ANALISIS MULTI CRITERIA DECISION MAKING IN

INDUSTRY (MCDM)

Dr. Udisubakti CIPTOMULYONO

TEKNIK INDUSTRI-ITS
(Udisubakti@ie.its.ac.id)

Surabaya, 25 Agustus 2005

 Pengertian Keputusan
• Pembuatan keputusan adalah mencari alternatif terbaik dari
lebih dari satu alternatif yang mungkin
• Pemilihan alternatif ini untuk mencapai suatu problem yang
didefinisikan atau mencapai suatu objektif yang telah
dirumuskan sesuai dengan aspirasi dan kriteria evaluasinya
• Problem adalah objektif yang diinginkan tidak sama dengan
keadaan yang dihadapi
• Setiap masalah memerlukan solusi : perlu keputusan
• Dipengaruhi oleh perumusan berbagai variabel
keputusan/alternatif
 FORMULASI PROBLEMATIK
• ruang lingkup
• belum dikethui bentuk penyelesaiannya
• penggambaran kondisi awal dan akhir

ANALISIS PERMASALAHAN
• formulasi tujuan, sasaran, target, kendala
• variabel keputusan
• kriteria keputusan

MENCARI ALTERNATIF
• kreatifitas mendapatkan solusi
• evaluasi alternatif
• langkah berhenti kalau ada alternatif terbaik

PEMILIHAN ALTERNATIF
• pengukuran performance
• membandingkan dengan kriteria standart
• pilih alternatif terbaik

PROSEDUR PENGAMBILAN KEPUTUSAN

 L’ETAPE D’INTELLIGENCE
Examination • objectif du plan
Réalité
• chercher de la procedure
• clarification du problème
• classification du problème
• declaration du probléme
L’ETAPE DE LA CONCEPTION
• formulation du modèle
Validation • fixation des critères du choix
• cherche des alternatives
• estimation et mesure des
solutions

Verivication de la
solution proposée
succées
L’ETAPE LE CHOIX
• resoulotion du modèle
• analyse de la sensitivité
• selection des alternatives
• planification des actions
• concetualisation du systeme

L’ETAPE D’IMPLANTATION DE
SOLUTION
Echec
 Pemahaman
Problem

ALTERNATIF

Alternatif Layak

In
fo
tif

rm
ek

Da
bj

as
Model Repre-
O

i
ta
re
sentasi Problem

lev
an
t
Kriteria Ke- Outcome
putusan Alternatif

Pemelihan
Alternatif

Flow Chart Proses Pengambilan Keputusan

 Jenis Keputusan
1.Berdasar Level Manajemen
 Penuh ketidak pastian
 Bersifat informasi
strategis
Stra  Orientasi jangka panjang
tegis  Dampak ke total
organisasi
 Implementasi rencana startegis
Taktis  Alokasi sumber daya
 Informasi taktis

 Proses operasional
Operasional  Terstruktur ,repetitif
 Informasi operasional
 Jenis Keputusan
2.Berdasar Tersedianya Solusi Problem

• Keputusan Terpogram
S trategIs
Non- Berkaitan dengan kebiasaan,
Program
prosedur, aturan, kondisi
able
Non Terstruktur kepastian
• Keputusan Non
TaktIs
Programmable
Tidak ada aturan/standart
Terstruktur
Program
baku, prosedur tergantung
able pada problem keputusan
OperasIonal
solution • Keputusan Tidak Terstruktur
Aturannya tidak diketahui,
problem kompleks
 Jenis Keputusan
3.Berdasar Kepastian Out-Come
 Keputusan dalam Keadaan Pasti (Certainty Condition)
Semua informasi dalam kondisi lengkap dan sem
sempurna, sifat : deterministik
 Keputusan Beresiko (Under Risk)
Diketahui probabilistik hasil keputusan tersebut
tingkat rasional tertentu
 Keputusan Dalam Ketidak Pastian (Uncertainty Condition)
Hasil keputusan tidak diketahui sama sekali, informasi
yang kurang lenghkap, tidak ada referensi
 Keputusan Dalam Situasi Konflik (Confliktual Decision)
Situasi konflik terjadi pada pengambil keputusan atau
kriteria evaluasinya (intra/intra-personal)
 Jenis Keputusan

4.Berdasar Konsep Dasar Yang Dipakai

 Keputusan Berdasar Logika (Rationalism)
Didasari hubungan sebab-akibat yang logis sesuai
dengan ‘espitomologis”
 Keputusan Berdasar Data Empirik (Empirism)
Didukung oleh bukti dan data pendukung yang
“proved’ dan bukti statistik maupun “judgment’ pakar
 Keputusan Berdasar Perasaan, “feeling’
Menggunakan subjektivitas dan pengalaman personal
 Keputusan Berdasar intuisi, insting, indra ke-enam
Memanfaatkan naluri, ilham, firasat dengan metoda
naif yang dimiliki oleh pengambil keputusan
 Perspektif Keputusan

Pendekatan yang teoritis/akademis bisa merumitkan dan

Menyederhanakan pengambilan keputusan

 Pandangan Terhadap Masalah dan Solusi

 Optimasi atau “Best Solution”
 Reduksionisme
 Keandalan Model
 Kuantifikasi
 Objektivitas
 Persepsi terhadap Waktu
 Preferensi Pengambil Keputusan
 METODE GROUP DECISION MAKING

• Brain Storming
• Delphi Method
• Voting
• AHP (Analytical Hierarchy Process)
FUNGSI • Multi Decider Multi Criteria
• Komunikasi • Nominal Group Technique
• Kolaborasi
• Kompromi
• Group Thinking
• Group Decision Making
KONSEP DASAR METODA DELPHI
 Teknik pengambilan keputusan
kelompok (Group Decision Making)
dengan panel pakar
 Proses terstruktur untuk pengumpulan
opini dan mengkomunikasikan
pengetahuan antar respondens dan
anggota panel
 Dinamika keputusan dikembangkan
melalui quesionier dengan umpan
balik yang terkendali
 Menstrukturkan komunikasi dan opini
secara dinamis sehingga membentuk
opini kelompok

Two heads (n) are better than one

 Nara sumber Pemaparan Anggota Panel
Anggota Problematika Menjawab dan
Problem Panel Delphi Memberi pendapat
Panel Delphi

Moderator panel mengumpulkan

pendapat (kompilasi), membuat revisi
Mendistribusikan : feed back ulang

Pertukaran ide Anggota panel memberikan

Informasi diantara ide, komentar, definisi dan
Anggota panel Objektif/kriteria baru

Tidak ada
Konsensus
Tahapan Ada konvergensi
SOLUSI
Metodologi Delphi pendapat

Ada konsensus
Keuntungan Metode Delphi
• Tidak harus tatap muka secara
langsung
• Minimasi munculnya bias dalam
diskusi (effek dominasi)
• Partisipant panel dapat merubah
pendapat secara bebas (anonim)
• Partisipant terlibat aktif sejak awal
proses sampai kompromi
kelompok dicapai
 Delapan Langkah Metode Delphi

1. Menetapkan keputusan atau masalah

2. Tim panel memberi masukan pada round I
3. Menyimpulkan pada round I meminta masukan
untuk round ke II
4. Tim panel memberi masukan pada round II
5. Menyimpulkan round ke II meminta masukan
round ke III
6. Tim panel memberi masukan pada round III
7. Menyimpulkan round ke III
8. Menutup sesion Delphi bila telah diambil
kesepakatan diantara para anggouta panel
 PENDEKATAN KEPUTUSAN KELOMPOK
• Metoda Delphi
Penilaian kelompok , dilakukan sharing dipandu moderator

Masalah Daftar Masalah Ahli mem

Anggota disampaikan beri respons
Ahli ke setiap Ahli rekomendasi

Moderator mengum
pulkan respon dan
mendistribusikan

Tukar menukar Ahli memberi komentar

Informasi ide para ahli lain
sesama ahli Mengajukan jawaban baru

Tidak Ada Dapat mempe-

SOLUSI/
Konsensus roleh konsensus
Ada konsensus
• Metoda NOMINAL GROUP TEKNIK
Anggouta panel bisa bertatap muka, “brain storming”
atau saling berdebat

Kelompok Kecil Partisipan mem Presentasi ide

Diberi instruksi beri ide atau atau penyelesaian
untuk suatu penyelesaian ke seluruh
problem problem anggouta

Ide/model problem Setiap individu Setiap ide dan model

urutan tertinggi menyusun urutan di diskusi, diperjelas
sebagai ide/model ide yang dikem dan dievaluasi
kelompok bangkan
Metode Nominal Group Teknik
• Metode Berbeda dengan Delphi dalam metode “Brain Storming”
• Pakar/anggota panel bisa saling berdebat
Kelompok kecil diberi Instruksi untuk suatu problem

Partisipan menulis ide atau model penyelesaian problem

Partisipan mempresentasi model/ide pada anggota panel yang lain

Setiap ide dari model didiskusikan diperjelas dan

dievaluasi secara umum oleh peserta

Secara individu parisipan menyusun urutan ide yang

dikembangkan dari model

Ide dari model dengan urutan tertinggi ditetapkan

sebagai ide/model group
MULTICRITERIA DECISION MAKING (MCDM)
• Pendekatan untuk proses pengambilan
keputusan yang memiliki suatu situasi problem
keputusan dengan kriteria, objektif maupun
atribut majemuk
• Persoalan pemilihan alternatif dalam industri :
multi kriteria in nature karena pertimbangan evaluasinya
holistik
• Karekteristik Persoalan Multikriteria
1. Terdapat lebih 2 atribut dan kriteria yang
saling konfliktual : pemenuhan kepuasan
yang satu menyebabkan pengurangan kepu
tusan yang lain (trade off)
2. Terdapat lebih 2 alternatif solusi keputusan
3. Konfliktual : Intrapersonal dan Interpersonal
 MCDM methods for richer
dominance relations
• Aggregation by majority principles yields
VERY POOR DOMINANCE RELATION:
– A lot of Incomparabilities (R)
– Some Indifferencies (I) and Preferences (P)
• MCDM methods should make the dominance
relation richer (take into account more
information than majority principles do)
– Less R (making decisions easier)
– More I and P
Requirements for MCDM methods
Actions Criteria

a
b
100 100
30 20
aPb
Actions Criteria
a
b
100
30
20
100
aRb
Requirements for MCDM methods
Actions Criteria

a
b
100 99
20 100
aPb
Actions Criteria
a
b
100
99
99
100
aIb
Requirements for MCDM methods
Actions Criteria

a
b
100
99
100
99
aIb
Actions Criteria
a
b
100
99
99
100
aIb
Scaling Effect on the Average
Criteria Average
a 100 99 99.5
aPb
b 20 100 60

a 100 990 545 aPb

b 20 1000 510

a 100 9900 5000

bPa
b 20 10,000 5010
Requirements for an MCDM
Method
• Deviations have to be considered
• Elimination of scale effects
• Pairwise comparison must lead to partial ranking
(incomparabilities) or to complete ranking
• Methods must be transparant (“simple”)
• Technical parameters must have an interpretation
by the decision maker
• Weights allocated to criteria must have a clear
interpretation
• Conflict analysis of the criteria
 Teknik Penilaian Dengan Metoda Score

• Pendekatan untuk membuat keputusan

(kelompok/individual) yaitu memilih alternatif
dengan menggunakan kriteria yang didefinisikan
dengan jelas
• Tim pengambil keputuan harus menentukan
pilihan dari serangkaian alternatif yang sudah
ditetapkan alasannya pemilihannya
• Memastikan bahwa tim membuat keputusan secara
objektif dengan gagasan yang kuat
• Keputusan didukung oleh anggota tim dan
berdasar rasional
 Teknik Penilaian Metoda Skore

1. Memulai pertemuan dengan mendaftar alternatif yang

ada
2. Melakukan sumbang saran kriteria keputusan
3. Menentukan bobot kepentingan relatif masing-masing
4. Menetapkan skala penilaian, kemudian memberikan
penilaian nilai alternatif yang ada
5. Menghitung skore akhir
6. Memilih alternatif terbaik
7. Menutup session Teknik Penilaian Metode skore
 Pendekatan MCDM DEngan Skore

Skala Penilaian: 1(rendah). . . . . . . . 10 (tinggi).

Alternatif Aktivitas

•
Kriteria Bobot Lokasi A Lokasi B Lokasi C Lokasi D
Evaluasi (%)
Ekonomis 15% 3 (0.45) 6 (0.9) 2 (0.3) 8 (1,2)

Teknis 20% 8 (1,6) 3 (0.6) 5 (1.0) 4 (0.8)

Sikap Masy 30% 5 (1.5) 2 (0.6) 8 (1.8) 3 (0.9)

Dampak 35% 6 (2,1) 8 (2,6) 3 (1.05) 5 (1,75)

Lingkungan
Nilai Total 5.06 4.7 4.15 4.65
 Evaluasi Teknik Pembobotan Sederhana
• Sensitivitas perubahan /transformasi satuan kriteria
Contoh :
Terdapat 3 alternatif keputusan : A, B, C yang dinilai
berdasarkan evaluasi 2 kriteria :
- Biaya (Rp)
- Buangan limbah (Ton)

Biaya (Rp jt) Limbah (Ton)

Ranking Alternatif Skor Terbobot
Bobot 4/5 Bobot 1/5
3 A 100.000 5.000 81.000
2 B 80.000 10.000 66.000
1 C 40.000 20.000 36.000
 - BIla satuan limbah diubah dalam satuan kg  perubahan ranking
- Skor pembobotan sama tidak dilakukan perubahan

Biaya (Rp jt) Limbah (Kg)

Ranking Alternatif Skor Terbobot
Bobot 4/5 Bobot 1/5
1 A 100.000 5.000.000 1.080.000
2 B 80.000 10.000.000 2.064.000
3 C 40.000 20.000.000 4.032.000

Urutan pilihan terbaik berubah, pilihan alternatif A menjadi

Terbaik.
Evaluasi Perubahan Skala Rating Kriteria
- Agregasi total informasi setiap kriteria
- Perubahan skor agregasi kriteria  perubahan ranking

Nilai skor-alternatif Nilai skor Terbobot-Alternatif

Kriteria
Non Bobot
Dimensiona
l A B C A B C

1 40% 4 3 4 1.6 1.2 1.6

2 25% 3 3 2 0.75 0.75 0.50
3 25% 2 4 3 1.5 1.0 0.75
4 10% 2 3 1 0.2 0.3 0.10

Jumlah 100% 3.05 3.25 2.95

Ranking 2 1 3

Skore diberikan dengan rating dan bobot kriteria

 Nilai skor-alternatif Nilai skor Terbobot-Alternatif
Kriteria
Bobot
A B C A B C

1 40% 8 6 8 3.20 2.40 3.20

2 25% 3 3 2 0.75 0.75 0.50
3 25% 2 4 3 1.5 1.0 0.75
4 10% 2 3 1 0.2 0.3 0.10

Jumlah 100% 4.65 4.45 4.55

Ranking 1 3 2

Ternyata dengan perubahan skala rating menyebabkan

pilihan alternatif terbaik juga berubah
TERIMA KASIH
ATAS PERHATIANNYA