measure)

PRODUKTIVITAS
Hubungan (Perbandingan) antara output

(hasil/keluaran) dan input (masukan) Perbandingan antara total keluaran pada waktu tertentu dibandingkan dengan total masukan pada waktu tertentu (L.Greenberg) Indeks = Hasil (dlm jam-jam standard) Masukan (dlm jam-jam standard)

Produktivitas tenaga kerja


Meal served per labor hour (Jumlah sajian per

jam kerja)
= total meals served/day : labor hours/day

Labor minutes per meal served (Waktu tenaga

kerja (menit) per sajian)


= labor minutes/day : total meals served/day

Payroll cost per day Payroll cost per meal served Labor cost per day Labor cost per meal served
= total labor cost/day : meals served/day

Contoh Indeks Perhitungan Produktivitas


Produktivitas Makanan/ Jam Kerja :

Jumlah Pelayanan Makanan (dlm 1 hr) Jam Kerja (dlm 1 hari) Produktivitas Waktu : Jumlah Waktu Bekerja (jumlah menit dlm 1 hari) Jumlah pelayanan makanan (dlm 1 hari) Produktivitas dari segi Biaya : Total Biaya Pegawai Total Pelayanan Makanan

Tahap developing and maintaining the work force


a. Training and development
Training adalah pelatihan, diberikan untuk

mengajar pekerja teknis dan nonmanajerial. Management development adalah

program untuk menningkatkan keahlian teknis, ketenagakerjaan, dan konsep yang dimiliki manajer.

Ada dua macam training, yaitu:

On-the job training: job rotation (rotasi kerja akan menambah pengalaman dan skill tenaga kerja), internships (training dikombinasi dengan kelas instruksi), dan apprenticeships (training yang didampingi tenaga kerja dengan keahlian tinggi sebagai penanggung jawab). Off-the job training: training yang mengambil tempat di luar tempat kerja

PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM


Definisi
Proses sistematis pengubahan tingkah laku para

karyawan dalam suatu arah untuk meningkatkan upaya pencapaian tujuan organisasi. Pelatihan berkaitan dengan keahlian dan kemampuan pegawai untuk melaksanakan pekerjaan saat ini, memiliki orientasi saat ini, dan membantu pegawai untuk menciptakan keahlian dan kemampuan tertentu agar berhasil dalam melaksanakan pekerjaannya.

Tujuan
Memperbaiki kinerja

Memutakhirkan keahlian para karyawan

agar sejalan dengan kemajuan teknologi Mengurangi waktu belajar bagi karyawan baru supaya menjadi kompeten dalam pekerjaannya Membantu memecahkan permasalahan operasional Memenuhi kebutuhan-kebutuhan perkembangan pribadi
Mempersiapkan karyawan untuk promosi

Sasaran pelatihan dan pengembangan


Kategori

psikomotorik ketrampilan fisik

tertentu Kategori afektif mempunyai sikap tertentu Kategori kognitif pengetahuan dan keterampilan berpikir Evaluasi program pelatihan dan pengembangan
Criteria

evaluasi pre test pelaksanaan pelatihan post test transfer ke perkejaan tindak lanjut (criteria evaluasi)

TERIMA KASIH