Penggunaan Anggaran

Dalam Mencapai Tujuan

Organisasi
By: Ajeng Kartika Sari dan Dhea Amelya Putri
• Pembahasan:
1. Peran Penganggaran Di
Perusahaan Jasa Dan
Nirlaba
2. Pengendalian Pengeluaran
Bebas
3. Pengelolaan Proses
Penganggaran
4. Beyond Budgeting
Peran Penganggaran Di Perusahaan Jasa
Dan Nirlaba Penganggaran menyediakan peran yang sedikit berbedaseperti
organisasi amal dan lembaga pemerintah. Seperti pada organisasi
manufaktur, penganggaran membantu organisasi non-manufaktur
mengerjakan fungi perencanaandengan mengkoordinasi dan
memformalkan tanggung jawab dan kerelasian
sertamengkomunikasikan rencana yang diharapkan.

Di sektor sumber daya alam, perhatian utamanya adalah

menyeimbangkan per-syarat untuk mencapai kesuksesan adalah
dengan mengelola sumber daya secara efektifnirlaba.mesin
untukcallmintaan dan sumber daya alam yang tersedia, seperti
barang tambang, ikan, atau kayu.Karena persediaan sumber daya
alam sering sekali menjadi penghalang bagi penjualan,untuk
mencocokan persediaan sumber daya dengan potensi
permintaannya.
Di sektor jasa, perhatian utamanya adalah menyeimbangkan
permintaan dan kemampuan organisasi menyediakan
pelayanan, yang ditentukan oleh tingkat dan bauran
keahlian di organisasi itu. Meskipun sektor jasa sering
menggunakan mengantarkan barang kepada pelanggan,
sebagian bear operasinya tetap mengandalkantenaga kerja,
yaitu mereka dioperasikan berdasarkan operator
manusianya. Oleh karena itu, bukannya mesin, tetapi
manusia yang biasanya menjadi hambatan kapasitas di
sektor jasa. Perencanaan di sektor jasa harus
mempertimbangkan waktu yang dibutuhkan untuk
memasang keahlian orang baru siring dengan meningkatnya
permintaan. Perencanaan merupakan hal yang penting di
organisasi yang membutuhkan keahlian tinggi, seperti usaha
di bidang konsultan, karena kapasitas manusia adalah
sesuatu yang mahal dan layanan tidak dapat dijadikan
persediaan ketika permintaan .
Peran Penganggaran Di Perusahaan Jasa
Dan Nirlaba
Di organisasi nirlaba, perhatian utama penganggaran harus dapat
menyeimbangkanpendapatan yang diperoleh dari pajak atau donasi dan
permintaan akan pengeluaran. Di lembaga pemerintah, arus keluar yang
direncanakan, atau rencana pengeluaran,berada di bawah
kapasitasnya.disebut dengan apropriasi (appropriation). Apropriasi tersebut
menjadi pembatas bagipengeluaran lembaga pemerintah. Pemerintah di
seluruh dunia sedang menghadapitekanan yang meningkat untuk mengurangi
defisit tapa meningkatkan pendapatanpajak. Oleh karena itu, banyak
pemerintah yang sedang mencari cara menghilangkan pengeluaran yang tidak
perlu dan membuat pengeluaran yang perlu menjadi lebih efisiendaripada
hanya sekadar meyakinkan bahwa lembaga pemerintah tidak menghabiskan
lebih banyak daripada pengeluran yang telah diotorisasi. Sebagai bagian dari
proses perencanaan, lembaga tersebut harus menetapkan prioritas bagi
pengeluaran mereka dan meningkatkan produktifitasnya, dengan cara tersebut
mereka mampu menyampaikan
Perhatian Utama
Penganggaran di Organisasi
yang Berbeda

JENIS ORGANISASI PERHATIAN UTAMA PROSES PENGANGGARAN

Manufaktur Penjualan dan aktivitas manufaktur

Sumber daya alam Penjualan, pemerolehan dan ketersediaan sumber daya

Jasa Aktivitas penjualan dan kebutuhan akan karyawan

Nirlaba Menggalang pendapatan dan mengendalikan pengeluaran

Penganggaran Periodik dan Berkelanjutan

Proses penganggaran dasar ini melibatkan banyak keputusan tentang

perancangan organisasi, seperti lamanya proses penganggaran, asumsi dasar untuk
pengeluaran anggaran, dan tingkat pengendalian oleh manajemen puncak.

Proses penganggaran yang dideskripsikan untuk Oxford Tole Art dilakukan pada
siklus anggaran tahunan atau, secara umum, siklus anggaran periodik. Gael, pemiliknya,
menyiapkan anggaran secara periodic untuk setiap periode perencanaan. Meskipun
perencana dapat memperbaharui atau merevisi anggaran kapan pun selama periode
anggaran, penganggaran periodik biasanya dilakukan sekali per periode anggaran.

Di siklus anggaran berkelanjutan (continuous budget), ketika satu periode

anggaran biasanya satu bulan atau satu triwulan – terlampaui, perencana melepas
periode anggaran sekarang dari anggaran induk dan memasang periode anggaran
mendatang. Oleh karena itu, jika Oxford Tole Art menggunakan anggaran berkelanjutan
dengan siklus satu tahun, April akan melepas 1 bulan dari awal periode anggaran dan
memasang satu bulan ke akhir periode anggaran ketika tiap-tiap satu bulan terlewati. Di
waktu yang sama, membuat perubahan estimasi atas bulan 2 sampai bulan 12 yang asli
sehingga tampak memadai berdasarkan informasi baru yang diterima selama periode 1.
Sebagai contoh, di akhir bulan Februari 2006, April akan melepas bulan Februari 2006
dari anggaran itu dan memasang bulan Februari 2007.
Penganggaran Periodik dan Berkelanjutan

Panjang periode anggaran yang digunakan pada

anggaran berkelanjutan mencerminkan kekuatan pesaing,
kebutuhan akan keterampilan, dan perubahan teknologi yang
dihadapi oleh perusahaan. Periode anggaran harus cukup
panjang sehingga organisasi mampu mengantisipasi perubahan
lingkungan penting dan menyesuaikan dengan hal tersebut dan
juga cukup pendek sehingga mampu menjamin bahwa estimasi
untuk akhir periode beralasan dan realistis. Pendukung
penganggaran periodic berpendapat bahwa penganggaran
berkelanjutan memakan waktu dan usaha terlalu banyak dan
bahwa penganggaran periodik memberikan manfaat yang nyaris
sama dengan biaya yang lebih rendah. Pendukung penganggaran
berkelanjutan berpendapat bahwa anggaran jenis ini membuat
organisasi mampu merencana, menilai, dan berpikir secara
strategis sepanjang tahun bukan hanya sekadar sekali dalam
setahun pada waktu anggaran.
 Mengendalikan Pengeluaran Bebas

Organisasi biasanya menggunakan tiga pendekatan

umum untuk menganggarkan pengeluaran bebas yang
terkait dengan item lain seperti pengeluaran untuk
penelitian dan pengembangan yangmasng-masing
memiliki manfaat dibanding lainnya, antara lain:
1. Penganggaran inkremental atau penganggaran yang
meningkat jumlahnya.
2. Penganggaran berbasis nol
3. Penganggaran Proyek
Penganggaran Inkremental

Penganggaran Inkremental (incremental budgeting) mendasarkan pengeluaran

untuk item bebas periode ini pada jumlah yang dikeluarkan untuk item ini
selama peride sebelumnya. Jika anggaran total untuk item bebas meningkat
sebanyak 10%, tiap-tiap item bebas diizinkan meningkat 10%. Model dasar ini
memiliki banyak variasi. Sebagai contoh, jika pengeluaran total untukitem bebas
diizinkan naik sebanyak 10%, seluruh pengeluaran bebas mungkin naik sebesar
5% dan sisa kenaikan 5% di pegeluaran total dapat dialokasikan ke item bebas
berdasarkan kemanfaatannya, seperti kinerja yang leboh tinggi pada proyek
yang ada yanng dapat diperluas, atau berdasarkan kebutuhan, seperti proyek
baru yang menjanjikan.

Beberapa orang telah mengkritik penganggaran inkremenal karena

penganggaran ini tidak mensyaratkan alasan pembenaran atas sasaran
organisasi terkait pengeluaran bebas. Penganggaran inkremental mencakup
tidak adanya syarat untuk mengurangi atau menghilangkan pengeluaran keika
ada perubahan di organisasi, atau ia juga tidak memiliki mekanisme untuk
memberikan dukungan yang tidak simbang ke item bebas yang akan
menghasilkan manfaat yang substansial.
Penganggaran Berbasis Nol
Penganggaran berbasis nol (sero-based budgeting) mensyaratkan penukung pengeluaran bebas agar secara
berkelanjutan memberkanalasan pembenaran tiap-tiap pengeluaran. ZP tidak cocok untuk menganggarkanbiaya yang
beruabh-uah mengikuti perubahan prodksi, seperti jumlah kayu yang digunakan di pabrik furnitur, karena sifatnya
barang tersebut tidak dapat dihindari setelh keputusan manufaktur dibuat.) Untuk tiap-tiap periode perencanaan, di
ZBB, Nilai awal untuk tiap-tiap item yang dianggarkan adalan nol.

ZBB timbul, sebagian, untuk meawan anggaran yang meningka yang tidak mendeskripsikan, yang berdasarkan pada
penyesuaian presentase dari anggaran periode sebelumnya. Karena pengganggran inkremental hanya membutuhkan
sedikit pemikiran, hal tersebut seringmenghasilkan alkasi sumber daya yang tidak tepatt.

Menurut ZBB, perencana mengalokasikan sumber daya langka yang dimiliki organisasi kedalam proposal pengeluaran
yang mereka pikir dapat mencapai sasaran organisasi yang terbaik. Mesk\pun terlihat masukakal, pendekatan berbasis
nol untuk merencanakan pengeluaran bebas merupakan pendekatan yang kontoversial.

Secara tradisionl, gagasan ZBB tidak diterpkanke biaya perekayasaaan (engineered cost) –yaitu, biaya jangka pendk yang
diidentifikasi memiliki hubungan dengan beberapa tingkat kegiatan. Meskipun demikian, bahkan untuk biaya
perekayasaan, ZBB dapat efektif jika dikombinasikan dengan pendekatan perekayasaan ulang. Sebagai contoh,
merekayasa ualng produk atau roses melibatkan penyusunan visi tentang bagaimana produk harus berkinerja atau
bagaimana prosee harus bekerja sevata independen dari kondisi sekarang.
Penganggaran Proyek
Kritik terhadap ZBB mengeluhkan bahwa pendekatan tersebut mahal karena
pendekatan tersebut membutuhkan banyak waktu bagi karyawan untuk
menyiapkannya. Kritik ini telah mengajukan solusi penengah antara 2 ekstrem ZBB
dan peganggaran inkremental unuk mengurangi keemahan masing-masing
pendekatan itu. Solusi penengah itu disebut pendanaan proyek ( project funding)
dan solusi tersebut merupakan proposal untuk pengeluaran bebas dengan
pengeluaran bebas waktu tertebtu atau sunset provision (peraturan yang
menetapkan berakhirnya seluruh atau sebagian hukum yang berlaku setelah periode
waku tertentu). Manfaat dari adanya sunset orovision adalah peraturan tersebut
mnyetujui keseimbangan antara biaya tinggi yang berasal dari perlunya melakukan
penelitian yang cermat dan dan jauh lebih rendahnya biaya penganggaran
inkremental.

Pendukung engeluaran bebas menyatakan meminta proposal proyek yang

mengikutsertakan durasi dan biaya proyek untuk tiap-tiap periode selama proyek
berjaan. Perencana menyetujui tidak adanya pengeluaran pengekuaran bebas untuk
proyek yang memiliki jangka waktu yang tidak ditentukan atau jumlah pengeluaran
yang tidak ditentukan.
 MENGELOLA PRO
PENGANGGARAN
Siapa yang seharusnya mengelola dan memantau proses
penganggaran? Banyak organisasi menggunakan tim anggaran, yang
dikepalai oleh direktur anggaran organisasi, terkadang oleh kotroler
atau chief financial officer, untuk mengkoordinasikan proses
penganggaran. Tim anggaran biasanya melapor kepada komite
anggaran, yang biasanya operating officer, dan senior executive vice
terdiri dari chief executive officer, chief president. Komposisi komite
anggaran mencerminkan peran anggaran sebagai dokumen
perencanaan yang mencerminkan dan menghubungkan strategi dan
tujuan organisasi. Bahaya penggunaan komite anggaran adalah hal
tersebut dapat menjadi pertanda bagi karyawan lain bahwa
penganggaran merupakan sesuatu yang relevan hanya bagi
manajemen senior. Manajemen senior harus mengambil langkah-
langkah untuk menjamin bahwa seluruh anggota organisasi yang
dipengaruhi oleh anggaran tersebut tidak merasa bahwa anggaran
dan proses penganggaran berada di luar kendali atau tanggung
jawab mereka.
PENGANGGARAN: ASPEK PERILAKU
Karena faktor manusia terlibat di seluruh proses, anggaran sering
tidak dibuat dengan cara yang halus dan tanpa gesekan. Bagaimana
manusia berupaya memengaruhi anggaran, dan sebaliknya, bagaimana
anggaran memengaruhi perilaku manusia? Pertanyaan tersebut telah
mengarahkan ilmuwan sosial untuk melakukan studi luas tentang faktor
manusia yang terlibat di penganggaran. Tidak peduli yang dibuat adalah
anggaran keluarga, anggaran untuk perusahaan kecil seperti Oxford Tole
Art, atau anggaran untuk perusahaan multinasional besar, penting
diperhatikan bahwa cara manusia berinteraksi dengan anggaran pada
dasarnya sama. Bagian ini menampilkan dua isu yang terkait dengan
penganggaran:
1. Merancang proses anggaran: Bagaimana seharusnya anggaran
ditentukan, siapayang seharusnya terlibat ke dalam proses
penganggaran, dan pada level kesulitan yang bagaimana anggaran
harus disusun agar mempunyai pengaruh positif terbesar pada
motivasi dan kinerja manusia?
2. Memengaruhi proses anggaran: Bagaimana upaya manusia
memengaruhi atau memanipulasi anggaran agar sesuai dengan yang
mereka inginkan?
Merancang Proses Anggaran
Dari mana asal data yang digunakan perencana untuk menyiapkan anggaran induk dan
rencana pendukung? Bagaimana seharusnya anggaran ditetapkan, dan siapa yang seharusnya terlibat
di proses penganggaran? Tiga metode yang biasa digunakan menyusun anggaran adalah otoritatif,
partisipatif, dan konsultatif.

Penganggaran Otoritatif
Penganggaran otoritatif (authoritative budgeting) terjadi ketika supervisor memberitahu
bawahannya akan seperti apa anggarannya tanpa meminta masukan. Manfaat bagi perusahaan
adalah prosesnya langsung dan efisien – penganggaran ini memungkinkan atasan menetapkan
anggaran dan meningkatkan koordinasi menyeluruh di antara subunit organisasi karena
penganggaran ini dibuat berdasarkan perspektif tunggal. Manajer yang ingin menetapkan anggaran
dengan cara dari atas ke bawah ini sering ingin mengendalikan dan memiliki sifat kepribadian yang
otoriter. Salah satu masalah lebih sedikit tentang proses yang menetapkan anggaran dengan cara ini
adalah atasan biasanya memiliki informasi yang sedang dianggarkan daripada bawahannya. Dalam
situasi penganggaran otoritatif, atasan menunjukkan sasaran kepada bawahannya dan bawahan yang
memiliki aspirasi tinggi terhadap sasaran baru tahun mendatang dapat menjadi frustrasi dan patah
semangat. Masalah kedua adalah kurangnya motivasi dan komitmen terhadap sasaran anggaran
karena kurangnya partisipasi karyawan ke dalam penetapan anggaran. Lebih buruk lagi, jika atasan
menetapkan sasaran yang tinggi dan hanya menyediakan sedikit anggaran penggunaan sumber daya,
motivasi dapat turun signifikan, serta individu dan organisasi dapat gagal dalam mencapai sasaran
mereka.
 Penelitian menunjukkan bahwa jenis anggaran yang paling memberikan motivasi adalah
anggaran yang ketat, yaitu, anggaran dengan target yang dirasakan ambisius namun masih dapat
dicapai seperti Perusahaan Boeing dan General Electric telah menerapkan apa yang dikenal
dengan target dalam jangkauan (stretch targets). Di masa perusahaan lalu, kedua perusahaan itu
menggunakan pendekatan yang meningkat di mana targetnya akan sedikit meningkat dari tahun
sebelumnya. Target dalam jangkauan melebihi target sebelumnya dengan jumlah yang signifikan
dan biasanya membutuhkan kenaikan sasaran yang cukup banyak selama periode anggaran di
masa mendatang. Penganggaran dalam jangkauan (stretch budgeting) artinya bahwa organisasi
akan berupaya mencapai sasaran yang lebih tinggi daripada anggaran sekarang. Dasar
penalarannya adalah anggaran dalam jangkauan mendorong organisasi ke batas kemampuannya.

Penganggaran Partisipatif
Penganggaran partisipatif (participative budgeting) adalah pendekatan untuk menyusun
anggaran yang menggunakan proses pembuatan keputusan gabungan di mana seluruh pihak
setuju tentang penetapan target anggaran. Mengizinkan karyawan untuk berpartisipasi ke dalam
pembuatan keputusan memberikan kesempatan bagi mereka untuk menggunakan informasi yang
mereka kembangkan melalui pelatihan atau pengalaman di pekerjaan mereka untuk bersama-
sama menetapkan sasaran dan bernegosiasi tentang tingkat anggarannya. Partisipasi memiliki
banyak manfaat bagi karyawan, seperti rasa komitmen yang tinggi terhadap anggaran dan, oleh
karena itu, tingkat motivasi yang lebih tinggi untuk mencapai sasaran dan menjaga agar tetap
berada di dalam anggaran. Penelitian terkait anggaran partisipatif menunjukkan secara umum
karyawan merasakan kepuasan bekerja yang lebih besar dan moral yang lebih tinggi karena
mereka merasa mempunyai kendali yang lebih besar atas pekerjaan mereka.
Penganggaran Konsultatif

Penganggaran konsultatif (consultative budgeting)

terjadi ketika manajer memerintahkan bawahannya
mendiskusikan ide mereka tentang anggaran tetapi tidak terjadi
proses gabungan dalam pembuatan keputusan. Justru, atasan
meminta pemikiran bawahannya dan menentukan anggaran
akhirnya sendiri. Bagi banyak organisasi besar di mana
partisipasi penuh tidak dapat dipaktikkan, konsultasi menjadi
normanya. Variasi dari penganggaran konsultatif adalah ketika
bawahan percaya masukan mereka akan digunakan secara
langsung dalam penyusunan anggaran meskipun atasan mereka
benar-benar tidak memiliki keinginan untuk
mempertimbangkan masukan mereka. Proses tersebut disebut
dengan partisipasi semu (pseudo participation) dan dapat
memberikan dampak yang melemahkan pada bawahannya
apabila mereka mengetahui bahwa atasanya tidak tulus.
The Beyond Budgeting
Beyond budgeting merupakan sebuah alat yang cukup fleksibel. Implementasinya tidak pernah
membatasi pihak-pihak tertentu, bahkan konsumen sebagai pihak luar pun ikut dilibatkan dalam
mengevaluasi keberhasilan perusahaan. Beyond budgeting juga tidak hanya terbatas pada
pemahaman hubungan dengan konsumen saja, namun perkembangan teknologi dan ekonomi
politik pun ikut mempengaruhi dasar pemikiran dalam penerapan konsep ini.

Penerapan konsep Beyond Budgeting memperlihatkan kerangka efisien yang menitikberatkan pada
pengawasan yang nyata bagi keberhasilan perusahaan, karena efisiensi merupakan ukuran yang
paling tepat dalam melihat kinerja perusahaan.

Beyond budgeting menurut terminologi resmi The Chartered Institute of Management

Accountants (CIMA) adalah sebuah ide yang diperlukan perusahaan untuk bergerak
melampaui (beyond) anggaran karena adanya kelemahan yang melekat dalam
penganggaran terutama bila digunakan untuk mengatur kontrak. Dikatakan bahwa berbagai
teknik, seperti peramalan bergulir (rolling forecasts ) dan target terkait pasar (market related
targets), dapat mengambil posisi penganggaran tradisional. Beyond budgeting merupakan satu
set prinsip – prinsip, yang jika diikuti, akan memungkinkan organisasi untuk mengelola kinerja
dan desentralisasi proses pengambilan keputusan tanpa memerlukan anggaran tradisional.
Tujuannya adalah untuk memungkinkan organisasi untuk memenuhi faktor -faktor
keberhasilan dari informasi ekonomi (misalnya untuk bersikap adaptif dalam kondisi tak terduga).
Kritik terhadap Model Penganggaran Tradisional: The beyond Budgeting Roundtable Sejumlah
organisasi — sebagai contoh, Beyond Budgeting Roundtable di CAM-I (Computer Aided Manufacturing
International) — dan perorangan telah memberikan kritik terhadap proses penganggaran yang
digambarkan pada bab ini. Kritik tersebut berpendapat bahwa proses penganggaran tradisional
melakukan hal-hal berikut:
1. Mencerminkan pendekatan pengorganisasian atas-bawah yang tidak konsisten dengan kebutuhan
untuk bertindak feksibel dan menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan organisasi.
2. Lebih berfokus pada pengendalian (seperti mencapai anggaran target) daripada berfokus
membantu organisasi mencapai tujuan strategisnya.
3. Menyebabkan alokasi sumber daya lebih didorong oleh.politik daripada strategi — yaitu kekuatan
politik di perusahaan mengendalikan alokasi sumber daya bukannya kebutuhan akan strategi yang
mampu mengendalikan penganggaran tradisional.

Sebagai alternatif, kritik tersebut membuat beberapa proposal yang terdiri dari hal-hal sebagai berikut:
4. Menggunakan penganggaran tradisional untuk merencanakan kebutuhan sumber daya yang
tersirat di rencana produksi.
5. Mengikatkan penganggaran ke inisiatif strategis dengan memasukkan ketetapan tentang
pengeluaran strategis, seperti pengembangan produk baru, pelatihan karyawan, dan perbaikan
proses anggaran.
6. Meninggalkan penggunaan variansi untuk menilai kinerja dan menggunakan variansi bukannya
mengidentifikasi kebutuhan akan perbaikan proses.
7. Menggunakan ukuran kinerja multidimensi, seperti yang terdapat pada balance scorecard, untuk
mengevaluasi kinerja individu atau unit bedasarkan kontribusi mereka terhadap kemampuan
organisasi mencapai hasil strategis, seperti perbaikan kualitas, penurunan biaya, dan peningkatan
pelayanan kepada pelanggan.
Referensi
- Buku Akuntansi Manajemen, edisikelima, jilid 2, Indeks.
- BEYOND BUDGETING
https://accounting.binus.ac.id/2021/12/20/beyond-
budgeting/