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Dr.

Ignacio Burgos Revisin Enero 2011

I. Burgos

Dr. Ignacio Burgos Revisin Enero 2011

I. Burgos

Fundamentos Estratgicos
Cambio, visin, pensamiento, planificacin

Innovacin permanente

YO
Gerencia estratgica

Competitividad, rivalidad

I. Burgos

Visin Estratgica
Definicin: Es un mapa de caminos hacia el futuro de la empresa y la capacidad de ver el cambio del mercado y de la compaa, oportunidades y amenazas y descubrir los factores del xito y disear las estrategias de la organizacin. Es tambin una manera de ver hacia adelante y disear la estrategia empresarial, que es la que permitir dar direccin hacia el logro de objetivos y establecer el camino a seguir.

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Visin estratgica
Anlisis Ambiental
Lo que se nos permite ser
Entorno Regulaciones Control de Cambios y precios Recesin Econmica Inseguridad jurdica Mercados Nacional Pacto Andino Mercado de los 3 Productos Servicios
Competidores

Nacionales Transnacionales
Expectativas del accionista

Ms utilidades Empresa sana No desperdicios Supervivencia

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Visin estratgica
Oportunidades
Unidades Estratgicas de negocios

Amenazas
Perdida del Mercado Nuevos reglamentos Control de Cambio Leves Mayores exigencia Control de precios Nuevos impuestos Incertidumbre Del Cliente econmica Sindicato

Nuevos Negocios

Alianza Estratgicas

Posibilidad de Exportacin

Mercado en Crecimiento

Fortalezas
Experiencia gerencial y tecnolgica Sistemas Administrativo Tecnolgicos Mercadeo y comercializacin Cartera de Productos Imagen en el mercado Calidad de los productos Capacidad de endeudamiento Buenos clientes
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X x x X x x x x x x x x x x x x x x x x

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x

I. Burgos

Visin estratgica (cont.)


Valores Gerenciales Lo que queremos ser

Muy rentable Gran capacidad de respuesta Lderes de calidad y productividad Gente motivada, con oportunidades, Bien compensada Agresivos y lderes del mercado Confiable Tecnolgicamente avanzados Conciencia ecolgica Nuevos productos Crecimiento constante Elevada imagen corporativa
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Visin estratgica (cont.)


Anlisis de Recursos Lo que realmente podemos ser

Fortalezas Experiencia gerencial Tecnolgica Calidad de los productos Imagen en el mercado Flexibilidad operacional Capacidad de endeudamiento

Debilidades Capacidad de respuesta Experiencia en mercadeo publicitario masivo Limitaciones econmicas Costos elevados Productividad baja Deficiente delegacin de autoridad

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Pensamiento Estratgico
Qu es lo que somos? Qu es lo que queremos ser? Hacia dnde debemos dirigirnos? Qu es lo que tenemos que hacer para llegar? Cmo llegar? Qu unidades de negocios debemos mantener en los prximos cinco o diez aos? En qu nuevas reas o nichos debemos penetrar en el futuro? Qu competencias distintivas debemos tener en el futuro y que tenemos que hacer para proporcionrselas a nuestros empleados? Qu es lo que hara que nuestra organizacin sea preferida por los inversionistas, que los impulse a comprar acciones de la compaa? Quines sern nuestros suplidores, competidores y consumidores en los prximos cinco o diez aos?

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Visin estratgica (cont.)

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Pensamiento Estratgico
Definicin
Secuencia contnua de decisiones estratgicas en donde la intuicin (creatividad) juega un gran papel para establecer nuevas metas, analizando y razonando hacia atrs, haciendo uso de escenarios. Es una manera de ver los negocios y capacidad de sntesis, adaptabilidad y flexibilidad de la gerencia. Es tambin, una habilidad de formar una imagen de un objeto o situacin no presente en el momento y la forma de obtenerlo. Teora de juegos (suma cero)

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Pensamiento Estratgico
P.E. es un estado de la mente que debe tener simultneamente en cuenta el tiempo, el anlisis de riesgos, la adjudicacin de responsabilidades de los recursos necesarios, los obstculos de la organizacin, los mecanismos para medir y controlar las actividades, realizar planes y someter a prueba opciones estratgicas para, de esa manera, pensar explcitamente acerca de suposiciones, alternativas, contingencias y pensar de antemano las acciones a tomar en funcin de lo que pudiera hacer la competencia.

La alta gerencia que hace uso del P.E. no trabaja con cifras sino con conceptos.

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Pensamiento Estratgico
El pensamiento estratgico es considerado como un continuo proceso de aprendizaje en funcin de las nuevas realidades internas y del entorno lo cual nos ensea que la gerencia debe resolver hoy los problemas importantes y los urgentes, maana.

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Pensamiento Estratgico
EL GERENTE ESTRATGICO Debe ser:
Realista en sus perspectivas Soador Reflexivo Formador de Equipos de alto desempeo Planificador futurista/visionario Pensador Profundo Ejecutor de acciones/colaborador Lder de excelencia Orientado al cambio interno/entorno Orientado al cliente/calidad Intuitivo-Creativo

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Pensamiento Estratgico
Modelo para desarrollar el P.E. Habilidad para formar una imagen de un objeto situacin no presente en el momento y la forma de obtenerlo y para ello se requiere: Imaginacin, Intuicin, y Deseo Compromiso para hacerlo/creativo Flexibilidad de pensamiento/Imaginativo Conocimiento y entendimiento del entorno del hoy y del maana y funcionamiento de esos dos entornos. El P.E. Es el aglutinador conceptual que mantiene a la organizacin unida en la consecucin de valor. Es un estado de la mente que canaliza sus pensamientos siguiendo un proceso intelectual de raciocinio e intuicin, sin olvidar la parte afectiva t las emociones.

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Pensamiento Estratgico

Pensamiento Estratgico: Gerencia flexible al cambio; intuitiva; busca agresivamente nuevas oportunidades y adopta estrategias a las realidades del mercado y condiciones competitivas. Planificacin Estratgica: Gerencia intuitiva y analtica; orientada a integracin y a resultados a largo plazo. Planificacin Operacional: Gerencia analtica y funcional, orientada a producir resultados a corto plazo.

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Pensamiento Estratgico

Ventajas Comparativas (pas, mercado) Riqueza del pas Equilibrio Macroeconmico Infraestructura Desregulaciones Control de inflacin Moneda estable P.I.B. en crecimiento Bajo desempleo Mentalidad competitiva Mercados competitivos Oligopolio / monopolio Mentalidad exportadora Nivel de pobreza Seguridad Jurdica Economa de mercado

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Ventajas Competitivas (empresa, industria, gobierno) Tecnologa / productos Demanda local fuerte Gente bien preparada Complementos Orientacin a generar riqueza / innovacin Liderazgo transformacional y compartido Capacidad competitiva Gerencia estratgica y visionaria / rivalidad Capacidad financiera Uso del P.E. Trabajo en equipo Delegacin Buena imagen Calidad de distribucin Alta rentabilidad Economa del conocimiento Orientacin al cliente

Competencias distintivas (PERSONAS) Inteligencia / talento / cultura adecuada Inters en trabajo en equipo Orientacin a generar valor Orientacin a innovacin / competitividad Sentido de compromiso y de pertenencia Pensamiento creativo/ estratgico/ uso de escenarios Orientado al cambio Ms fortalezas que debilidades Capacidades / habilidades Orientado al cliente

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Pensamiento Estratgico

Conceptos estratgicos El pensamiento estratgico no es rector de las acciones sino que acta como facilitador entrenador orientador asesor - consultor ("coacher"), ayudando a la alta gerencia a romper la brecha entre lo que la organizacin es, fue y debe ser, de acuerdo a lo que requieren los "dolientes".

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Pensamiento Estratgico

Conceptos estratgicos (cont.)


El pensamiento estratgico por si solo no es una panacea ni una bola de cristal, sino un poderoso instrumento o tcnica analtica que, si bien no elimina la incertidumbre ni el riesgo, permite hacer un sistemtico y practico enfoque de la situacin presente y futura de la organizacin y su entorno, prever situaciones y adelantarse a las mismas, haciendo uso de escenarios, cuantificando contingencias, incertidumbres y riesgos. (isla desierta)

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Pensamiento Estratgico
Escenarios

Ambientes supuestos generados por la gerencia con el fin de identificar tendencias bsicas e incertidumbres, que ayudan a compensar los errores normales en la toma de decisiones, exceso de confianza y visin de tnel.
Ayudan a la gerencia a adelantar la aparicin de situaciones ms o menos lgicas o totalmente ilgicas con relacin al entorno (Mercado, regulaciones, competidores, dolientes) Para manejar las alternativas estratgicas en los escenarios es que se necesita que el pensador, planificador, gerente y su equipo sea proactivo, analtico, intuitivo, creativo y visionario.
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Pensamiento Estratgico
Escenarios (cont.)
La creacin de escenarios es una tcnica para analizar el

futuro y se forman a travs de un grupo de variables de alto impacto y de alta incertidumbre (Emeterio Gmez, El Nacional, Marzo 2002) planificacin estratgica y sirven para obtener el mayor nmero de posibilidades en detalle, adems son tiles para identificar seales de peligro, asegurarse de las competencias distintivas del personal y de las ventajas competitivas de la organizacin, generar mejores opciones estratgicas y evaluar el riesgo/beneficio de cada opcin en relacin a las incertidumbres.
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Son herramientas necesarias para la

Pensamiento Estratgico
Escenarios Polticos
Actitud de nuevo congreso/constituyente. Garanta de inversiones nacionales/ internacionales. Cumplimiento de tratados. Centralizacin del poder. Moratoria pago de deuda externa. Fondo de reserva macroeconmica No privatizacin Proteccin propiedad privada Expropiaciones
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Pensamiento Estratgico
Escenarios Econmicos
Inflacin Devaluacin Control de Cambios Estagflacin Fondos de pensiones Inversiones nacionales Gobierno Privado Inversiones internacionales Regulaciones Nivel de pobreza
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Pensamiento Estratgico
Escenarios Econmicos (cont.)
Deuda interna / externa Privatizacin Masa monetaria Dficit fiscal Inseguridad jurdica Patentes Disponibilidad de complementos Posibilidades de exportacin / infraestructura Globalizacin e hipercompetencia Barreras de entrada y salida del pas/negocio
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Pensamiento Estratgico
Escenarios Sociales
Nivel de empleo Tendencia de salarios Fortaleza de los sindicatos Ingreso per cpita Ley de Seguridad Social Nivel de pobreza crtica Crecimiento poblacional

Calidad de la asistencia mdica. Calidad de la educacin. Transtornos sociales Insatisfaccin popular Buhonerismo Segregacin de gnero Responsabilidad social

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Pensamiento Estratgico
Escenarios Organizacionales
Estructura organizacional Capacidad de respuesta Capacidad financiera Recursos Humanos / Calidad de inferencia Poltica de inversiones Experiencia y calidad gerencial Nivel tecnolgico Costos elevados Organizacin competitiva
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Pensamiento Estratgico
Escenarios Organizacionales (cont.)
Orientacin al cliente Orientacin a asociaciones estratgicas Fortalezas y debilidades de la organizacin Mercado, tendencia, nichos Precios, calidad Comercializacin El consumidor Distribucin Proveedores Innovacin Regulaciones sanitarias
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Pensamiento Estratgico
Factores a tener en cuenta

Tiempo Anlisis de riesgos Adjudicacin de responsabilidades Adjudicacin de recursos necesarios Obstculos de la organizacin Mecanismos de control de actividades Realizar planes Probar opciones estratgicas. Qu pasara si...? Pensar acerca de suposiciones, alternativas contingencias y prever reaccin de competidores Utilizacin de variables cualitativas, no cifras. Imaginacin, intuicin, deseo, compromiso. Flexibilidad de pensamiento. lmaginacin "virtual"
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Pensamiento Estratgico
Preguntas que deberamos hacernos
Qu es lo que est causando principalmente nuestros

problemas financieros, ventas, penetracin en el mercado, manufactura, personal, y qu estamos haciendo para corregirlos y qu tenemos que hacer para evitarlos en el futuro? Est nuestra industria creciendo temporalmente o su crecimiento es firme y sostenido? y nosotros? Por qu estamos perdiendo clientes y qu debemos hacer para recobrarlos y conseguir nuevos? Cmo es nuestra calidad de servicio y de producto?

I. Burgos

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Pensamiento Estratgico
Preguntas que deberamos hacernos (cont.)

Estamos haciendo los estudios de mercado requeridos para poder estimar mejor las tendencias y nuestras futuras posibilidades? Cmo nos comparamos con nuestros mayores competidores? Estamos ofreciendo el producto (bien y/o servicio) que el consumidor desea? Lo satisfacemos consistentemente? Somos creadores o seguidores? Hemos analizado cul es el macromundo en el cual nuestra organizacin tiene que competir exitosamente? Estamos preparados para ello? Hemos analizado qu nuevo estilo de gerencia, micromundo, necesitamos para competir en el macromundo? Tenemos en cuenta a aquella gente con P.E. a la hora de contratar nuevo personal?
I. Burgos 30

Pensamiento Estratgico
Requisitos
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Imaginacin creativa. Grandes deseos de ser. Conocimiento de los mercados en los que la empresa compite y/o quiere comenzar a competir. Capacidad de inferencia. Habilidad para crear y analizar escenarios de negocios. Conocimientos de lo que la competencia y suplidores piensan hacer. Adelantarse a las necesidades del cliente. Tomar decisiones a tiempo.
I. Burgos 31

Pensamiento Estratgico
Compaa A Compaa B

Tecnologa
10 8
(%)

Cap. Financiera
(%)

6 4 2 0

Innovacin
(%)

Competitividad
(%)

Canales de distribucin
(%)

Flexibilidad
(%)

Calidad
(%)

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Pensamiento Estratgico
Ejemplo de escenarios
Marco
P O L I T I C O

Escenario A
Leyes que no generan confianza. No reconocimiento a tratados Disminucin tamao Estado Descentralizacin Democracia sui gneris

Escenario B
Apertura econmica Seguridad jurdica Privatizacin Democracia amplia Aumento tamao Estado

E C O N O M I C O

Devaluacin programada Inflacin reducida al 10% el cuarto ao y 5% al quinto PIB +3% anual por 5 aos y 5% los siguientes cinco Dficit Fiscal no > 2% Posible control de cambios

Revaluacin Inflacin controlada PIB 2% primer ao y 5% por 10 aos Dficit fiscal <10% Libertades econmicas

S O C I A L

Desempleo 20% los 3 primeros aos y 10% despus. Pobreza se mantiene alta Enfasis en educacin y salud I. Burgos

Desempleo del 10% desde el primer ao Fuga de capital humano Pobreza se reduce lentamente 33

Pensamiento estratgico en funcin de la Filosofa Empresarial


1.- Pensamiento Estratgico Secuencia continua de decisiones estratgicas en donde la intuicin, creatividad y capacidad de inferencia, juegan un gran papel para establecer nuevas metas, analizando y razonando hacia atrs y haciendo uso de escenarios de futuro. Obtener un mayor rendimiento sobre las acciones.
2.- Objetivos Estratgicos Algo que en la actualidad no existe o que est fuera de nuestro alcance, algo por lo cual hay que luchar, hacia lo cual tenemos que dirigirnos o en lo que uno tiene que convertirse; es un propsito o finalidad. Incrementar el valor neto de la organizacin a travs del P.E., definiendo cul sera el mejor escenario: si adquirir una compaa / lnea de productos o utilizar asociaciones estratgicas y reduccin de costos / gastos, vender lneas de productos, etc.
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Pensamiento estratgico en funcin de la Filosofa Empresarial (cont.)


3.- Alternativas Estratgicas Camino de accin, patrn, gua o modelo que, haciendo uso del razonamiento intelectual y de la intuicin, integra las principales metas y polticas de una organizacin que permanentemente ha articulado con perspectivas de futuro el entorno (oportunidades, amenazas) con las capacidades internas (fortalezas y debilidades) requirindose para ello el anlisis DOFA (FODA). a. Hacer un completo anlisis de la estructura organizacional y funcional, de la calidad gerencial y competencias distintivas del personal. b. Incrementar la competitividad a travs de la mejora de los procesos c. Analizar posibles vendedores / compradores de U.E.Ns.
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Pensamiento estratgico en funcin de la Filosofa Empresarial (cont.)


4.- Empujes estratgicos Acciones concretas que se deben tomar para lograr la obtencin de la(s) alternativa(s) propuesta(s). Ej. a. Realizar anlisis y tomar accin para disminuir costos / gastos de operacin y de manufactura. b. Penetrar en otros mercados / pases. c. Adquirir una nueva U.E.N. para penetrar en un nuevo nicho / mercado y/o vender una U.E.N. propia poco rentable.

I. Burgos

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Pensamiento estratgico en funcin de la Filosofa Empresarial (cont.)


5.- Escenarios Ambientes supuestos generados por la gerencia y la creacin de los mismos tiene por objeto identificar las tendencias bsicas e incertidumbres que ayuden a compensar los normales errores en la toma de decisiones. Establecer los supuestos polticos, econmicos, sociales y ambientales relacionados con objetivos estratgicos y alternativas estratgicas. 6.- Estudio de factibilidad Econmica Anlisis de elementos econmicos y financieros a mediano y largo plazo. Realizar estudios de ganancias y prdidas y balance proyectados a precios corrientes y precios constantes, con el fin de determinar la factibilidad econmica del proyecto. I. Burgos

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Pensamiento Estratgico
Modelo Minzberg para el Desarrollo de Escenarios
Definir el alcance en trminos de productos, mercados, reas geogrficas y tecnolgicas. 2. Identificar las personas/organizaciones con mayor injerencia (dolientes) en la globalizacin actual y/o futura. 3. Identificar tendencias bsicas econmicas, polticas, sociales, tecnolgicas, legales y aquellas propias de la organizacin de que se trate. 4. Identificar incertidumbres importantes, como por ejemplo: Qu eventos de las tendencias mencionadas en 3, son ms inciertos y ms importantes? Qu relaciones puede haber entre ellos?
1.
I. Burgos

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Pensamiento Estratgico
Modelo Minzberg para el Desarrollo de Escenarios (cont.)
5.

6.

Preparar un escenario inicial, haciendo un listado de los elementos positivos y de los negativos por separado y solucionar los dos o tres ms importantes con mayores incertidumbres, analizarlos a fondo y preparar acciones contingentes para evitar que sucedan o disminuir los efectos negativos de las contingencias, que son, de una u otra forma nada ms que incertidumbres en ese momento. Preparar escenarios de aprendizaje a travs de investigacin de necesidades y de estudios.

I. Burgos

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Pensamiento Estratgico
Modelo Minzberg para el Desarrollo de Escenarios (cont.)
7.

Desarrollar modelos cuantitativos para ayudar a establecer la magnitud de las consecuencias de los diferentes escenarios como el comportamiento de los precios, ratas de crecimiento, absorcin de mercado, nichos ms productivos, etc. Tomar las decisiones apropiadas despus que la gente de la organizacin haya analizado los escenarios y llegado a conclusiones si son consistentes con los deseos y posibilidades de la compaa y con las oportunidades/amenazas del mercado y del entorno en general
I. Burgos

8.

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Pensamiento Estratgico
Filosofa Estratgica

1.- Pensamiento Objetivos Alternativas Empujes

Estratgicos

2.- Suposiciones polticas, econmicas, sociales y competitivas (inteligencia empresarial) 3.- Estudios de factibilidad econmica
I. Burgos 41

Pensamiento estratgico
Modelo Zabriskie para el desarrollo del pensamiento estratgico
1. 2. 3.
4. 5.

Establezca el propsito del Plan de Negocios. Defina una serie de preguntas estratgicas que deben ser contestadas. Identifique eventos estratgicos y proyecte los futuros escenarios relevantes para el negocio Conecte las estrategias con el plan financiero y los presupuestos anuales para asegurar los recursos necesarios. Adquiera las habilidades para desarrollar experiencia en pensamiento estratgico en lugar de en gerencia organizacional

Premie y estimule al personal que acte con pensamiento estratgico!


Zabriskie, Noel, 1991.- Developing Strategic Thinking in Senior Management Long Range Planning, Vol. 1-4, N 6

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Pensamiento estratgico
Esquema para el desarrollo del pensamiento estratgico
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
8.

Identifique a los mejores pensadores. Defina el perfil requerido para nuevos empleados. Cree un equipo de mejoramiento continuo de alto desempeo Establezca el propsito del Plan de Negocios. Defina una serie de preguntas estratgicas que deben ser contestadas. Identifique eventos estratgicos y proyecte los futuros escenarios relevantes para el negocio Conecte las estrategias con el plan financiero y los presupuestos anuales para asegurar los recursos necesarios. Premie y estimule al personal que acte con P.E.

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Bates (1993), Zabriskie, Noel, (1991).

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Pensamiento Estratgico
Factibilidad de la Mega Meta
Productos ya seleccionados. Estructura adecuada/capacidad financiera. Estado de Ganancias y Prdidas, Balance proyectado

a 5 aos. Flujo de caja. Retorno de la inversin a valor presente del dinero.

I. Burgos

Decisin y Accin!

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Dr. Ignacio Burgos Revisin Enero 2011

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Planificacin Estratgica
Estrategia

Competencias centrales

YO
Capacidades gerenciales Visin estratgica competitiva

Recursos financieros, fortalezas y debilidades

Competitividad estratgica

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Planificacin Estratgica
Conceptualizacin
Estrategia: Conjunto de compromisos y acciones diseadas para explotar las competencias centrales y lograr una ventaja competitiva Competencias Centrales: Criterios para las ventajas sostenibles (valiosas, nicas, difcil de imitar, insustituibles) y anlisis de la cadena de valor de la empresa y outsourcing Recursos: Financieros, tangibles e intangibles Capacidades gerenciales: Deben ser: Valiosas (Aprovecha oportunidades y amenazas) Especiales (Pocos o ningn competidor) Costosas (Difciles de imitar debido a la cultura organizacional, valores, sentido de pertenencia y de compromiso y capacidad de innovacin) Competitividad estratgica: Se logra cuando tiene xito en general e implantar estrategias que crean valor y perduran en el tiempo

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Planificacin Estratgica
Conceptualizacin (Cont.)
Ventajas Competitivas: Cuando se crea e implementa estrategias que la competencia no puede imitar y proporciona al cliente un valor superior al de otros, requirindose para ello las capacidades gerenciales

Riesgo: Es una incertidumbre que enfrenta el inversionista respecto a beneficios o prdidas. El gerente que no toma decisiones por temor a equivocarse ante el riesgo vive equivocado.

I. Burgos

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Planificacin Estratgica Definiciones


Planificacin
Acto continuo de decisiones adaptativas que son evaluadas permanentemente, en funcin de un futuro deseado y la continua identificacin de oportunidades para obtenerlo.

Estrategia

Una estrategia es el razonamiento intelectual de lgica no obvia que concibe un plan para la obtencin de un objetivo, analizar el ambiente interno y el entorno, crear polticas y asignar recursos (Oxenfeldt, 1982). Determinacin de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa, adopcin de medios de accin, y la asignacin de los recursos necesarios para alcanzar tales metas (Chandler, 1988). Patrn de objetivos, propsitos o metas, adems de los planes y polticas principales para alcanzar esas metas, expuestos en forma que definan en que negocio est la compaa o va a estar y el tipo de compaa que es o va a ser.

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Planificacin Estratgica Definiciones (cont.)


Sistema de anlisis del ambiente futuro para identificar

oportunidades y amenazas, con el fin de estar en una mejor posicin para tomar decisiones coordinadas, explotar las oportunidades y contrarrestar las amenazas (Steiner, 1979).

Forma de administrar el futuro, a travs de la asignacin de

recursos y formulacin de polticas, tomando en cuenta fortalezas y debilidades de la organizacin y en funcin de las oportunidades y amenazas internas y externas (cambio), con el fin de obtener un objetivo a largo plazo. (J.A. Bustillo)

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Planificacin Estratgica Definiciones (cont.)


Proceso continuo de anlisis que capacita a la gerencia para

evaluar el ambiente interno y el entorno, adems de la direccin futurista de la compaa, para determinar si la adjudicacin de capital, recursos humanos y tecnolgicos es apropiada para obtener los objetivos de maana.

Patrn fundamental de las aplicaciones presentes y proyectadas

de recursos y de las interacciones ambientales que indica como va a alcanzar la organizacin sus objetivos. (Hofer & Shendel).

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Planificacin Estratgica
NO ES

1. Tomar decisiones futuras, pues hay que tomarlas en el momento. 2. Pronosticar ventas.

3. Crear un molde para usarse diariamente sin cambios en el futuro.


4. Sustituir la intuicin/creatividad, mal criterio de la gerencia. 5. Solamente un conjunto de planes funcionales o una extrapolacin de los supuestos actuales.

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Planificacin Estratgica
SI ES

1. Visualizar el futuro previsible a travs de la inferencia, anlisis e imaginacin creativa. 2. Definir el tipo de tecnologa gerencial y no gerencial requerido para el xito. 3. Entrenar y educar al personal para que adquiera sentido de compromiso y de pertenencia con la compaa. 4. Utilizar modelos de planificacin estratgica que ayuden a la alta gerencia a obtener su visin. 5. Consecuencia de un buen pensamiento estratgico

I. Burgos

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Planificacin Estratgica Definicin de Objetivo


Es algo que en la actualidad est fuera de nuestro alcance, algo

por lo que hay que luchar, hacia lo cual hay que moverse o en el cual hay que convertirse. Es un propsito o finalidad, definido de tal forma que excita la imaginacin y le da a la gente algo por lo cual est dispuesta a trabajar, algo que todava no sabe hacer, algo de lo que pueda estar orgulloso cuando lo logre. deben satisfacerse para la supervivencia de la organizacin y para la obtencin del logro, y/o los pasos intermedios necesarios para la obtencin de las metas.

Tambin puede definirse como las necesidades mnimas que

Algunos autores consideran a los objetivos como pasos

intermedios para alcanzar una meta

I. Burgos

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Tipos de Objetivos
OBJETIVOS ESTRATGICOS

Se definen en funcin de futuro y deben ser consecuencia del anlisis de fortalezas y debilidades, adems de oportunidades y amenazas, teniendo en cuenta los factores crticos del xito (personas, productos, cultura, estructura y procesos)

OBJETIVOS DE GESTIN

Son aquellos relacionados con las operaciones normales a corto plazo y forman parte del presupuesto anual (control de inventarios y cuentas por cobrar, utilidades, lanzamiento de productos (bienes o servicios), automatizacin, etc.).

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Planificacin Estratgica Objetivos Personales


1- De desempeo

Actividades de rutina en reas claves de resultados: De mantenimiento: Cumplir en un 95% con todas las fechas programadas de entrega. De mejoramiento: Incrementar al 98% el servicio a clientes De utilidades De competitividad De calidad De productividad Actividades especiales: Proyectos: Lanzamiento de un nuevo producto (bien o servicio) Prioridades: Cambio de las mismas Actividades Innovadoras y creativas: Solucin de problemas persistentes Desarrollo de nuevos productos (bienes o servicios) Estrategias de capitalizacin Implantar mejoramiento continuo

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Planificacin Estratgica Objetivos Personales (cont.)


2- De desarrollo personal Aumentar mi nivel de educacin Aprender un nuevo idioma Participar en crculos de calidad del todo Adquirir una vivienda Cambiar de compaa Etc., etc., etc.

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Planificacin Estratgica Conceptos Estratgicos


La empresa, adems de visin, necesita de una agresiva estrategia de crecimiento bien definida, ambiciosa y muy bien comunicada. Tambin es importantsImo una estrategia de servicios de calidad para el cliente y mercado (intangible competitivo). No hay que vender productos sino ofrecer ilusiones y, para ello, la oferta debe contemplar producto, precio, oportunidad de mercado y ofrecer valor al consumidor. La diferenciacin estratgica es innovacin constante. El cambio es el que proporciona oportunidades y amenazas y la gerencia es la responsable de las fortalezas y debilidades. El siglo XXI estar enmarcado entre la jerarqua de la experiencia y la fuerza de la innovacin/creatividad, es decir, el capital intelectual.

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Planificacin Estratgica Conceptos Estratgicos (cont.)


La cultura de la organizacin y su estructura deben promover el servicio de

calidad al cliente basado en el conocimiento de sus necesidades y deseos del mercado. La gerencia, ante el cambio, debe reinventar la compaa a fin de asegurar la diferenciacin estratgica y permanente La innovacin se inicia como una esperanza pero sus resultados se esperan con ansiedad, pues la competitividad no nace a expensas de la esperanza sino del sentido de propsito, del deseo del logro y de la necesidad de ser diferente y mejor Lo que caracteriza la mentalidad estratgica de una innovacin es la bsqueda de un valor esencialmente nuevo y superior. La estrategia basada en la competencia pierde valor en la economa actual porque la oferta supera a la demanda (rivalidad)

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Planificacin Estratgica Conceptos Estratgicos (cont.)


Si el riesgo es la posibilidad matemtica de que algo ocurra y sus

consecuencia probables, la gerencia estratgica tiene que aceptar correr el riesgo de equivocarse pero no la equivocacin de no arriesgarse. La innovacin en valor es la mejor estrategia pues estimula la demanda, expande los mercados existentes y crea nuevos, genera nueva riqueza y rinde altos dividendos proporcionando mayor valor a los accionistas, genera nuevos empleos y riqueza para la sociedad. Para crear una estrategia competitiva se requiere fortalezas internas (capacidad de innovacin, talento, compromiso, gerencia compartida, buen ambiente, motivacin, liderazgo, equipos de trabajo, reservas financieras) y oportunidades derivadas del mercado.

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Planificacin Estratgica Conceptos Estratgicos (cont.)


La ventaja competitiva nace de la innovacin y su relacin con

proveedores, canales y compradores. La innovacin es consecuencia del capital intelectual y del pensamiento estratgico. El proceso de innovacin decisin involucra:
1. 2. 3. 4. 5. 6.

Conocimiento (calidad intelectual) Persuasin (liderazgo) Inferencia (cambio) Decisin (delegacin) Implantacin (ejecucin) Confirmacin (evaluacin)

Los innovadores no liberan riqueza, la crean porque suministran valor y

obtienen fidelidad y lealtad.

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Planificacin Estratgica Conceptos Estratgicos (cont.)


La empresa tiene que poner al cliente en el centro del pensamiento

estratgico y no en la competencia y/o imitacin. La gerencia estratgica persigue la deteccin precoz de los cambios para ofrecer soluciones a travs de la planificacin a futuro Toda estrategia tiene que tener lmites pues de lo contrario no es estrategia. Por innovacin estratgica se entiende la creacin de una estrategia competitiva en el tiempo, suministrando un producto absolutamente nuevo y superior, proporcionando un salto grandioso en el valor percibido por el comprador, lo cual abre las puertas a nuevos mercados pues contribuye e definir las necesidades y a explotar las oportunidades La competitividad es estratgica por la oferta de satisfaccin para el posible comprador

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Planificacin Estratgica Conceptos Estratgicos (cont.)


La meta de cualquier compaa es la de obtener una mayor rentabilidad

que el promedio del sector en el cual compite y para ello hay 4 maneras de lograrlo: Cobrando a un precio mayor que los competidores, o Produciendo a un menor costo No vender lo que hacemos sino fabricar lo que el cliente desea Crear una posicin nica y exclusiva para su negocio, a travs de una manera singular de competir que le permita destacarse y diferenciarse. Esto es estrategia. El gerente estratgico debe aceptar errores pero jams sorpresas y realizar cambios estructurales de ser necesario. Estimular al capital humano a pesar estratgicamente

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Planificacin Estratgica Conceptos Estratgicos (Cont.)


La innovacin en trminos estratgicos, se define en un sentido

muy amplio pues incluye, adems de las tecnologas, mtodos nuevos o maneras de hacer cosas que a veces parecen bastante comunes. La innovacin puede manifestarse en el diseo de un producto nuevo, en el proceso de produccin, en la manera de enfocar en el mercado o en nuevo modo de capacitar u organizar.
La ventaja competitiva abarca todo un sistema de valores. El

sistema de valores es el conjunto de actividades que intervienen en la creacin y uso de un producto y por ello hay que visualizar las oportunidades del mercado y estar alerta a las variable en funcin de rentabilidad.

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Planificacin estratgica Conceptos estratgicos (cont.)


La ventaja competitiva proviene, a menudo, de que se perciban

nuevas formas de configurar y maneja todo el sistema de valores. La ventaja competitiva slo se sostiene con un mejoramiento incesante. Sostener esta ventaja requiere implantar estrategias de enfoque internacional (al igual que nacional y regional) Para crear una estrategia competitiva se requiere que estn presentes fortalezas internas (tales como, capacidad de innovacin, gente con talento y compromiso, equipos de trabajo, buen ambiente, entrenamiento, liderazgo y recursos financieros) al igual que oportunidades derivadas del mercado.

I. Burgos

65

Planificacin estratgica Conceptos estratgicos (cont.)


Todo nuevo producto tiene que representar para el consumidor una mayor oferta de valor y lo importante para la empresa no es tener muchos compradores sino buenos y rentables clientes (Schinagy, 2010) que proporcionen: Incremento de la rentabilidad Aumento en ventas Reduccin de costos Mayor posicionamiento en el mercado Mejor ambiente laboral Atraccin de nuevos clientes ms rentables

I. Burgos

66

Planificacin estratgica Conceptos estratgicos - Resumen


- La diferenciacin estratgica requiere de innovacin constante a travs del -

capital intelectual de su personal Los innovadores NO liberan riqueza la crean ! La innovacin depende del conocimiento y del pensamiento estratgico Por innovacin en valor se entiende en suministrar al comprador algo absolutamente nuevo y superior, aumentando el valor adquirido pues contribuye a redefinir y explotar las oportunidades encontradas Toda estrategia tiene que estar orientada a satisfacer consistentemente al cliente Toda organizacin debe pensar y actuar estratgicamente para proporcionar placer al consumidor y estimular la recompre ( Kairu, Kaizen y Kansei) El gerente estratega tiene que aprender a or los sonidos del silencio y a adivinar los deseos no manifiestos del cliente!
I. Burgos

67

Planificacin estratgica Proceso


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Identificacin de la misin actual de la organizacin, sus objetivos y estrategias. Anlisis del entorno Identificacin de oportunidades y amenazas. Anlisis de los recursos de la organizacin Identificacin de las fortalezas y debilidades. Revalorizacin de la misin y objetivos de la organizacin. Formulacin de estrategias. Implantacin de la estrategia.

9.

Evaluacin de resultados.

I. Burgos

68

Planificacin Estratgica
Meta y Prioridad
META Definicin ms especfica de un objetivo. Realizaciones finales, a largo plazo, que busca una persona u organizacin.
PRIORIDAD Objetivo / meta que debe obtenerse primero, teniendo en cuenta la gravedad (encierra peligro), la urgencia (necesidad apremiante) y la tendencia (direccin de la situacin) Gravedad
Prioridad

Urgencia

I. Burgos

Tendencia

69

Planificacin Estratgica Estrategias : Conceptualizacin


Visin estratgica

Pensamiento estratgico

Planificacin estratgica

Disminuir riesgos
I. Burgos

Estrategia competitiva

Maximizar oportunidades
70

Planificacin Estratgica Estrategias : Conceptos bsicos


En lneas generales, estrategia es un plan de pensamiento intelectual no obvio, que persigue la obtencin de un objetivo definido y que para su implantacin quizs requiera cambios en las polticas de la compaa. (Oxenfeldt).
Toda estrategia debe buscar obtener una ventaja competitiva que siga produciendo beneficios y, para que sea permanente en el tiempo debe generar valor al consumidor, entendiendo por valor como la relacin entre calidad y costo, satisfaccin y placer, pues todo ello es lo que estimula la recompra.
I. Burgos 71

Planificacin Estratgica Estrategias: Conceptos bsicos Cont.)


Toda estrategia involucra riesgo e incertidumbre ante los resultados esperados pues el cambio en el entorno es permanente y creciente, creando ambientes competitivos inestables. Por ello, se requiere el desarrollo de una ventaja competitiva y esfuerzos planificados, es decir, caminos viables que le permitan a la empresa obtener rendimientos en ventas y ROI superiores a los de la industria en la cual compite.
Toda estrategia tiene que ofrecer valor al consumidor pues ello es su razn de ser.
I. Burgos 72

Planificacin Estratgica Estrategias: Conceptos bsicos para la competitividad


Para que una estrategia sea competitiva en el tiempo requiere (Dess & Lumpkin): (Modificado)
- Calidad superior/valor agregado - Costo aceptable/no desperdicios - Productividad mxima/rentabilidad - Innovacin permanente/creatividad - Servicio rpido/satisfaccin - Orientacin al cliente/visin - Placer al consumidor/cubrir necesidades

Por esas razones el estratega tiene que ser una persona que visualiza, intuye, infiere y decide, teniendo imaginacin creadora para aprovechar las oportunidades y disminuir las amenazas del entorno. Debe generar placer y as estimular la recompra.
I. Burgos 73

Planificacin Estratgica
Creatividad
Es un pensamiento personal y original que permite identificar, plantear o solucionar problemas o aprovechar oportunidades de manera diferente. Tambin se la conoce como imaginacin creadora. Las personas creativas son muy intuitivas y sensibles y muestran confianza en s mismas, valor, imaginacin y libertad de pensamiento, viendo las cosas de manera diferente. La creatividad tiene su base en las habilidades de pensamiento y personalidad individual, por lo que no es fcil transmitirla a terceros. Un componente importante de la creatividad es la independencia respecto a las opiniones de los dems. (La inteligencia es considerada como pensamiento convergente, como la capacidad de seguir pautas de pensamiento y de suministrar soluciones correctas a un problema dado).

I.Burgos

74

Planificacin Estratgica
Creatividad preguntas
Creatividad: Usted tiene una vela, una caja de fsforos y una caja de clavos y tiene que prender la vela pero evitar que la cera manche el lugar donde esta prendida. Qu es lo que usted hara? Asociacin de ideas: Qu palabra puede asociarse a la vez con las tres que aparecen a continuacin: modales, redonda y tenis?

I.Burgos

75

Planificacin Estratgica
Creatividad respuestas
Creatividad: Abra la caja de clavos y la clava en la pared, despus coloca la vela sobre ella y le prende fuego. Asociacin de ideas: La palabra utilizable ante las tres antes mencionadas es: Mesa Modales en la mesa Mesa redonda Tenis de mesa (Maddux, William y Adam D. Galinsky, 2010. Sea un mejor ejecutivo. Viva en el extranjero. H.B.R. Reimpresin septiembre.

I.Burgos

76

Planificacin Estratgica Estrategias : Elementos para generarlas


Gerencia compartida

Capital intelectual

Flexibilidad operacional

Generacin de oportunidades

Presupuesto de inversin

I. Burgos

Estrategia competitiva (utilidad, precio, costo y placer)

77

Planificacin Estratgica Estrategias: Bases organizacionales


La gerencia estratgica se basa en cuatro pilares culturales:

Visin del cambio Liderazgo y servicio

Calidad del todo

Capital intelectual
I. Burgos 78

Planificacin Estratgica Estrategias: Modelo estructural


Visin

Organizacin interna estratgica

Iniciativas de mercadeo y ventas

Gerencia de demanda y por resultados

Estrategia competitiva

Plan conceptual: Pensamiento estratgico, benchmarking, gerencia estratgica, para largo mediano y corto plazo

Plan de accin: Estratgico, de riesgos, de mercadeo relacional innovador y flexible

Plan de mercadeo: Capital intelectual, motivacin, compromiso, pertenencia, innovacin y servicio

I. Burgos

+ Ventas (%) / + Rentabilidad (%) / + Competitividad / + Recompensa

79

Planificacin Estratgica Estrategias: Por qu son importantes


- Inestabilidad poltica y econmica
- Prdida del poder adquisitivo - Consumidor ms exigente - Globalizacin e hipercompetencia - Mayor poder de canales de distribucin - Costos en crecimiento - Orientacin hacia la accin ms que al pensamiento

estratgico

I. Burgos

80

Planificacin Estratgica Estrategias-Resumen


En tiempo Genricas Operacionales Corporativas Competitivas Lmites


Toda estratgia debe tener lmites, ser econmicamente factible, socialmente deseable y polticamente eceptable.

I. Burgos

81

Planificacin Estratgica Estrategias y Gerencia


- Compartir la gerencia - Uso de equipos de trabajo de alto desempeo - Realizar el cambio a travs del liderazgo de excelencia

para obtener sinergia en toda la empresa - Formular la estrategia de manera funcional y que sea entendida e implementada por todos con el fin de obtener un proceso continuo y permanente en el tiempo - Crear conciencia de que el xito de la compaa es, tambin, mi xito personal
I. Burgos 82

Planificacin Estratgica Estrategias y Gerencia


Para que una estrategia sea competitiva en el tiempo debe

obtener Fidelizacin del consumidor, no slo por la va racional, sino tambin por la emocional haciendo uso del neuro-cuore marketing, el cual est orientado a influir sobre las percepciones de los compradores, logrando crear en la mente del consumidor un escenario al que desea pertenecer.

I. Burgos

83

Planificacin Estratgica Estrategias en tiempo


Bsica a corto plazo: Futurista-A largo plazo:

Ms competitivo, ms valor agregado, ms recursos para utilizarlo a mediano plazo, ms capital intelectual.
Oportunidad a mediano plazo: Ms ventas y R.O.I, menos gastos y ms valor agregado que el promedio de la industria.

Ms nuevos productos, ms innovacin en valor, fusiones asociaciones estratgicas (alianza e inversiones de riesgo), gerencia estratgica, etc. Permanente: Alerta al cambio, identificacin nuevas, oportunidades, generar cambio, calidad del cambio, fuerte liderazgo, desarrollo del capital intelectual, estrategias de diferenciacin, mercadeo agresivo.

I. Burgos

84

Planificacin Estrategia Estrategias Genricas


Directiva
Responde a En qu negocio estamos y en cul deberamos estar maana Leavit y Drucker.

Operativa:
Tiene que ver con cmo deberamos competir en los mercados (Drucker).

Corporativa:
Patrn de decisiones que, a partir de sus objetivos estratgicos, establecen polticas corporativas bsicas para poder alcanzarlos, define el mbito de negocios, el tipo de organizacin que desea ser, la calidad del todo y la naturaleza de la contribucin a los accionistas/consumidores (stockolders). Las estrategias de negocios deben ser coherentes con las corporativas.

I. Burgos

85

Planificacin Estrategia Estrategias Operacionales


De negocios:
Estrategia funcional que define la misin y establece programas para alcanzar los objetivos estratgicos y la visin. Respuestas a cmo debemos competir en el negocio. Es a corto plazo.

De mercado:
Enfocada directamente a satisfacer las cambiantes necesidades de los consumidores para obtener la satisfaccin de los mismos y, adems crearles nuevas necesidades analizando sus motivaciones de compra y, as estimular la demanda/ re-compra.

De manufactura / aseguramiento de la calidad:


Concentra la manufactura de productos que comparten los procesos en funcin de instalaciones, equipos, formas comerciales (cremas, bienes / servicio, tabletas, jarabes, etc ) ; servicios a terceros en fabricacin y garanta de la calidad.
I. Burgos

86

Planificacin Estrategia Estrategias Operacionales (cont.)


De comercializacin / distribucin:

Seleccin de canales de distribucin, servicio a los clientes, inteligencia de mercado, control de inventarios en los clientes, ventas, trfico y transporte, distribucin fsica de los productos en los anaqueles de los clientes para mejorar la visibilidad, torres de exhibicin, etc.
De tecnologa:

Habilidades y equipos necesarios para ser competitivos a lo largo de todas las actividades y procesos de la cadena de valor y la evaluacin constante de si la tecnologa utilizada apoya el logro de las ventajas competitivas.

I. Burgos

87

Planificacin Estrategia Estrategias Operacionales (cont.)


De recursos humanos:

Fuerte orientacin al desarrollo del capital intelectual de todo el personal; buena poltica de compensacin econmica y social; poltica de sucesin ejecutiva y desarrollo del liderazgo con motivacin constante.
De recursos financieros:

rea funcional muy centralizada en la asignacin de recursos y equilibrio del portafolio de negocios, tomando en cuenta la organizacin como un todo en cuanto al desempeo econmico (valor neto, valor presente de la utilidades y activos, etc.

I. Burgos

88

Planificacin Estrategia
Estrategias Corporativas Elementos a analizar
Variables a considerar

- Ratas de cambio/tendencia; ratas de inters/tendencia; impuestos de aduana/restricciones a la importacin; deuda externa oficial/negociacin; deuda privada interna y externa; liquidez (M1 y M2). - P.I.B/ tendencia; dficit fiscal/ tendencia; control de precios; tratados econmicos regionales e internacionales; inversiones extrajeras privadas; seguridad jurdica. - Sociales: Nivel de empleo/ tendencia; ingreso per cpita/ tendencia; leyes / contratos laborales; seguro de paro forzoso; ley habitacional; I.S.R, I.V.A, I.N.C.E, I.V.S.S; crecimiento poblacional; nivel de pobreza crtica; buhonerismo, etc

I. Burgos

89

Planificacin Estrategia
Estrategias Corporativas Elementos a analizar (cont.)
Medio ambiente interno
Foda, cadena de valor de Porter, competencias distintivas (personas), ventajas

comparativas (empresa) y ratios financieros.

Entorno
Tendencia de variables macroeconmicas, sociales, ambientales y polticas; Caractersticas del sector del negocio: fortalezas y debilidades de la competencia;

tendencia de compras de los consumidores

Tipo general de estrategia (crecer, mantenerse o decrecer)


Financiera: estructura financiera de la empresa, capital de trabajo, flujo de caja y

poltica de inversiones Mercadeo / Importaciones RRHH/ capital intelectual/ remuneracin Estructura organizacional / flexibilidad Estilo gerencial / delegacin

I. Burgos

90

Planificacin Estrategia Estrategias competitivas


De disuasin:

Tienen como fin evitar o atenuar la magnitud de los conflictos con los competidores a travs de fuertes campaas publicitarias, I y D., fusiones, asociaciones estratgicas, compras hostiles, etc.
De ataque frontal:

Destinadas a eliminar o debilitar a la competencia, ofreciendo productos similares con algn atributo especial, o atacar los mismos seguimientos del competidor, o buscar y actuar sobre mercados no atendidos por la competencia o robos de talentos, o control de canales de distribucin (Autopista Caracas-Guarenas-Alimentos, etc.

I. Burgos

91

Planificacin Estrategia Estrategias competitivas (cont.)


Defensivas:

Nacen como respuesta a ataques de los competidores, como guerra de precios morochos y tripochos, innovacin continua, cambios de nicho, campaas para reforzar la imagen del lder, etc.
De cooperacin:

La idea es la de sumar conocimiento para poder competir en mejores condiciones, como por Ej.. Licencias, asociaciones estratgicas, I y D. conjunto, manufactura y distribucin a terceros, competencia, etc.

I. Burgos

92

Planificacin Estrategia Estrategias competitivas (Cont.)


Enfoque al cliente
No fallas, inventarios bajos (Kanban), cortos tiempos de espera, rpida capacidad de respuesta, menores tiempos de ciclo eficiencia en costos rpida atencin a los clientes, etc. Objetivo bsico: Satisfaccin consistente a los consumidores.

De marca
El valor de la marca se compone de cuatro elementos: 1) Reconocimiento, 2) Calidad Percibida, 3) Asociaciones que despierta en la mente del consumidor, 4) Lealtad que genera el en cliente El desarrollo de una marca fuerte comprende tambin cuatro tareas fundamentales: 1) Definir la identidad de marca, es decir, lo que va a representar o simbolizar, es la percepcin que uno quiere que esa imagen tenga (PDVSA, CNN, etc) 2) Su arquitectura que es una suerte de familia de las marcas que crea sinergia y poder (Toyota, G.E, G.M., Sony, etc.) 3) Crear organizacin encargada de conducir la marca, a travs de sus productos en diferentes lugares y pases, y 4) Programa de comunicacin agresivo (Movistar)
I. Burgos 93

Planificacin Estrategia Estrategias competitivas (Cont.)


De posicionamiento:

Tiene por objeto el identificar y obtener que una caracterstica o atributo especial sea percibido como una ventaja competitiva que responda a las necesidades, siempre cambiantes, de un mercado objetivo seleccionado.
De promocin:

Es un importante elemento de la mezcla de mercadeo que tiene una organizacin para informar, persuadir y recordar al consumidor de la existencia de un producto (bien o servicio) con la intencin de influir en los sentimientos, pensamientos, creencias y emociones del consumidor.
De Co-opetencia:

Ayudar a un competidor para incrementar el mercado.

I. Burgos

94

Planificacin Estratgica Estrategias: Limites


Cuando una empresa est tentada a competir en todos los negocios, no tiene estrategia. Estrategia implica establecer lmites. Los ms comunes tienen que ver con las variedades de bienes o servicios que se ofrecern. (jabones desodorantes, jabones para limpieza profunda y jabones comunes de uso diario)

Otra forma de lmite - como el caso de Neutrgena- es definir el grupo de clientes al que desea llegar y en este sentido hay dos enfoques: a.Limitar a los clientes segn sus necesidades o b.- En funcin de su intencin de atender a unos y no a otros (nichos). La estrategia de diferenciacin de Neutrgena fue la de producto ms suave, que no deja residuo, no irrita la piel, tiene un pH Neutro y se enjuaga fcilmente.

Los lmites son la esencia de una buena estrategia, la esencia de como ofrecer con rentabilidad y de un modo sostenible
I. Burgos 95

Planificacin estratgica Resumen


El problema empieza por la meta y esta es la rentabilidad mayor al promedio de su industria. El punto de partida para reflexionar sobre la estrategia es la capacidad de una compaa de ser superior en materia de rentabilidad o desempeo, cobrando un precio mayor que el de los competidores o produciendo a menor costo. La estrategia implica establecer lmites en bienes, servicios, clientes y mbito. Los lmites son la esencia de una buena estrategia: la esencia de cmo crecer con rentabilidad y de un modo sostenido No se engae. No piense que en la economa actual, lo mejor es flotar como un corcho en el mar del cambio. Ninguna empresa puede ingresar en un mercado competitivo sin una clara definicin de cmo posicionarse, en otras palabras, sin tener estregias.

I. Burgos

96

Planificacin Estratgica Ciclo estratgico


Elementos a analizar
Negocios actuales Negocios futuros Participacin en el mercado Cambios en el consumidor Innovacin en valor Tecnologa Ventas por UEN y su mercado Nmero de empleados (Outsorcing and Downsizing?)
Seguimiento, control y gua Evaluacin Cambios de ser necesarios

Ciclo
Pensamiento Estratgico

Objetivos

Planificacin Estratgica

Planificacin Operacional

Nuevas regulaciones
Nuevos competidores
Ejecucin

I. Burgos

97

Planificacin estratgica genrica


Ventaja competitiva Costos ms bajos Ambito competitivo Objetivo amplio Liderazgo en costos - Liderazgo en costos: mismo producto a menores costos Enfoque en costos - Buen servicio a un mismo costo Diferenciacin

Diferenciacin - Algo diferente a lo que existe

Objetivo limitado

Concentracin en diferenciacin - Servicio nico en un nicho

I. Burgos

98

Planificacin estratgica Anlisis de riesgos


Fuente de Riesgos Bajo
-Obstculos

Nivel de riesgos Medio Alto

identificados para la implementacin exitosa

-Probabilidad

que las premisas se mantendrn durante la implementacin


-Lo

ambicioso de las estrategias/planes estratgicos

- La familiarizacin del grupo gerencial con las estrategias/plan estratgico - Record anterior del grupo gerencial (como equipo) en procesos de cambio Profundidad de la gestin gerencial

I. Burgos

99

Planificacin Estratgica
Dimensiones diferenciales en las estrategias empresariales
Especializacin
Identificacin de marca Mercado Push o Pull Seleccin de canales

Servicios
Poltica de precios Relacin con la casa matriz Integracin vertical

Liderazgo tecnolgico
Apalancamiento financiero y

Posicin de costos
Relacin con gobiernos

operativo

extranjeros

Donde nos ubicamos nosotros?


I. Burgos 100

Planificacin Estratgica El proceso simple


Factores Internos Fortalezas
Debilidades

Situacin Actual

ESTRATEGIA
Factores externos:
Oportunidades Amenazas

Situacin Deseada

I. Burgos

101

Planificacin estratgica Proceso conceptual


A.- Formulacin estratgica y comunicacin clara
1.- Estrategia bien definida y el plan de negocios bien comunicado para favorecer la innovacin/creatividad/factibilidad. 2.- Definir las tecnologas bsicas que tienen que ver con las reas que la organizacin necesita para soportar su crecimiento a largo plazo.

B.- Capitalizar e invertir


3.- Se deben capitalizar las instalaciones presentes e invertir en nuevos proyectos orientados al crecimiento sostenible y que estn en lnea con las necesidades corporativas a largo plazo. 4.- Definir si se desea invertir para innovacin a corto plazo o inversin en creacin que proporciona productos para crecimiento incremental a largo plazo.

I. Burgos

102

Planificacin estratgica Proceso conceptual (cont.)


C.- Organizacin y cultura
5.- En relacin a R&D, hay organizaciones que prefieren realizar las dos funciones en el mismo lugar y otras en lugares separados, inclusive de pases. 6.- Gerenciar equipos funcionales, pues ellos disminuyen los tiempos para poner la innovacin en el mercado.

D.- Interaccin
7.- Reunin peridica de todos los representantes departamentales para compartir adelantos sobre reas estratgicas, mejorando la comunicacin y espritu de equipo.

E.- Medidas de evaluacin y desempeo:


8.- Definir qu es lo que se va a medir y cmo

I. Burgos

103

Planificacin estratgica Proceso conceptual (cont.)


F.- Seleccin del proyecto.
9.- El definir las herramientas para seleccionar qu proyectos deben iniciarse es muy importante, pues cada uno de ellos requieren de capital. Cada organizacin debe desarrollar sus propios modelos de planificacin, evaluacin y desempeo. Esto requiere de un anlisis de riesgos para cada proyecto (utilizando, p. Ej.: escenarios)

I. Burgos

104

Planificacin estratgica Preguntas


En qu tipo de negocios estamos?

En qu tipo de negocio deberamos estar hoy? Y maana? Quines son nuestros clientes? Qu productos/ servicios tenemos y cules deberamos tener? Cmo deberamos aproximarnos a nuestros clientes? Quines son nuestros suplidores?

Cul debe ser el alcance geogrfico de nuestras operaciones?


Qu estructura de capital tenemos/ deberamos tener? Cules y cmo son y sern nuestras relaciones con el gobierno? Qu debilidades y fortalezas tenemos? Qu tan competitivos somos? Qu tipo de gente necesitamos Qu sucedera si...?

I. Burgos

105

Planificacin estratgica
El por qu de la planificacin estratgica
- Debe planearse estratgicamente para determinar si las metas

establecidas son alcanzables dados los recursos de la organizacin y los posibles cambios del entorno.
- Identificar los problemas estratgicos claves que en un futuro

pueden presentarse debido al cambio.


- Determinar las variables que puedan ser sinrgicas en

relacin a la recuperacin de la inversin.


- Favorece la integracin

I. Burgos

106

Planificacin estratgica
Componentes de una declaracin de estrategia
1. 2. 3. 4.

Clara definicin de lo que se desea (meta). Definicin de polticas ms significativas que guiarn o limitarn la accin, segn el caso. Secuencias de accin o programas para obtener las metas definidas. Pocos conceptos clave (concretos) para obtener cohesin de grupo, equilibrio y claridad en toda la organizacin.

5.

Construir posicin slida y flexible para que la organizacin pueda obtener sus metas a pesar de que pueda encontrarse en un entorno hostil. Es decir, cumplir con sus presupuestos.
Engendrar un liderazgo coordinado y comprometido Fuera los egosmos individuales y los feudalismos!

6. 7.

Crear provisiones, incentivos y capacidades para mejorar e innovar (Enright et at.1995)

I. Burgos

107

Planificacin estratgica
Componentes primarios de una estrategia

Estrategia Directiva mbito Recursos Ventajas XXX XXX XX

Estrategia Operativa X XX XXX

Estrategia Funcional X XXX XXX

Sinergia
Ventajas Competitivas Competencias Distintivas
I. Burgos

X
X X

XXX
XXX XXX

XXX
XX XXX
108

Planificacin estratgica Formulacin de estrategia


Teniendo en cuenta las oportunidades y amenazas y nuestras fortalezas y debilidades, la estrategia debe ser formulada. Las siguientes experiencias pudieran ser aplicables:
1.
-

Las grandes preguntas:


Qu haremos y para quin lo haremos? Qu objetivos deseamos obtener? Cmo vamos a gerenciar las actividades de la organizacin para obtener los objetivos / metas deseados?

2.
-

Las grandes respuestas:


Satisfacer a clientes internos y externos Mejorar los procesos

Definir la capacidad financiera y ventas (plan de presupuesto, plan operativo y plan estratgico.

I. Burgos

109

Planificacin estratgica Formulacin de estrategia (cont.)


3. 4. 5.

Establecer metas a futuro. Desarrollar estrategias, tcticas y planes de accin a largo, mediano y corto plazo, planificando de adelante hacia atrs. Establecer estrategia base y definir polticas que permitan implantarla para obtener los fines deseados (Ej. de estrategia: Crecer 20% anual en utilidades a valor presente del dinero) Crear una nueva cultura para la organizacin, utilizando, por ejemplo, la filosofa de Mejoramiento Continuo. Esta nueva cultura genera calidad de vida en el trabajo y mayor productividad. Crear una estructura organizacional flexible que satisfaga rpidamente las necesidades del cliente interno y externo. La estrategia empresarial es un plan de accin elaborado por la gerencia para posicionar la compaa, competir con xito y generar fidelidad y lealtad del usuario

6.

7. 8.

I. Burgos

110

Planificacin estratgica Formulacin de estrategia (cont.)


La estrategia de Industrias Futuro a nivel nacional y del rea andina (mbito) y por los prximos cinco aos (tiempo) y comenzando en enero 1994 (tiempo) consiste en seguir compitiendo en el mercado farmacutico tico y OTC y entrar a competir en el mercado de alimentos dietticos con el fin de poder utilizar su capacidad de produccin y estructura organizacional (sinergismo). En el nuevo producto - mercado se enfatizarn las cualidades del producto (ventajas competitivas) y se invertir a razn del 40% de sus ventas (recursos) en medios de comunicacin masivo, especializado y de alta tecnologa (competencia distintiva) para penetrar en los estratos sociales A, B, C y D (mbito y ventajas competitivas), durante los primeros 18 meses de lanzamiento (tiempo). Se establece como meta la diversificacin del negocio y como objetivos los siguientes: 1.- Crecimiento promedio compuesto en ventas del 10% a precios constantes ; 2.- Crecimiento promedio compuesto en utilidades del 13% y por quince aos; 3.- Absorber 4% del mercado en el cuarto ao y mantenerlo por seis aos ms; 4.- Los gastos / costos incrementales sern menores del 8% de las ventas netas:

I. Burgos

111

Planificacin estratgica
Componentes de una declaracin de estrategia
Meta mbito (local, nacional, internacional, segmento del mercado, por productos iguales o diferentes, con alto y/o bajo potencial). Aplicacin de recursos. Competencia distintiva (componentes estratgicos: lnea reducida/ precios elevados; capacidad financiera, tecnologa de punta, cartera de productos). Ventajas competitivas (valor). Sinergia que se busca. Cmo se alcanzarn los objetivos. Definicin de polticas necesarias.

Asignacin de recursos.
Ser precisa. Describirla en trminos funcionales.

I. Burgos

112

Planificacin estratgica Ejemplos de estrategia

Desarrollo del capital humano Educacin Seguridad social Calidad de vida en el trabajo Compensacin adecuada Inversin Privada Estabilidad macroeconmica Polticas claras y coherentes, en cuanto a la moneda Gasto fiscal y seguridad jurdica Apertura Aumentar capacidad productiva Polticas selectivas Cadenas productivas (clusters) Financiamiento Tecnologa Calidad, certificacin y normalizacin Asociaciones estratgicas
I. Burgos 113

Planificacin estratgica Ejemplos de estrategia (cont.)


Exportaciones Estrategia de comercio internacional Presencia en foros internacionales para reconocer los cambios en las tendencias y actuar proactivamente Integracin bilateral / multilateral

Promocin de exportaciones
Actualizacin del marco legal e institucional Reforma del Estado Privatizacin Descentralizacin

Mejorar infraestructura para favorecer el desarrollo del pas

El futuro tenemos que construirlo nosotros mismos!

I. Burgos

114

Planificacin estratgica El por qu de la adquisicin


Crecimiento en ventas / utilidades
Aumento del flujo de caja Obtener nueva tecnologa Obtener equipos sofisticados

Obtener sinergismo en mercadeo, finanzas, etc.


Invertir para su crecimiento Reestructurar las organizaciones

Es el momento de comprar!

I. Burgos

115

Planificacin estratgica
Evaluacin del atractivo de nuevos negocios
Rentabilidad de la

industria Tamao del mercado Tendencia del mercado Libertad de precios Fortalezas de la competencia Influencia de la devaluacin / inflacin Caractersticas tecnolgicas

Canales de distribucin Barreras de entrada Barreras de salida Rapidez de cambio tecnolgico Competidores grandes Competidores pequeos Monopolio / oligopolio

Nota: Estos criterios deben ser ponderados en funcin de la obtencin de las metas / objetivos
I. Burgos 116

Planificacin estratgica El por qu de la venta


Mercado en crecimiento Muy baja absorcin del mercado Mercado esttico o en declinacin Costo financiero de los inventarios Cuentas por cobrar superiores a la utilidad bruta Flujo de caja negativo Productos ventajosamente reemplazables por otros Tecnologa inadecuada

I. Burgos

117

Planificacin estratgica
Unidades estratgicas de negocio (UEN)
DEFINICIN
Agrupaciones de gente y funciones dentro de una organizacin que, teniendo en cuenta la cartera de productos actual y futura adems de recursos, ayudan a posicionar ms eficazmente las actividades de producto mercado. Una UEN es buena cuando puede hacer resaltar las ventajas competitivas de los productos

I. Burgos

118

Planificacin estratgica Consideraciones para crear UENs


Factores internos Cartera de productos Tamao de las UENs Tecnologa disponible Estructura organizacional actual Nueva estructura? Enfoque estratgico de las UENs Recursos disponibles Nuestras fortalezas y debilidades Oportunidades y amenazas Cantidad de UENs Definicin de las metas para cada UEN Para vender el negocio Con negocios nuevos Para cerrar brechas

I. Burgos

119

Planificacin estratgica
Consideraciones para crear UENs (cont.)
Factores externos Mercado

Volumen Tendencia Fortalezas Debilidades Distribucin Tecnologa Productos


I. Burgos

Segmentacin Competitividad Regulaciones Nuevos competidores Recursos Oportunidades Riesgos

120

Planificacin estratgica Fallas y trampas


Impaciencia de los ejecutivos Poca imaginacin No se obtiene consenso (sic) No se resuelven problemas a corto plazo Falta de flexibilidad (hay que entonarla con frecuencia) 6. Falla en implantacin de la visin 7. Poco valor agregado
1. 2. 3. 4. 5.

121

I. Burgos

Planificacin estratgica Cierre de brechas


Cambiar estrategia directiva de cartera. Cambiar estrategia directiva de obtencin de recursos Cambiar estrategia poltica directiva Cambiar los objetivos de la organizacin Eliminar UENs Disminuir inversin en algunas UENs Adquirir / crear nuevas UENs Capitalizarse con emisin de acciones Aumentar capacidad de endeudamiento Cerrar el negocio

122

I. Burgos

Planificacin Estratgica Matriz de Boston Consulting Group

Crecimiento del mercado

Alta

Situacin Actual

Baja

Situacin Futura

Participacin relativa en el negocio


I. Burgos 123

Planificacin Estratgica
Boston Consulting Group Cartera de productos / Negocios
Estrellas: Requieren inversiones, aportan alta participacin en el mercado; producen utilidad Nios problema: Requieren mucha atencin; tienen gran potencial; producen poca utilidad

Mercado en crecimiento franco

Mercado en crecimiento esttico: pero no oportunidad para producto

Vacas lecheras: Generan fondos y producen alta utilidad; tienen buena participacin en el mercado.

Perros: Baja utilidad, no generan fondos; baja participacin; no requieren fondos

124

I. Burgos

Planificacin Estratgica
Boston Consulting Group Cartera de productos / Negocios
Estrellas Nios problema

Crecimiento del mercado

Vacas lecheras

Perros

125

I. Burgos

Posicin competitiva

Planificacin Estratgica
Las cinco fuerzas Competitivas de Porter (cont.)
Nuevos competidores
Amenaza de sustitucin Poder negociador de los proveedores Poder negociador de los compradores Rivalidad entre los actuales competidores

126

I. Burgos

Planificacin Estratgica
Las cinco fuerzas competitivas de Porter
NUEVOS ENTRANTES

Amenaza de

Poder de negociacin
PROVEEDORES CLIENTES

Poder de negociacin Amenaza de nuevos


PRODUCTOS SUBSTITUTOS

Rivalidad

ACTUALES COMPETIDORES

127

I. Burgos

Planificacin Estratgica
Barreras de entrada y salida de Porter
Barreras a la salida Bajas Barreras a la entrada Bajas Altas Retrorno bajo y estable Retorno alto y estable Altas Retorno bajo y riesgoso Retorno alto y riesgoso Barreras a la salida

Barreras a la entrada

128

Economas de escala Diferenciacin de producto Identificacin de marca Costos de cambio Acceso a los canales de distribucin Requerimientos de capital Acceso a la tecnologa de vanguardia Experiencia y curva de aprendizaje Por accin del gobierno, proteccin y regulacin industrial, asistencia a competidores, movimientos de capital entre pases, tipos de cambio y propiedad. I. Burgos

Especializacin en activos Costos en el momento de salir Interrelaciones estratgicas con otros Barreras emocionales Restricciones sociales y gubernamentales

Planificacin estratgica
Modelo sugerido para la Planificacin Estratgica Empresarial
Anlisis Interno DOFA/FODA Cadena de Valor: Actividades bsicas Actividades de apoyo

Definir objetivos Oportunidades


estratgicos: Crecimiento Mercadeo Ventas Manufactura Tecnologa Productos Nuevos R.R.H.H. Servicio Resp. Social Otros

Anlisis de Escenarios

Seleccin de escenarios estratgicos

Objetivos estratgicos

Anlisis del entorno General Demogrfico Socio-cultural Poltico/ legal Tecnolgico Econmico Global

Amenazas

Alternativas estratgicas

Las 5 Fuerzas
de Porter. Barreras de entrada y de salida

Evaluar y definir la alternativa para cada objetivo

Planificacin y desarrollo de actividades a: Largo Mediano Corto plazo

Tomar las decisiones estratgicas

Evaluar resultados Vs. plan

129

I. Burgos

Planificacin estratgica
Cadena de abastecimiento estratgico
Anlisis del costo actual y del proyectado (por

actividades, por canales o por clientes) Inventarios Transporte como una ventaja competitiva (velocidad y calidad de entrega como diferenciacin en servicio) Tiempo de ciclo Costo financiero

130

I. Burgos

Planificacin Estratgica
Estructura para generar estrategias
Gerencia Estratgica

Unidades de negocios

Organizacin flexible

Estrategia

Capital humano Capacidad financiera

Anlisis interno/externo

El xito esta en la gerencia compartida con los equipos de trabajo de alto desempeo
131 I. Burgos

Planificacin Estratgica
Proceso para obtener deleite
Kairu: Innovacin Kaizen: Satisfaccin Kansei: Deleite/placer Compra Recompra Sentimientos/fidelizacin (lealtad de recompra)

132

I. Burgos

Dr. Ignacio Burgos Revisin Enero 2011

Gerencia Estratgica
Mercado cambiante

Anlisis pas

Anlisis interno

YO
Anlisis competidores Oportunidades Amenazas Modelo de gerencia estratgica

134

I. Burgos

Gerencia Estratgica
Objetivos
Satisfacer consistentemente al cliente interno y externo, para incrementar el valor neto de la empresa a travs de reaprender a: Escuchar Pensar Analizar Delegar Innovar Planificar Actuar Ganar en ese orden!

I. Burgos

135

Gerencia Estratgica
Definicin Conjunto de anlisis, decisiones y acciones que una organizacin lleva a cabo para crear y mantener ventajas competitivas. (Dess y Lumpkin, 2003). Proceso continuo de investigacin, pensamiento, anlisis, innovacin, decisin, accin, evaluacin y control del ambiente interno y del entorno, orientado a la creacin de estrategias competitivas sostenibles en el tiempo, para obtener crecimiento en ventas y utilidades por encima del promedio de sus competidores con el fin de lograr un valor neto para la empresa y sus activos tangibles y un incremento del valor de las acciones en el mercado de valores, y, todo ello, unido a la responsabilidad social empresarial como una respuesta a las necesidades de la sociedad.

I. Burgos

136

Gerencia Estratgica
Actividades bsicas 1. Anlisis interno y del entorno. 2. Formulacin de estrategias para obtener ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. 3. Implantacin de las estrategias a travs de acciones eficaces y eficientes. 4. Anlisis interno del presente (FODA) y del futuro (cadena de valor de la organizacin); filosofa empresarial y cultura organizacional y social. 5. Decisiones operacionales y estratgicas: En qu negocio estamos hoy y en cual deberamos estar? (Leavitt). 6. Acciones: Qu ventajas competitivas deberamos tener para poder seguir siendo rivales en forma sostenible? (Drucker)

I. Burgos

137

Gerencia Estratgica
Caractersticas de la Direccin Estratgica Orientacin a objetivos y metas ambiciosas pero alcanzables. Creacin de grupos de trabajo de alto desempeo. Formacin y estmulo de grupos de inters en la toma de decisiones, para flexibilizar las operaciones. Definicin de un futuro previsible a corto y mediano plazo y perspectivas a largo alcance. Estimular las capacidades competitivas de la empresa y las competencias distintivas del personal. Inversin en el desarrollo del capital intelectual de los empleados para mejorar su capacidad de innovacin y creatividad.

I. Burgos

138

Gerencia Estratgica
Caractersticas de la Direccin Estratgica (cont.) Elevada capacidad de anlisis e inferencia. Fuerte liderazgo transformacional y compartido (liderazgo de excelencia). Pensar siempre en el maana, pero sin olvidar ni el pasado ni el presente. Deteccin precoz de los cambios. Estimular la gerencia compartida para incrementar el sentido de compromiso y de pertenencia y la flexibilidad operacional.

I. Burgos

139

Gerencia Estratgica
Anlisis Estratgicos Anlisis del ambiente interno Anlisis FODA o DOFA Es una herramienta de anlisis muy buena, sin lugar a dudas pero, lamentablemente, no nos dice cmo obtener ventajas competitivas a futuro ante un entorno, quermoslo o no, en constante y rpido cambio y, al ser el FODA un anlisis esttico (el hoy), no nos permite evaluar la dinmica del ambiente competitivo externo. Esto debe tomarse muy en cuenta pues la competencia entre empresas se realiza a travs del binomio tiempo-cambio, el cual es variable y de ah la necesidad de completar el anlisis utilizando la investigacin de la cadena de valor de la empresa, junto con sus recursos humanos, tecnolgicos y de capital, adems del tipo de estructura organizativa y de su cultura organizacional y social

I. Burgos

140

Gerencia Estratgica
Anlisis Estratgicos Anlisis del ambiente interno Anlisis FODA o DOFA (cont.) Como se sabe, el anlisis FODA proporciona a la gerencia un conocimiento importante de cuales son las fortalezas y oportunidades y las debilidades y amenazas que, en ese momento (y no a futuro) proporciona la competencia a corto plazo.
Toda fortaleza debe orientarse a obtener una ventaja competitiva permanente a travs de la innovacin, en funcin del cambio de la preferencia de los consumidores y de las acciones de los competidores.

I. Burgos

141

Gerencia Estratgica
Modelo FODA +
Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

Estrategias FO

Estrategias DO

+ Amenazas -

Potencialidades

Desafos Estrategias DA Limitaciones

Estrategias FA
Riesgos

J. Gonzlez Caro, UCV, 2006


I. Burgos 142

Ejemplo FODA o DOFA


DOFA FORTALEZAS DEBILIDADES
1. 2. 3. 4. 5.

1. Compromiso con mejoramiento continuo y grupos de 2. Organizacin Flexible y dinmica. 3. Alta creatividad e innovacin. 4. Buen clima organizacional.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO

trabajo.

Disponibilidad de equipos con tecnologa no actualizada. Rotacin del personal de mercadeo. Falta de productos nuevos. Bajo entrenamiento del personal de base. Comunicacin insuficiente. ESTRATEGIAS DO

1. Manufactura y Distribucin a 2. 3. 4. 5. 6.

terceros. Verificar el logro de los objetivos e incentivar al mayor uso del mejoramiento continuo. Identificacin de distribuidores en el exterior para exportacin. Desarrollo de nuevos productos. Entrenamiento interno y externo. Cambiar polticas de reclutamiento y seleccin.
AMENAZAS

O2F1: Fortalecer los programas de mejoramiento continuo. O3F2: Vender productos en el exterior gracias a nuestra organizacin flexible y dinmica. O4F3: Desarrollar nuevos productos o manufacturar a terceros para lograr una posicin ms competitiva en el mercado. O5F1: Implantar grupos naturales de trabajo basados en los principios, filosofa y objetivos del mejoramiento Continuo para que los proyectos puedan realizarse en menor tiempo y de acuerdo a las necesidades de los clientes.
ESTRATEGIA FA A1F3: Tomando como base la tecnologa actual, optimizar el funcionamiento de los equipos aprovechando la creatividad e innovacin personal. A2F4: Seguir manteniendo los sueldos del personal acorde a sus mnimas necesidades considerando lo que paga la competencia, inflacin y rendimiento. A3F4: Contratar el personal de base con un grado de instruccin mnimo de bachiller. A4F3: Para disminuir los tiempos de entrega de repuestos de mquinas, solicitar la fabricacin local o en su defecto redisear en la maquina, ese componente interno. A5F1: Convencer a los mdicos a que receten nuestros productos y los farmacuticos que los recomienden a travs de excelente calidad de comunicacin y servicio.

O1D1: Redisear equipos para responder ms productiva y competitivamente a las necesidades de nuestros clientes . O1D1: Fabricacin de productos de terceros considerando la disponibilidad de nuestros equipos. O6D2: Disminuir la rotacin de personal a travs de un mejor reclutamiento y seleccin del mismo. Para evitar conflictos entre supervisores y supervisados. O4D3: Iniciar la investigacin y manufactura de nuevos productos con apoyo de la casa matriz. O5D4: Implementar un eficiente programa de entrenamiento a todo el personal.
ESTRATEGIAS DA A1D1: Redisear o comprar equipos, considerando la alta tecnologa existente a fin de poder competir con el mercado. A3D4: Desarrollar programas de entrenamiento para todo el personal a fin de que tengan una mayor preparacin en las actividades de la empresa. A1D5: Justificar ante el sindicato que la compra de un nuevo equipo sofisticado que implica el uso de menos gente, es para que la empresa pueda mejorar su productividad y subsistir en este competitivo mercado. A4D4: Identificar y reducir el desperdicio a travs de la participacin y entrenamiento del personal en los grupos naturales de trabajo concientizando sobre los principios y objetivos del mejoramiento continuo.

1. Alta tecnologa de la 2. 3. 4. 5.

competencia. Inflacin en el mbito nacional e internacional. Bajo nivel de educacin. Control de precios en las medicinas. Alta inversin en publicidad y mercadeo de la competencia.

I. Burgos

143

Gerencia Estratgica
Cadena de valor de la empresa (Porter, 1998)
Anlisis del ambiente interno
a) Actividades estratgicas primarias: Manufactura: logstica de entrada y operaciones, tales como,

insumos, proveedores, control de procesos, aseguramiento de la calidad. Mercadeo: logstica de salida, que incluye almacenes, despacho, distribucin, promociones de ventas, publicidad, co-opetencia, ofertas, fuerza de ventas, inteligencia de mercadeo, poltica comercial-precios, descuentos-devoluciones, inventarios, ventas en consignacin, ventas pull push, etc. Servicios a terceros: antes, en y despus de la venta a compradores, usuarios, proveedores y empleados.

I. Burgos

144

Gerencia Estratgica
Cadena de valor de la empresa (Porter, 1998) Anlisis del ambiente interno
b) Actividades estratgicas de apoyo: son aquellas que agregan valor,

tales como, infraestructura fsica, desarrollo tecnolgico, recursos humanos, suministros, recursos financieros, liderazgo de excelencia, procesos, etc. c) Anlisis financieros: todos los anlisis deben ser hechos en los tres o cinco ltimos aos para conocer las tendencias y poder as, proyectar sobre bases ms seguras y visualizar el cambio antes de hacer proyecciones. El anlisis de la cadena de valor proporciona la perspectiva de la empresa en funcin de su capital intelectual, imagen, recursos financieros, capacidad y deseos de innovar, de aprender y de cambiar para mejorar.
I. Burgos 145

Gerencia Estratgica
Cadena de valor de la empresa (Porter, 1998) Anlisis del ambiente interno
Actividades de apoyo Funciones de Administracin Central Estrategia Financiera Estrategia RRHH Estrategia Tecnologa Estrategia Suministros

Infraestructura de la firma Gerencia de RRHH Desarrollo tecnolgico Suministros

Margen

Logstica de Entrada

Operaciones

Logstica de Salida

Mercadeo y ventas

Servicios

Margen

Estrategia de Manufactura

Estrategia de Mercadeo

Porter/ Frances (IESA, 1997) I. Burgos

Actividades primarias

146

Gerencia Estratgica
Anlisis de escenarios
Escenarios: Son ambientes supuestos generados por la gerencia y la creacin de los mismos tiene por objeto identificar las tendencias e incertidumbres que ayuden a compensar los normales errores en la toma de decisiones, exceso de confianza y visin de tnel. Escenarios econmicos Escenarios polticos Escenarios sociales Escenarios ambientales Escenarios culturales Escenarios tecnolgicos

I. Burgos

147

Gerencia Estratgica
Ratios financieros y su significado

Ratios
Prueba del cido =

Mtodo de clculo
Activos corrientes Inventarios Pasivos corrientes

Significado
Mide la liquidez a corto plazo muy rgidamente. Es una medida de solvencia.

Liquidez =

Dinero + Valores vendibles + Liquidez en operacin Mide liquidez a corto plazo y utilidades en Pasivos corrientes operacin.

Promedio de cobros = Cuentas x cobrar Ventas netas x mes

Mide los das necesarios para convertir las cuentas por cobrar en dinero.

I. Burgos

148

Gerencia Estratgica
Ratios financieros y su significado (cont.)
Ratio Mtodo de clculo Significado

Rotacin cuentas x cobrar =

Ventas netas Cuentas x cobrar


Costo mercanca vendida inventarios

Mide los das necesarios para convertir las cuentas x cobrar en dinero.
Mide la eficiencia de la planificacin de inventarios en funcin de ventas. La rotacin en meses no en das Mide lo que las veces de rotacin significan en das. Mide cuanto la deuda a largo plazo es utilizada para financiamiento permanente Mide que proporcin de los activos son financiados por deuda

Rotacin de inventarios =

Das de rotacin =

365 das Rotacin Deuda a largo plazo Deuda a largo plazo + valor neto de los accionistas Deuda total Activos totales

Deuda a largo plazo =

Ratio de deuda =

I. Burgos

149

Gerencia Estratgica
Ratios financieros y su significado (cont.)
Ratio Ratio de endeudamiento = Mtodo de clculo Exigible total Activo Total Utilidad operativa Ventas netas Beneficio neto Activo total Significado Mide la capacidad de pago en funcin de la deuda Mide el margen de beneficio neto sobre la renta neta Mide el retorno sobre activos empleados (RON)

Ratio Beneficio neto =

Ratio rentabilidad del activo =

Ratio retorno s/ inversin =


Ratio de Valor de mercado =

Utilidades netas Activos totales


Precio de la accin Nmero de acciones

Mide el retorno sobre la inversin (ROI)


Mide la percepcin del mercado sobre la solidez de la empresa

Ratio de valor contable =

Activos circulantes + pasivos financieros + costos e ingresos histricos (tanto del pasado como de lo que pudiera ser un futuro) Nmero de acciones en el mercado I. Burgos

Mide el capital neto propio dividido entre el nmero de acciones en el mercado

150

Gerencia Estratgica
Anlisis del entorno
Investigar para predecir cambios venideros y otros ya presentes. Rastrear las tendencias del entorno y la secuencia de los sucesos. Inteligencia empresarial para definir y comprender el medio

competitivo, identificar sus fortalezas y debilidades, evitar sorpresas con anticipacin a las actividades de los competidores, con el fin de actuar ex-ante. Visualizar el entorno para predecir el cambio competitivo, analizar contingencias y tomar decisiones. Planificar para proporcionar ideas sobre cmo los directivos pueden ser ms creativos ante el cambio, visualizando el futuro como una extrapolacin de tendencias y eventos presentes, haciendo uso de escenarios

I. Burgos

151

Gerencia Estratgica
Anlisis del entorno (Cont.)
Entorno general

Analizar el ambiente externo de la empresa y crear estrategias de futuro es realmente complejo, pues la organizacin tiene poca capacidad para predecir la direccin de los eventos externos y menos el poder controlarlos, no importando la capacidad de inferencia de los gerentes. Es muy difcil interpretar y materializar los deseos ms profundos de los consumidores, apelando a sus fantasas, aspiraciones e ideales para poder analizar las motivaciones que los mueven a cambiar (Buitoni, 2001). Siendo esto as No podemos hacer nada?
I. Burgos 152

Gerencia Estratgica
Anlisis del entorno (Cont.)
Entorno general
Para facilitar el conocimiento del entorno general Dess y Lumpkin, 2003, sugieren el siguiente anlisis: rea Demogrfica Edad de la poblacin, niveles de riqueza, distribucin geogrfica de la poblacin, disparidades en el nivel de ingresos, etc. rea Socio-cultural Mujeres en el mercado laboral, trabajadores temporales, preocupaciones por la salud y cultura, preocupacin por el medio ambiente, servicios del Estado, sentido de familia, tendencia del buhonerismo, etc. rea poltico/ legal Poltica salarial, penal, carteles de precios, libertad de expresin y sindical, leyes penales, impuestos, leyes sanitarias, seguridad jurdica y personal. I. Burgos

153

Gerencia Estratgica
Anlisis del Entorno (cont.)
Entorno General
rea Tecnolgica incentivos para desarrollo de nuevas tecnologas, TICs, computacin, investigacin, comunicaciones, estmulo a la innovacin y creatividad. rea Econmica Tasas de inters, desempleo, inflacin, control de precios, control de importaciones, tendencia del PIB, exportaciones, importaciones, estmulo a la inversin privada, mercado financiero, liquidez (M1 y M2), endeudamiento interno y externo, acuerdos comerciales entre bloques, Pacto Andino, MERCOSUR, tratados bilaterales, etc. rea Global Internacionalizacin econmica y cultural, Internet, etc.
I. Burgos

154

Gerencia Estratgica
Anlisis del entorno (cont.)
Entorno competitivo
Una empresa competitiva debe definir las expectativas de sus clientes en lo que para ellos significa su nuevo concepto de calidad-productividadcompetitividad y para ello se requiere capacidad estratgica de mercadeo, nuevas tecnologas que permitan la constante agregacin de valor y gerencia compartida, para mejorar la capacidad estratgica de la organizacin como un todo.

Porter (1985) sugiere utilizar su modelo competitivo conocido como Las cinco fuerzas de Porter, que son las siguientes: 1. Amenaza de nuevos entrantes. 2. El poder de negociacin de los consumidores. 3. El poder de negociacin de los proveedores. 4. La amenaza de productos y servicios sustitutivos. 5. La intensidad de rivalidad entre competidores
I. Burgos 155

Gerencias Estratgica
Entorno competitivo (cont.)
Barreras a la entrada Bajas Altas Bajas

Barreras de entrada y salida de Porter


Barreras a la salida
Altas

Retorno bajo y estable Retorno alto y estable

Retorno bajo y riesgoso Retorno alto y riesgoso

Barreras a la entrada
Economas de escala Diferenciacin de producto Identificacin de marca Costos de cambio Acceso a los canales de distribucin Requerimientos de capital Acceso a la tecnologa de vanguardia Experiencia y curva de aprendizaje

Barreras a la salida
Especializacin en activos Costos en el momento de salir Interrelaciones estratgicas con otros Barreras emocionales Restricciones sociales y gubernamentales

Por accin del gobierno, proteccin y regulacin

industrial, asistencia a competidores, movimientos de capital entre pases, tipos de cambio y propiedad.

I. Burgos

156

Gerencia Estratgica
Entorno competitivo (cont.)
Todo anlisis del entorno debera tener los siguientes objetivos estratgicos: Predecir cambios presentes y futuros. Identificar fortalezas y debilidades de los competidores. Analizar contingencias. Planificar posibles escenarios para ser ms creativos ante el cambio. Planificar la necesidad de recursos y las formas de obtenerlos. Creacin de un departamento de inteligencia de mercadeo. Para que un recurso sea apreciado, segn Barney (1997), debe proporcionar a la organizacin la posibilidad de obtener las siguientes ventajas competitivas sostenibles: Valioso Poco comn Difcil de imitar Difcil de reemplazar
I. Burgos 157

Planificacin Estratgica
Las cinco fuerzas competitivas de Porter
NUEVOS ENTRANTES

Amenaza de

Poder de negociacin
PROVEEDORES CLIENTES

Poder de negociacin Amenaza de nuevos


PRODUCTOS SUBSTITUTOS

Rivalidad

ACTUALES COMPETIDORES

158

I. Burgos

Estado de Ganancias y Prdidas Resumido - BELLADERM


(u.m. millones)

AO -5

AO -4

AO -3

AO -2

AO -1

Ventas Netas

189,1

216,1

246,1

230,1

240,1

Costo de Ventas

132,3

151,2

172,2

161,1

168,2

Utilidad Bruta

56,8

64,9

73,9

69.0

71,9

Gastos Operacin Utilidad en operacin

52,9

60,5

68,8

64,4

76,8

3,9

4,4

4,5

4,6

-4,9

Otros gastos

1,1

1,1

1,1

1,1

1,2

Utilidad antes ISR

2,8

3,3

3,4

3,5

-6,1

I. Burgos

159

Ao -5

Ao -4

Ao -3

Ao -2

Ao -1

Balance
a. Activos circulantes: 1. Dinero en bancos 2. Inventarios (netos) 3. Cuentas x cobrar 4. Cuentas empleados b. Pasivos circulantes 1. Intereses bancarios 2. Facturas a 30 das 3. Otros pasivos menores 39,5 13,1 7,1 17,1 2,1 23,3 1,1 18,1 4,1 49,8 18,1 9,1 21,1 1,5 26,3 1,1 21,1 4,1 58,9 17,1 10,2 30,1 1,5 25,3 1,1 20,1 4,1 46,8 17,1 8,1 20,1 1,5 23,3 1,1 18,1 4,1 59,8 16,1 9,1 33,1 1,5 35,3 1,1 30,1 4,1

ndices financieros
1. Prueba del cido 1,4 1,9 1,9 2,1 1,7

2. Lquidez
3. Promedio de cobros 4. Rotacin inventarios

1,8
1,1

2,1
1,2 1,4

2,5
1,4 1,4

2,2
1,1 1,7

1,9
1,7 1,6

I. 1,6

Gerencia Estratgica
Modelo de escenarios
Marco
P O L I T I C O

Escenario A
Leyes que no generan confianza. No reconocimiento a tratados Disminucin tamao Estado Descentralizacin Democracia sui gneris

Escenario B
Apertura econmica Seguridad jurdica Privatizacin Democracia amplia Aumento tamao Estado

E C O N O M I C O

Devaluacin programada Inflacin reducida al 10% el cuarto ao y 5% al quinto PIB +3% anual por 5 aos y 5% los siguientes cinco Dficit Fiscal no > 2% Posible control de cambios

Reevaluacin Inflacin controlada PIB 2% primer ao y 5% por 10 aos Dficit fiscal <10% Libertades econmicas

S O C I A L

Desempleo 20% los 3 primeros aos y 10% despus. Pobreza se mantiene alta nfasis en educacin y salud

Desempleo del 10% desde el primer ao Fuga de capital humano Pobreza se reduce lentamente

I. Burgos

161

Gerencia Estratgica
Modelo de anlisis interno y externo
Anlisis balanceado de la productividad General (Balanced ScoreCard) (Kaplan y Norton) (Cuadro de mando integral)
Los indicadores financieros deben ser complementados por los indicadores operacionales de la cadena de valor de la empresa. Este concepto consiste en el uso de un conjunto de indicadores o mediciones que proporcionan a la gerencia una rpida e integral visin de las operaciones en una sla pgina. En lneas generales, este anlisis incluye indicadores , clientes, accionistas (stockholders), comunidad (stackholders), procesos internos y actividades de la empresa. Ayuda a la toma de decisiones.
Kaplan, Robert y David P. Norton. El Balanced Scorecard: Mediciones que impulsan el desempeo. Harvard Business Review America Latina, Julio 2005. Chile.
I. Burgos

162

Gerencia Estratgica
Cuadro de Mando Integral
El BSC o cuadro de mando integral o mapa estratgico, proporciona una clara descripcin de las estrategias de la organizacin y ofrece a la gerencia una mejor capacidad para ejecutarlas. Es, tambin, un sistema de gestin cuyo objetivo es tanto el cliente externo como el interno (capital intelectual y capital estructural). No podemos olvidar que lo importante no es la gestin de calidad sino la calidad de gestin para obtener la innovacin en valor.

I. Burgos

163

Gerencia Estratgica
Anlisis de perspectivas
Este anlisis permite a la gerencia estratgica y operacional visualizar las operaciones desde cuatro perspectivas importantes:
1. 2. 3. 4. Cmo nos ven los clientes? (Nuevos productos, entregas a tiempo, imagen de marca, etc.) En qu debemos ser mejores? (Tiempo de ciclo, costo unitario, rendimientos en manufactura, etc.) Podemos seguir mejorando y creando valor? (Innovacin, creatividad, desarrollo del personal, ser ms competitivos, etc.) Cmo nos ven los accionistas? (Flujo de caja, ROI, ROA, ROE, mayor penetracin en el mercado, reforzamiento de la marca, etc.)

Kaplan, Robert y David P. Norton. ( 2005)

I. Burgos

164

Etapas de la Gerencia Modelo sugerido de anlisis de productividad general


Anlisis Operacionales Venta Neta Venta 80% Venta prod. Nuevos Venta Otros Costo Total Costo 80% Costo prod. Nuevos Costo Otros Utilidad Bruta Gastos admin./RRHH Salarios Gastos mercadeo Salarios Promocin/ventas Nuevos Productos Gastos Totales Utilidad Bruta Otros gastos/ingresos Utilidad Neta Mes real Mes Plan +% Acum..Re Acum..p al pto. +% Ao Pasado +%

I. Burgos

172

Etapas de la Gerencia Modelo sugerido de anlisis de productividad general


Anlisis Financiero % del mercado Servicio al cliente Mes real Mes Plan +% Acum.. Real Acum..p pto. +% Ao Pasado +%

Prueba del cido (ratio) Liquidez (ratio)

Cobros (radio) Cuentas por cobrar (ratio) Rotacin de inventarios (Ratio) ROAE (Ratio) ROI (Ratio)

I. Burgos

173

Gerencia Estratgica
Filosofa empresarial
No es fcil definir qu es y a dnde quiere llegar la empresa. La filosofa empresarial no se resume a definir la misin y la visin, sino que debe incluir una serie de elementos conceptuales que permitan dirigir la organizacin a un crecimiento econmico, innovacin y creatividad, unido al desarrollo de capital intelectual de los empleados. Un ejemplo del modelo de filosofa empresarial sera el siguiente: Misin: Exposicin relativamente breve de las actividades a las que se dedica la empresa y que debe contestar la pregunta de en qu negocio o actividad est y la razn del mismo, es decir, es el objetivo bsico de la organizacin que describe una realidad que perdura en el tiempo. La declaracin de la misin debe contemplar el concepto de la organizacin, la naturaleza del negocio, el porqu de su existencia y el mercado al cual sirve. Es su razn de ser.
I. Burgos 174

Gerencia Estratgica
Filosofa empresarial (Cont.)
Valores

Son reglas de conducta bajo las cuales debe operar una organizacin y que tienen connotacin tica y moral (ejemplo: gente, honestidad, calidad, tica, etc.) Principios Son parte de la cultura organizacional y son fundamentos bajo los cuales una empresa basa sus relaciones internas y externas y tienen connotacin y normas de conducta econmicas y sociales (ejemplo: responsabilidad social, calidad de los procesos, rivalidad, compensacin al personal en funcin de resultados programados, etc.) Objetivos estratgicos Son propsitos a futuro que tienen por objeto la obtencin de la visin y que pueden cambiar cuando la misma tambin se modifique, teniendo en cuenta cambios importantes tanto en el entorno, como dentro de la organizacin.
I. Burgos 175

Gerencia Estratgica
Filosofa empresarial (cont.)
Alternativas estratgicas

Son caminos de accin o patrn o gua o modelo que, haciendo uso del razonamiento intelectual y de la intuicin, integra los principales objetivos estratgicos y polticos para poder lograr la visin.
Visin

Percepcin imaginaria acompaada de pensamiento estratgico de en dnde debe estar o qu debe ser una empresa/organizacin en un perodo de tiempo a largo plazo (5 a 10 aos) y con alto valor agregado.

La visin es una visualizacin del futuro con confianza y compromiso para con uno mismo y para con la empresa. No olvidemos que queremos ser, podemos ser y seremos los mejores s cumplimos ao tras ao con la visin.

I. Burgos

176

Gerencia Estratgica
Cultura organizacional
Dentro del anlisis interno del FODA, de la cadena de valor y del anlisis del entorno, hemos considerado conveniente hacer unos pocos comentarios sobre la cultura organizacional pues, la misma, juega un papel muy importante en todo el proceso estratgico, ya que una cultura no en lnea con los movimientos o nuevas exigencias del mercado dificultara o quiz hara imposible la implantacin exitosa en estrategias. Podemos definir la cultura organizacional como las creencias compartidas y comportamientos normales de un grupo de personas y tiene influencias poderosas sobre cmo la gente acta y vive y adems debe producir satisfaccin, sentido de compromiso y de pertenencia, calidad y utilidades, pues es la conjuncin de creencias, valores, normas o signos de comportamiento tangibles e intangibles. Esta cultura debe estar orientada a la excelencia para obtener la calidad del todo a travs de servicio, calidad intelectual, equipos de trabajo e innovacin y creatividad; a la tica como adhesin a la honestidad, integridad y transparencia, al compromiso compartido, a travs de la ayuda a los empleados, lealtad y compensacin; a la competitividad bajo normas de responsabilidad empresarial y de calidad gerencial y mejora de la imagen de la empresa y, todo ello, haciendo uso de la masa crtica humana que labora en la empresa.
I. Burgos 177

Gerencia Estratgica
Cultura organizacional (Cont.)
Masa crtica humana:
Las competencias requeridas para obtener y conservar la calidad gerencial y la cultura organizacional son las siguientes: 1. Conocimiento (capital intelectual). 2. Pensamiento analtico (habilidad conceptual). 3. Iniciativa (actitud pro activa). 4. Desarrollo personal (economa del conocimiento). 5. Autoestima (sentimientos de aprender e innovar). 6. Liderazgo (liderazgo de excelencia). 7. Capacidad de inferencia. 8. Capacidad de adaptacin (cambio). 9. Creativo e innovador 10. Trabajo en equipo 11. Decisor y comunicador 12. Saber sonrer
I. Burgos 178

Gerencia Estratgica
Cultura Social
Hay empresas que tienen un tejido social tan complejo (comunicacin efectiva) que es difcil de copiar por los competidores. Por ejemplo, es difcil de imitar las relaciones interpersonales entre los empleados y particularmente entre los ejecutivos, sus relaciones con proveedores, gremios y clientes, la cultura organizacional, la preocupacin sincera de la gerencia ante problemas importantes para el personal, situaciones de familia, etc. Esta cultura social es, en la prctica, muy difcil de imitar pues de ella nacen las ideas innovadoras y creativas que generan estrategias competitivas permanentes

I. Burgos

179

Gerencia Estratgica
rea estratgica
Conceptos estratgicos bsicos.
La estrategia debe ser competitiva en el tiempo y por ello requiere de un plan, consecuencia del razonamiento intelectual no obvio y del uso de la intuicin, orientado a la obtencin de la visin o metas y a la asignacin de recursos financieros y humanos, con el fin de competir exitosamente en el mercado pues, la estrategia, debe dirigir el comportamiento general de la organizacin. Por ello, la estrategia competitiva debe mantenerse en el tiempo y tiene que contemplar la empresa y su mercado, el entorno y los supuestos deseos o necesidades de la gerencia, en funcin de las necesidades del consumidor. (Isla desierta)
I. Burgos 180

Gerencia Estratgica
rea estratgica
Conceptos estratgicos bsicos (cont.).
El concepto de estrategia requiere, adems de visin estratgica, de una agresiva competitividad de crecimiento bien definido, ambiciosa y mejor comunicada, teniendo en cuenta el servicio al cliente interno y externo y al mercado y sus relaciones a largo plazo, pues una buena estrategia tiene por funcin transmitir ideas, ilusiones y soluciones. Las decisiones estratgicas deben contemplar productos, precio, oportunidad de mercado, satisfaccin y ofrecer valor a los clientes. El proceso de innovacin-decisin involucra conocimiento (calidad intelectual), persuasin (liderazgo), decisin (delegacin), implantacin (accin) y confirmacin (evaluacin).

I. Burgos

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Gerencia Estratgica
Conceptos estratgicos bsicos (cont.).
La innovacin en valor es suministrar algo absolutamente nuevo y superior al comprador, lo que abre la puerta a nuevos mercados y explotar nuevas oportunidades. La gerencia estratgica persigue la deteccin precoz de los cambios para ofrecer soluciones, siendo su instrumento la planificacin estratgica, que conjuga los recursos internos con las circunstancias del entorno y simula posibles escenarios y probables impactos de nuevas estrategias.

Adems de visin estratgica, la gerencia requiere una agresiva estratgica de crecimiento, bien definida, ambiciosa y mejor comunicada, teniendo en cuenta el servicio al cliente y al mercado y sus relaciones a largo plazo, pues una buena estrategia tiene por funcin transmitir ideas, ilusiones y soluciones
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Gerencia Estratgica
Conceptos estratgicos bsicos (cont.).
La innovacin en valor en trminos estratgicos incluye, adems de tecnologa, el suministrar al consumidor algo absolutamente nuevo y superior, colocando al comprador en el centro del pensamiento estratgico de la gerencia. La ventaja competitiva slo se sostiene como mejoramiento incesante, requirindose implantar estrategias de enfoque local, regional, nacional e internacional, teniendo que estar presente fortalezas internas tales como talento, sentido de compromiso y de pertenencia, equipos de trabajo de alto desempeo, entrenamiento, liderazgo y recursos financieros. (Telefona celular, computacin, etc)

I. Burgos

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Gerencia Estratgica
Conceptos estratgicos bsicos (cont.).
La estrategia es el camino que conduce a la diferenciacin y la gerencia debe crear una posicin nica que la diferencie de los consumidores, debiendo ser innovadora permanentemente para poder obtener su ventaja competitiva, es decir, rentabilidad sostenida y alta en comparacin con sus rivales y lograr un crecimiento sostenido, en sntesis, es crear algo nico. Sin embargo debe tenerse presente que cuando se trata de competir en todos los mercados no hay estrategia, pues ella implica que debe tener lmites, que son la esencia de una buena estrategia para crecer en rentabilidad de un modo sostenido.

I. Burgos

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Gerencia Estratgica
Formulacin de estrategia
Tomando en cuenta las oportunidades, amenazas y nuestras fortalezas y debilidades debemos formular nuestras estrategias.

Las siguientes experiencias pudieran ser aplicables teniendo en cuenta las grandes preguntas de Leavitt y Drucker. Las respuestas estaran dentro del concepto siguiente:
1.

Satisfacer consistentemente a nuestros clientes.

Mejorar los procesos a travs de la innovacin. 3. Definir la capacidad financiera. 4. Definir la capacidad real de ventas
2.

I. Burgos

185

Gerencia Estratgica
Formulacin de estrategia (cont.)
Establecer metas claras a futuro. 2. Desarrollar estrategias, tcticas y planes de accin a largo, mediano y corto plazo, planificando de adelante hacia atrs.
1.

Definir estrategia base y polticas que permitan implantarlas para obtener los fines deseados. (Crecer x % por ao en los prximos x aos). 4. Crear una nueva cultura organizacional, utilizando, por ejemplo, la filosofa de mejoramiento continuo o gerencia por competencias. 5. Crear una estructura organizacional flexible que satisfaga rpidamente, las necesidades del cliente interno y externo.
3.

I. Burgos

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Gerencia Estratgica
rea Estratgica
Componentes de una declaracin de estrategia
1. Clara definicin de lo que se desea (meta).
2. Definicin de polticas ms significativas que guiarn o limitarn la accin, segn el caso. 3. Secuencias de accin o programas para obtener las metas definidas. 4. Pocos conceptos clave (concretos) para obtener cohesin de grupo, equilibrio y claridad en toda la organizacin. 5. Construir posicin slida y flexible para que la organizacin pueda obtener sus metas a pesar de que se encuentre en un entorno hostil, y as, cumplir con sus objetivos.

6. Engendrar un liderazgo coordinado y comprometido Fuera los egosmos individuales y los feudalismos!
7. Crear provisiones, incentivos y capacidades para mejorar e innovar
I. Burgos

Enright et. al.1985

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Gerencia Estratgica
Fidelizacin y Lealtad
Lo que persigue una estrategia es obtener la fidelidad del cliente que se obtiene y se mantiene cuando se le satisface consistentemente y, para ello, la gerencia y los empleados tienen que aprender a or los sonidos del silencio de los consumidor e interpretar sus necesidades no manifiestas para complacerlo no solo una vez sino todas las veces. Por otro lado, la lealtad incluye los procesos de fidelidad, compromiso, identificacin y emocin. Una persona puede tener fidelidad de una marca pero no lealtad con una organizacin pues puede comprar el mismo producto pero no en el mismo lugar. La lealtad se obtiene cuando el cliente recibe ms de lo que espera. Todo sto se puede obtener a travs del desarrollo del capital humano e la empresa conjuntamente con el mercadeo relacional, pues ambos favorecen la constancia, consistencia y continuidad de la fidelizacin y de la lealtad. Todo nuevo producto debe representar para el usuario una nueva propuesta de valor.
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Gerencia Estratgica
Tipo de estrategias
En tiempo Genricas Corporativas Operacionales Competitivas

Lmites

Toda

estrategia

debe

tener

lmites,

ser

econmicamente factible, socialmente deseable y


polticamente aceptable.
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Gerencia Estratgica
Estrategias en Tiempo
Bsica a corto plazo:
Futurista A largo plazo:

Ms competitivo, ms valor agregado, ms recursos para utilizarlos a mediano plazo y ms capital intelectual.

Ms nuevos productos, ms innovacin en valor, fusiones / asociaciones estratgicas (alianzas e inversiones de riesgo), gerencia estratgica, etc.
Permanente:

Oportunista a mediano plazo:

Ms ventas y R.O.I, menos gastos y ms valor agregado que el promedio de la industria

Alerta al cambio, identificacin de nuevas oportunidades, generar cambio, calidad del cambio, fuerte liderazgo, desarrollo del capital intelectual, estrategias de diferenciacin, mercadeo agresivo.
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I. Burgos

Gerencia Estratgica
Estrategias genricas de Porter
Liderazgo en Costos:

Economas de escala, fuerte focalizacin en reduccin de costos.


Liderazgo en diferenciacin

Oferta permanente de atributos / caractersticas para que el producto (bien / servicio) sea percibido como nico por los consumidores / usuarios.
Enfoque o alta segmentacin

Dirigida a un grupo particular de compradores, o nichos o submercados, ciudades, pases, etc. (mbito)

Porter (1985)
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Gerencia Estratgica
Estrategias Corporativas
Directiva

Responde a en qu negocio estamos y en cul deberamos estar maana (Leavit y Drucker).


Operativa:

Tiene que ver con cmo deberamos competir en los mercados (Drucker).
Corporativa:

Patrn de decisiones que , a partir de sus objetivos estratgicos, establecen polticas corporativas bsicas para poder alcanzarlos; define el mbito de negocios, el tipo de organizacin que desea ser, la calidad del todo y la naturaleza de la contribucin a los accionistas/ consumidores. Las estrategias de negocios deben ser coherentes con las corporativas.

I. Burgos

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Gerencia Estratgica
Estrategias Operacionales
De negocios:

Estrategia funcional que define la misin y establece programas para alcanzar los objetivos estratgicos y la visin. Respuesta a cmo debemos competir en el negocio. Es a corto plazo. De mercado: Enfocada directamente a satisfacer las cambiantes necesidades de los consumidores para obtener la satisfaccin de los mismos y, adems crearles nuevas necesidades analizando sus motivaciones de compras y, as, estimular la demanda/ re-compra De manufactura / aseguramiento de la calidad: Concentra la manufactura de productos que comparten los procesos en funcin de instalaciones, equipos, formas comerciales (cremas, bienes / servicio, tabletas, jarabes, etc.); servicios a terceros en fabricacin y garanta de la calidad.

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Gerencia Estratgica
Estrategias Operacionales (cont.)
De comercializacin / distribucin: Seleccin de canales de distribucin, servicio a los clientes, inteligencia de mercadeo, control de inventarios en los clientes, ventas, trfico y transporte, distribucin fsica de los productos en los anaqueles de los clientes para mejorar la visibilidad,torres de exhibicin, etc.
De tecnologa: Habilidades y equipos necesarios para ser competitivos a lo largo de todas las actividades y procesos de la cadena de valor y la evaluacin constante de si la tecnologa utilizada apoya el logro de las ventajas competitivas. De recursos humanos: Fuerte orientacin al desarrollo del capital intelectual de todo el personal; buena poltica de compensacin econmica y social; poltica de sucesin ejecutiva y desarrollo del liderazgo con motivacin constante. De finanzas: rea funcional muy centralizada en la asignacin de recursos y equilibrio del portafolio de negocios, tomando en cuenta la organizacin como un todo en cuanto al desempeo econmico (valor neto, valor presente de las utilidades y activos, etc.

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Gerencia Estratgica
Estrategias competitivas
La orientacin estratgica competitiva en los negocios tiene por objeto lograr objetivos en situaciones coyunturales del mercado, como por ejemplo, nuevos competidores, nuevos entrantes, aparicin de substitutos con mayor valor percibido que los nuestros, poder de negociaciones de proveedores, competidores y rivalidad entre los actuales competidores y nuevas necesidades de los consumidores (inteligencia de mercado)
Enfoque al cliente:

No fallas, inventarios bajos (Kanban), cortos tiempos de espera, rpida capacidad de respuesta, menores tiempos de ciclo, eficiencia en costos, rpida atencin a los clientes, etc., etc. Objetivo bsico: Satisfaccin consistente a los consumidores.

Aplicar marketing relacional para estrechar lazos fuertes, duraderos y amigables (gerencia de servicios de calidad)

Porter
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Gerencia Estratgica
Estrategias competitivas (cont.)
De Marca:

El valor de la marca se compone de cuatro elementos: 1.- Reconocimiento. 2.- Calidad Percibida. 3.- Asociaciones que despierta en la mente del consumidor. 4.- Lealtad que genera en el cliente. El desarrollo de una marca fuerte comprende tambin cuatro tareas fundamentales: 1.- Definir la identidad de marca, es decir, lo que va a representar o simbolizar, es la percepcin que uno quiere que esa imagen tenga (PDVSA, CNN, etc.) 2.- Su arquitectura que es una suerte de familia de las marcas que crea sinergia y poder (Toyota, G.E., G.M., Sony, etc.) 3.- Crear organizacin encargada de conducir la marca, a travs de sus productos, en diferentes lugares y pases, y 4.- Programa de comunicacin agresivo (Movistar)

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Gerencia Estratgica
Estrategias competitivas (cont.)
De disuasin:

Tienen como fin evitar o atenuar la magnitud de los conflictos con los competidores a travs de fuertes campaas publicitarias, I y D., fusiones, asociaciones estratgicas, compras hostiles, etc. De ataque frontal: Destinadas a eliminar o debilitar a la competencia, ofreciendo productos similares con algn atributo especial, o atacar los mismos segmentos del competidor, o buscar y actuar sobre mercados no atendidos por la competencia o robos de talentos, o control de canales de distribucin (Autopista Caracas-Guarenas- Alimentos), etc. Defensivas: Nacen como respuesta a ataques de los competidores, como guerra de precios, morochos y tripochos, innovacin continua, cambios de nicho, campaas para reforzar la imagen del lder (industria farmacutica), etc. De cooperacin: La idea es la de sumar conocimientos para poder competir en mejores condiciones, como por ej. licencias, asociaciones estratgicas, I y D. conjunta, manufactura y distribucin a terceros, etc.
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Gerencia Estratgica
Estrategias competitivas (cont.)

De posicionamiento: Tiene por objeto el identificar y obtener que una caracterstica o atributo especial sea percibido como una ventaja competitiva que responda a las necesidades, siempre cambiantes, de un mercado objetivo seleccionado.

De promocin:
Es un importante elemento de la mezcla de mercadeo que tiene una organizacin para informar, persuadir y recordar al consumidor de la existencia de un producto (bien o servicio) con la intencin de influir en los sentimientos, pensamientos, creencias y comportamientos emocionales del consumidor. Se utiliza tanto en la visita mdica, como en la estrategia de ventas a mayoristas

De coopetencia:
Ayudar a un competidor para incrementar el mercado. Caso cerveceras.

No se engae. No piense que en la economa actual lo mejor es flotar como un corcho en la mar del cambio. Ninguna empresa puede ingresar en un mercado competitivo, sin una clara definicin de cmo posicionarse, en otras palabras, sin tener estrategias.
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Gerencia Estratgica
Cuando una empresa est tentada a competir en todos los negocios no

Lmites

tiene estrategia, pues estrategia implica tener lmites. Los ms comunes tienen que ver con las variedades de bienes y servicios que se ofrecern (Procter & Gamble ofrece jabones desodorantes, para la limpieza profunda, jabones comunes de uso diario, para lavado corporal, etc.). Otro caso de lmites es la crema Neutrogena, que se comercializa ante los medios con una estrategia de diferenciacin como producto ms suave, que no deja residuos, que no irrita la piel, que tiene un pH neutro y que se enjuaga fcilmente.

Los lmites son la esencia de una buena estrategia, la esencia de cmo ofrecer con rentabilidad y de un modo sostenible.

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Planificacin estratgica
Modelo sugerido para la Planificacin Estratgica Empresarial
Anlisis Interno DOFA/FODA Cadena de Valor: Actividades bsicas Actividades de apoyo

Definir objetivos Oportunidades


estratgicos: Crecimiento Mercadeo Ventas Manufactura Tecnologa Productos Nuevos R.R.H.H. Servicio Resp. Social Otros

Anlisis de Escenarios

Seleccin de escenarios estratgicos

Objetivos estratgicos

Anlisis del entorno General Demogrfico Socio-cultural Poltico/ legal Tecnolgico Econmico Global

Amenazas

Alternativas estratgicas

Las 5 Fuerzas
de Porter. Barreras de entrada y de salida

Evaluar y definir la alternativa para cada objetivo

Planificacin y desarrollo de actividades a: Largo Mediano Corto plazo

Tomar las decisiones estratgicas

Evaluar resultados Vs. plan

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I. Burgos

Gerencia Estratgica
Gerencia del Presente y del Futuro
la gerencia de la calidad del todo es la gestin estratgica de excelencia

en todos los departamentos y en todas las actividades de una empresa, con nfasis en la satisfaccin tanto del usuario como del personal de la organizacin.
Calidad de excelencia es aquella que satisface al mercado consumidor y

favorece la recompra a travs de la innovacin (Kairu) y el mejoramiento continuo (Kaizen).


El concepto de satisfaccin se entiende como el resultado o diferencia

entre las expectativas y la apreciacin subjetiva del producto que recibe el consumidor y que le proporciona placer y deleite (Kansei).

I. Burgos

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Gerencia Estratgica
Anlisis de factibilidad Econmica
Teniendo en cuenta la decisin que tomen los nuevos accionistas debe realizarse un anlisis de factibilidad de efectuar estrategias competitivas, definirlas y hacer proyecciones econmico-financieras, teniendo en cuenta las tendencias del mercado, rivalidad de los competidores, el impacto de las regulaciones polticas, econmicas y sociales, la disposicin de los accionistas a realizar inversiones y la creacin de una organizacin en la cual prevalezca la gerencia estratgica, con un marcado liderazgo transformacional y compartido, es decir, un liderazgo de excelencia. Sobra decir que toda proyeccin econmica y financiera debera hacerse a valor presente del dinero.

I. Burgos

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Gerencia Estratgica
Modelo de factibilidad Econmica
1.

Por qu entrar en nuevo negocio 1.1.- Objetivo(s) de nuestros accionistas 1.2.- Tipo de negocio 1.3.- Justificacin

2.

Caractersticas del negocio a invertir 2.1.- En qu ciclo de vida est el negocio; etapa actual 2.2.- Fuerza de la marca propia/inversin en mercadeo 2.3.- A qu se dedica/servicios que presta 2.4.- Estructura capital/capacidad financiera 2.5.- Estructura organizacional/calidad gerencial 2.6.- Cultura organizacional 2.7.- Nivel de endeudamiento
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Gerencia Estratgica
Modelo de factibilidad Econmica (cont.)
3.- Resultados econmicos financieros de la compaa en estudio 3.1.- Anlisis FODA y de la cadena de valor de la empresa (Porter) 3.2.- Actitudes ante las fuerzas competitivas del entorno (Porter) 3.3.- Evaluacin econmico-financiera con ratios financieros 4.- Escenarios macroeconmicos 4.1.- Inflacin, devaluacin y su tendencia 4.2.- Control de cambios y de precios 4.3.- Deuda interna y externa, tanto oficial como privada 4.4.- Liquidez monetaria (M1 y M2) y tendencia 4.5.- Desempleo y tendencia. Desempleo de gnero 4.6.- Leyes econmicas y sociales 4.7.- Libertades polticas y econmicas 4.8.- Etc, etc

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Gerencia Estratgica
Modelo de factibilidad Econmica (cont.)
5. El mercado 5.1.- Volumen en unidades y valores y su tendencia en los 3 5 ltimos aos 5.2.- Tipo de empresas competidoras, sus ventas y tendencias 5.3.- Principales productos competidores y estrategias de comercializacin y rango de ventas e inversin en mercadeos 5.4.- Precios 5.5.- Estrategias de diferenciacin de la competencia 5.6.- Nuevas oportunidades del mercado
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Gerencia Estratgica
Modelo de factibilidad Econmica (cont.)
6. Justificacin de la inversin 6.1.- Nueva estructura organizacional 6.2.- Proyeccin del Estado de Resultados para los prximos cinco aos a valor presente del dinero (teniendo en cuenta, entre otros elementos, el efecto inflacionario sobre el costo de los inventarios, sobre los gastos de operaciones y costo financiero) 6.3.- Proyeccin de los ratios financieros seleccionados, como por ejemplo, prueba del cido, liquidez, rotacin de inventarios, deuda a largo plazo, ratio del valor contable, ratio de retorno sobre la inversin, ratio de la rentabilidad del activo, ratio del beneficio neto, ratio del endeudamiento, ratio de ratio de mercado, etc, etc. (Para mas detalle ver nuestro artculo Gerencia Estratgica Empresarial en Temas para Pensar, mayo 2006, Facultad de Farmacia, UCV. Caracas) 6.4.- Estrategias competitivas y financieras sugeridas. 7. Anexos Incluir de ser necesario otros anlisis que justifiquen la inversin
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Gerencia en tiempos de crisis


Las crisis econmicas-financieras y humanas deben afrontarse rpidamente con las medidas necesarias pues pueden convertirse en una recesin, es decir, cada del 10 % del P.I.B en un lapso de 3 aos; seguido de una estagflacin o deflaccin que se caracteriza por menor consumo, menor produccin y mayor inflacin y en una depresin si la cada es del 10% en el mismo perodo. Si bien esto es cierto, no menos cierto es que la alta gerencia tiene que tomar rpidamente una serie de acciones estratgicas que pudiramos resumirlas en las siguientes: 1.- Analizar la empresa y su cultura organizacional para mejorar su desempeo, aumentando la eficiencia en todos los departamentos reduciendo el tiempo de los procesos y eliminar aquellos que aporten valor y que no sean realmente necesarios. No desesperarse.

Gerencia en tiempos de crisis


2.- Definir cules son las reas ms vulnerables en funcin de su rentabilidad y fortalecerlas. 3.- Mejorar la planificacin y ejecucin de nuevos proyectos, concentrndose en aquellos que produzcan mayores beneficios y, en cuanto a productos analizarlos a fondo aquellos mas rentables y con mayor potencial de mercado, para invertir en ellos todo el esfuerzo de mercadeo disponible. Esto requiere, tambin, una comunicacin muy positiva con todo el personal de la organizacin para mantener sentido de compromiso y de pertenencia. 4.- Optimizar el control de gastos-costos y reducir inventarios y cuentas por cobrar para mejorar el flujo de caja y la liquidez

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I. Burgos / 10

Gerencia en tiempos de crisis


5.- Crear escenarios estratgicos financieros, econmicos, de mercadeo, de manufactura e inventarios y de desarrollo del capital intelectual del personal para evitar la fuga del valor humano. Para ello, se requiere analizar constantemente riesgos, incertidumbres, contingencias y la volatilidad de la economa, estudiando e infiriendo el cambio, tanto interno (moral) como del entorno con el fin de tomar mejores decisiones a tiempo. 6.- Estudiar la conveniencia de entrar total o parcialmente en asociaciones estratgicas-alianzas o inversin de riesgos (venture capital)-en alguna de sus modalidades involucrando a todo el personal para estimular a los equipos de trabajo de alto desempeo.
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Gerencia en tiempos de crisis


Toda la gerencia debe actuar como un lder de excelencia pues el xito est en los esfuerzos combinados de cada uno de los equipos de trabajo. El comportamiento del lder tiene que estar orientado a los objetivos y a su personal pues l es el que mantiene viva la visin de futuro ante el cambio y recuerda permanentemente la misin para mejorar la calidad del todo, disminuyendo de esta manera los efectos negativos de la crisis.

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I. Burgos / 10

Gerencia Nueva Gerencia


La nueva gerencia o gerencia del cambio debe enfatizar ms y ms en buscar y encontrar oportunidades de negocio, entendiendo y aprendiendo qu es lo que el mercado est requiriendo, qu es lo que los competidores estn haciendo y cules son las tendencias de las necesidades del consumidor, para hacer las cosas, no slo bien sino mejor, pues la economa es cada vez ms voltil y el ambiente futuro incierto. El comportamiento de la gerencia debe ser ms humano, tener un fuerte liderazgo y orientado a evitar y resolver conflictos cuando se presenten y resolverlos. La nueva gerencia debe tener una mentalidad contingencias. orientada a

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Nueva Gerencia
Teniendo en cuenta que las decisiones simplistas en un pas complejo no ayudan a obtener resultados planificados, debe enfatizarse en desarrollar: 1.-Habilidad de liderazgo (negociacin, trabajo en equipo, comunicacin, liderazgo de excelencia y a correr riesgos) 2.- Adaptacin al cambio (socioeconmico, poltico y regulatorio) para lo cual debe desarrollar gran capacidad de anlisis e inferencia. 3.- Enfatizar en los conceptos de tica y responsabilidad social, y 4.- Desarrollar el capital intelectual del personal para obtener una mejor comunicacin y mayor capacidad de anlisis con el fin de tomar las mejores decisiones con buen criterio financiero, econmico y social

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Nueva Gerencia
Los 10 Mandamientos de la Nueva Gerencia 1 Delegar autoridad y tomar decisiones con buen criterio financiero, econmico y social para crecer a futuro (estratgico). 2 Hacer las cosas bien desde la primera vez, siempre y para siempre (agregar valor). 3 Aceptar errores pero no sorpresas (responsabilidad). 4 Hacer mejor lo mejor, despus de haber analizado qu es lo mejor de lo mejor (productividad) 5 Desarrollar el capital intelectual de las personas para incrementar su conocimiento y desarrollo (innovacin)
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Nueva Gerencia
Los 10 Mandamientos de la Nueva Gerencia (cont.) 6 Aceptar que el cambio es la nica variable constante y que requiere gran y oportuna aceptacin del mismo (futuro). 7 Utilizar la visin estratgica para definir el futuro de la empresa, teniendo en cuenta su pasado y presente (crecimiento) 8 Ser un lder de excelencia, orientado siempre a satisfacer al cliente interno y externo (fidelizacin) 9 Tener un fuerte concepto de responsabilidad social empresarial (humanitarismo) 10 Preguntarse constantemente: Qu sucedera si? (oportunidad)
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QU ES LO MEJOR?

Hacer mejor lo mejor de lo que es mejor, despus de haber averiguado qu es lo mejor de lo mejor!

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No importa lo que suceda, tenemos que ser fuertes como nuestras montaas, vibrantes como nuestros ros, abiertos como nuestros mares y luminosos como nuestros cielos y adems mantener el compromiso de ser siempre los mejores.

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El xito esta ah detrs de esa puerta del saber pero.he perdido las llaves.por favor pueden ustedes ayudarme a encontrarlas?

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Creo en ustedes!

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