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CAPITULO 1

ADMINISTRACION DE OPERACIONES

Conceptos Gerenciales Introductorios


MG. RICARDO LLAVE IPARRAGUIRRE Cajamarca 2011

23/04/2012

Introduccin
La administracin de empresas tiene de ciencia y de arte. En la actualidad los gerentes tienen muy poco tiempo para tomar decisiones.

Lo cual exige una mejor preparacin, una mayor experiencia, dotes y cualidades especiales que los difieren de otros profesionales.
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Administracin de operaciones

Administracin de operaciones

Administracin de operaciones

Administracin de operaciones

Hasta hace poco, la especializacin pareca una exigencia muy grande.

Hoy se necesitan gerentes con una amplia visin de la empresa, con grandes capacidades, fortalezas y conocimiento de la competencia.
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Administracin de operaciones

Administracin de operaciones

Administracin de operaciones

Administracin de operaciones

En

general

la

importancia de la A.O. no fue entendida en el pasado por los gerentes de las empresas

occidentales.
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Administracin de operaciones

Administracin de operaciones

Administracin de operaciones

Administracin de operaciones

Menos an por la mayora de empresarios de los pases en vas de desarrollo, a diferencia de la notable importancia que se le otorg por parte de los gerentes de las empresas de los pases asiticos.
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Administracin de operaciones

Administracin de operaciones

Administracin de operaciones

Administracin de operaciones

Esto se torna ms dramtico en el caso de los pases latinoamericanos, cuyas empresa enfrentan una creciente competencia ante la aparicin en sus mercados de una gran cantidad de productos importados.
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Administracin de operaciones

Administracin de operaciones

Administracin de operaciones

Administracin de operaciones

Como consecuencia de la liberalizacin de la economa. Ahora se tiene que competir con empresas ms eficientes, eficaces y poseedoras de un nivel de tecnologa ms avanzado.
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En un contexto econmico cada vez mas competitivo, las empresas tienen que tomar conciencia de la importancia de la Administracin de Operaciones (A.D.O.) como un instrumento estratgico valiossimo. La forma en que una empresa administra sus recursos productivos es un factor esencial para mejorar la rentabilidad, productividad y por tanto la competitividad, objetivos fundamentales del rea de operaciones.
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EL CICLO OPERATIVO DE LA EMPRESA

OPERACIONES

Logstica
RECURSOS HUMANOS

Logstica

MARKETING
FINANZAS

La empresa es un todo constituido por tres reas unidas por una columna central (RR.HH) y apoyada por una quinta rea (Logistica)
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REA DE FINANZAS

Recursos Humanos

Mercados capitales
FINANZAS (Procesos)

Inversin de recursos Insumos


Indirectos

Amortizacin

Ventas

Encargada de conseguir los recursos econmicos necesarios, cuenta con el concepto de JIT financiero
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REA DE OPERACIONES

Indirectos Producto Terminado OPERACIONES (Procesos) Logistica Recursos Humanos

Directos (insumos)

Bien o Servicio

Encargada de transformar los insumos en bienes o servicios.


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Administracin de operaciones

Administracin de operaciones

Administracin de operaciones

Administracin de operaciones

Antes

Produccin

Transformar los insumos en producto terminado

Tangible

Ahora

Operaciones

Capacidad para elaborar el producto de la empresa

Tangible Intangible

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REA DE MARKETING

Recursos Humanos

Producto terminado MARKETING Bien o Servicio (Procesos)

Canales de distribucin Gestin comercial

Finanzas

Ventas

Encargada de Investigar el Mercado, publicitar. evaluar las 4ps y finalmente vender a travs de sus canales de distribucin.
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MODELO QUE REPRESENTA LA FORMA COMO UNA EMPRESA DEBE FUNCIONAR.

NO EXISTEN AREAS MAS O MENOS IMPORTANTES QUE OTRAS.

SE DEBE TENER PRESENTE EN LA TOMA DE DECISIONES.

LAS TRES AREAS CON APOYO DE LA LOGISTICA LLEVAN A CABO PROCESOS Y TAREAS EJECUTADAS POR PERSONAS.

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EL ACTIVO Y RECURSO MAS VALIOSO

RECURSO HUMANO

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UN ACERCAMIENTO AL REA DE OPERACIONES

Indirectos
(Materiales)

Cultura y clima Organizacional

Directos (Insumos)

PROCESO
Producto

PLANTA

TRABAJO

Terminado

Operaciones

Bien
o Servicio

Activos Personas/ mano de obra tecnologa Conocimientos

El rea de Operaciones ejecuta procesos (planta, trabajo y materiales) para la produccin de Bienes o servicios.
23/04/2012 DIAGRAMA BASICO ENTRADAPROCESO-SALIDA 16

RESULTADOS

BENEFICIOS

PRODUCTOS

SALIDAS
ENTRADAS

PRODUCTIVIDAD
RECURSOS COSTOS INSUMOS

La relacin entre entrada y salida, o entre productos e insumos, o entre beneficios o costos

EJEMPLO
Cunto ser la productividad de la Empresa X S.A. Produce 3530 pares de zapatos, utilizando 140 personas que trabajan 6 horas diarias en 30 das.

3530
PRODUCTIVIDAD

0.14

140 X 6 X 30

La productividad de la empresa por producir los 3,530 pares de zapatos es el 14 %


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PROCESO PRODUCTIVO DE OPERACIONES

Indirectos (Materiales) Insumos Materiales Directos Personas

PROCESO DE TRANSFORMACIN Personas (Valor Agregado)


PLANTA (Activos) TRABAJO (Mano de Obra)
Conocimiento (Know how)

Productos

Bienes servicios

Tecnologa

Curva de aprendizaje o experiencia


CONTROL

RETROALIMENTACION 23/04/2012 18

23/04/2012

DIAGRAMA ENTRADA-PROCESOSALIDA

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Proceso Productor de Bienes

Proceso Productor de Servicios

L A DIFERENCIA FUNDAMENTAL

CLIENTE SATISFECHO

CLIENTE SATISFECHO

EN AMBOS CASOS

VALOR AGREGADO DEL CLIENTE

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EL PROCESO DE BIENES Y SERVICIOS

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SIETE EMES

Materiales. Directos e indirectos

Moneda

Mano de Obra, personas

Maquinaria, activos productivos Mentalidad, cultura organizacional y paradigmas

Medio Ambiente, clima organizacional y ambiente laboral

Mtodos, procedimientos, sistemas

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LAS SIETE EMES DE GESTION DE OPERACIONES

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LOS RECURSOS Y SUS OBJETIVOS

RECURSOS

Materiales

OBJETIVOS

Mano de Obra

PLAZOS

Cantidad
Maquinaria Mtodo Calidad Tiempo CONTROL

Operaciones

Medio Ambiente Costos Mentalidad Moneda

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Excesos, sobrantes (MURI)

Desperdicios, mermas (MUDA).


ENEMIGOS Desbalances, inseguridades (MURA)

E X I G E N C I A S

Cero defectos Necesarios (SEIRI). Orden (SELTON). Limpieza (SELSON). Cero inventarios Cero retrasos Cero papeles Cero averas Cero sorpresas Cero desperdicio.

Hbitos (SHUKAN).
Disciplina (SHITSUKE). Mantenimiento (SEIKETSU)

A L I A D O S

Los japoneses llamaron la atencin acerca del buen cuidado de estos recursos y su mximo aprovechamiento, como base de la calidad total , filosofa y actitud de las personas de la organizacin. Para el incremento de la productividad.
23/04/2012 LOS ENEMIGOS, EXIGENCIAS Y ALIADOS DE LOS RECURSOS 23

ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

FUNCIONAL O DE PROCESOS

Mediante funciones y procesos: planeamiento, organizacin, direccin y control de actividades

DE COMPORTAMIENTO

Enfatiza el comportamiento organizacional y la relacin interpersonal, para que por medio de las personas puedan conducirse las actividades de la organizacin

SISTMICO

Se centra en el uso de sistemas, datos y tcnicas cuantitativas para tomar decisiones a fin de facilitar la consecucin de los objetivos

LO IDEAL 23/04/2012 24

PROCESO GERENCIAL ESTRTEGICO

VISIN

MUY LARGO PLAZO

MISIN

LARGO PLAZO

OBJETIVOS

MEDIANO PLAZO

POLITICAS

LINEAMIENTOS DE ACCIN

CURSOS DE ACCIN

ESTRATEGIAS

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RESPONSABILIDAD DE LOS GERENTES DE OPERACIONES

PLANEAMIENTO

ORGANIZACION

DIRECCIN

CONTROL

Seleccionar objetivos

Estructuras

Ejecutar lo programado

Medir y evaluar la productividad

Polticas

Autoridad

Programas

Responsabilidad

Procedimientos

Planeam. del producto

Diseo de estrategias 23/04/2012 26

FUNCIONAMIENTO DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES

ESTRATEGIA CORPORATIVA

ESTRATEGIAS DE OPERACIONES

DIRECCIN DE OPERACIONES

PRODUCTOS

PROCESOS

PLANTAS

PERSONAS

SISTEMA DE PLANIFICACIN, PROGRAMACIN Y CONTROL

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Administracin de operaciones

Administracin de operaciones

Administracin de operaciones

Administracin de operaciones

RECURSOS

ADMINISTRACION DE OPERACIONES

OBJETIVOS

ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION DE BIENES FSICOS.

ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION DE SERVICIOS

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CLASIFICACIN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS

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EL GERENTE DE OPERACIONES Y PRODUCCIN

ADMINISTRACION DE OPERACIONES

PLANEAMIENTO DE OPERACIONES 1. Estratgico 2. General 3. Especifico 4. Agregado

ORGANIZACIN DE OPERACIONES. 1. Programacin operaciones 2. Logstica operaciones (mtodos) 3. Tecnologas emergentes (tcnicas) de de

DIRECCION DE OPERACIONES 1. Ejecucin de operaciones (puesta en marcha del sistema operativo)

CONTROL DE OPERACIONES 1. De los inventarios 2. De las operaciones 3. De la calidad 4. De los operativos 5. Del activo operativo 6. De compras costos fijo

ESTRATEGIA DE OPERACIONES
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1. Sistemas informticos de operaciones, calidad Reingeniera de procesos y operaciones internacionales.

total,

7. De personal

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CAPITULO 5

EVOLUCIN DE LA TEORA DE LA PRODUCCIN

A. Marhall

F.Y. Edgeworth

La Teoria de la produccion de la microeconoma data de finales del siglo XIX y comienzos del siglo XX.

LA FUNCION DE PRODUCCION EN LA EMPRESA

El proceso de transformacin de los factores que aquella toma de su entorno, en productos que generan valor agregado.

Insumos

Procesos
Productos

ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

Qu es una Ventaja Competitiva?


Son aquellas caractersticas diferenciadoras sobre la competencia que reducen los costos de los productos.
1.- Estratgia Corporativa

2.- Estratgia de Negocios.

3.- Estratgias Funcionales. Segn M. Porter

Las estrategias genricas en el mbito del negocio son:

DIRECCIN DE OPERACIONES PRODUCTIVAS


Consiste en determinar la combinacin de los recursos a utilizar para obtener los diferentes productos que permitan a la empresa alcanzar los objetivos . Para lograr estos objetivos, PORTER se basa en la descomposicin de la actividad principal de una empresas en sus componentes bsicos: diseo del producto, abastecimiento, produccin, comercializacin y dems funciones de apoyo

En la cadena de valor se distinguen dos tipos de actividades


PRIMARIAS O PRINCIPALES DE APOYO O AUXILIARES .Determinacin de la infraestructura .Decisiones acerca de instalaciones econmicas de escala .Programacin temporal de actividades .Definicin de requerimientos de materiales, fuerza de trabajo

.Seleccin del tipo de proceso


.Eleccin de tecnologa

.Anlisis del flujo de proceso


.Distribucin de planta

.Comercializacin

Algunas decisiones importantes en operaciones

DECISIONES ACERCA DEL PROCESO


Decisiones acerca de la seleccin

DECISIONES ACERCA DE LA CAPACIDAD


Decisiones acerca de las

del proceso
Produccin Continua Produccin Intermitente

instalaciones
Planificacin Agregada Programacin de las

Produccin nica
Eleccin de la Tecnologa Diseo del flujo del Proceso Distribucin del Proceso

operaciones
Planificacin y Programacin de proyectos.

LA TECNOLOGIA DE LA INFORMACIN
Desempea un papel muy importante en la direccin estratgica de la empresa, de forma que su incorporacin incrementar las ventajas competitivas de la misma.

Segn Porter, la tecnologa de la informacin afecta a la competencia y genera ventajas competitivas a travs de los diferentes sistemas de informacin:
MODIFICA LA ESTRUCTURA DEL SECTOR Y LAS REGLAS DE LA COMPETENCIA IMPACTOS INDUSTRIALES: Productos y servicios Mercados Economas de Escala IMPACTOS EMPRESARIALES: Competidores Actuales Productos Sustitos Compradores Proveedores

VISIN INCOMPLETA DE LAS OPERACIONES

Los ejecutivos de alto nivel delegan


demasiada autoridad a sus subordinados respecto de polticas de operaciones,

evitan verse envueltos en la mayor parte


de los asuntos referentes a esta rea.

Las variables de costo, tiempo, calidad, limitaciones tecnolgicas y satisfaccin de los clientes limitan lo que la administracin puede hacer.

La Determinacin Tcnica.

La Determinacin de la Poltica.

Durante ms de 50 aos la administracin dependi de expertos en eficiencia


Los ingenieros industriales eran los reyes de las fbricas

Creacin de polticas de operaciones

Su orientacin era hacia dentro

Secuencia de Pasos

1.- Anlisis de la Situacin Competitiva

2.- Anlisis crtico de Recursos que posee

3.- Formacin de la estrategia de la Empresa

4.- Definir las implicaciones de las estrategias en su empresa

5.- Estudio de las limitaciones impuestas por la economa y la tecnologa de la industria

6.- La constitucin de la Poltica

7.- Finalmente la elaboracin de programas de implementacin, controles, estndares de evaluacin.

Tradicionalmente la produccin ha sido administrada de arriba hacia abajo.

Proceso clsico: la produccin en serie Se sugiere un tipo de produccin de arriba hacia abajo Empieza con la definicin de su estrategia competitiva definiendo sus polticas de produccin

Actualmente: Mayor nmero de productos y series ms pequeas


La clsica produccin dependa de la oferta La tendencia hoy es manejar la produccin por la demanda

Lo cul es favorable ya que va a permitir el acceso de la alta direccin al rea de produccin.

CAPITULO 3

ORGANIZACIN FUNCIONAL VS ORGANIZACIN POR PROCESOS

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Generalidades
El estudio del diseo organizacional se inicia con la teora de la Administracin cientfica de Taylor y posteriormente con Fayol y sus principios generales de la Administracin Terminada la 2 guerra mundial el mundo estaba convulsionado y pareca que EEUU constitua la nica fuente de los productos manufacturados que el mundo necesitaba.

Generalidades
En este contexto, es decir en un mercado de solo compradores, cualquier tipo de sistema gerencial hubiera tenido xito. Esta economa se bas en el tipo de gerencia basada en objetivos, cifras, productos y organiz sus compaas por FUNCIONES. Los buenos resultados obtenidos ocasion que se creyera que este sistema gerencial iba a ser siempre exitoso.

Introduccin
Este sistema funcion con relativo xito todo el decenio despus de la guerra mundial hasta que empez a declinar los dos decenios siguientes, esto afect la balanza comercial de los EEUU. La industria occidental empez a decaer. Muchos presentaron diversas propuestas para establecer el cambio, quizs la ms conocida y efectiva fue la presentada por Edwards Deming en 1950, cuyo exitoso mtodo fue acogido por los japoneses.

Introduccin
Este gran paso que no se supo dar en EEUU, se llama hoy el TQM (Total Quality Management), es decir, la administracin de la calidad total, que consiste en general en cambiar el enfoque tradicional funcional por el de procesos.

La administracin de la calidad total se orienta a obtener una mayor productividad en las empresas, una orientacin hacia el cliente, el perfeccionamiento y mejoramiento continuo y el nfasis en el empleado de la empresa.

Introduccin
La organizacin funcional rene a todos los que realizan una o ms actividades relacionadas entre s, por ejemplo, ventas, produccin, finanzas, recursos humanos, etc.

La organizacin por procesos rene en una unidad de trabajo a todos los que intervienen en la generacin de un producto: bien o servicio.

LA ORGANIZACIN FUNCIONAL
Este tipo de estructura es la que ms se ha aplicado en Latinoamrica, especialmente en las empresas estatales. Tiene razn de ser en economas protegidas y subsidiadas por el estado, en un medio empresarial estable y poco turbulento, de escala o nula competencia, monopolista de visin de desarrollo hacia adentro. Caractersticas:
La adquisicin de destrezas

El control de personal
Designar responsabilidades VENTAJAS Favorece: Proporcionar una lnea de carrera a los empleados Manejar los productos Cumplimiento de Responsabilidades Cumplimiento universales de principios

LA ORGANIZACIN FUNCIONAL
Lnea de Productos crece. DESVENTAJAS

Empresa se descentraliza.

Unidad de Mando

Principios Clsicos Universales de la Administracin

Homogeneidad de Funciones Alcance del Control Delegacin de Autoridad

LA ORGANIZACIN FUNCIONAL

La organizacin responde lentamente ante cualquier cambio

DESVENTAJAS

Se producen cuellos de botella, debido al desarrollo secuencial del trabajo.

La responsabilidad por un proyecto se diluye entre los diferentes gerentes.


El personal se desmotiva, se contrata personal en exceso, etc.

Accionistas Directorio Gerencia General

Financiera

Operaciones

Marketing

Logstica

RRHH

Planta Ingeniera

C. De Calidad

Mantto

PCP Seg. Industrial

Compras

Almacenes

Dist. Fsica Costos Operativos

Mtodos y Sistemas

C. Inventarios

ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS A.P.O.


Se basa la organizacin funcional que Peter Drucker
divulg como un mtodo de planeacin (1954). La APO se refiere a un conjunto formal de procedimientos que comienza con el establecimiento de metas y prosigue hasta la evaluacin del

desempeo.
De aqu nacen las conocidas teoras X, Y, Z.

PROCESO DE LA APO (FUNCIONES)

Adhesin al mtodo enen niveles de la de la Adhesin al mtodo los los niveles organizacin organizacin
Eficaz planeacin y establecimiento de metas por parte de la .gerencia. Establecimiento de metas individuales relacionadas y derivadas de las metas de la Organizacin Autonoma en el desarrollo y seleccin de medios para alcanzar los objetivos. Evaluacin peridica del desempeo con relacin a los objetivos.

ELEMENTOS

FORTALEZAS DE LA APO
Permite a los individuos saber qu se espera de ellos.

Ayuda a la planeacin al hacer que los gerentes establecen metas y plazos.

VENTAJAS

Mejora la comunicacin subordinados

entre

gerentes

Hace mas justo el proceso de evaluacin al centrarse en logros especficos.

Permite a los subordinados conocer la eficacia de las metas de la organizacin.

DEBILIDADES DE LA APO
Depende mucho del estilo gerencial de la alta direccin.

Est sujeta a la participacin voluntaria de los gerentes.

DEBILIDADES

Requiere habilidades interpersonales.

en

la

relaciones

Los cambios en la organizacin hacen que cambie los objetivos de sta. Este proceso se hace con lentitud.

Establecer objetivos (Gerentes).

interesantes

realistas

Vincular la evaluacin del desempeo, promocin , remuneracin al logro de objetivos resulta contraproducente. Se desalienta la innovacin.

DESVENTAJAS DE LA APO
Estructuracin de manera constante del organigrama de la empresa. Esto desmotiva a las personas en niveles inferiores. Los manuales de funciones y mtodos coartan la iniciativa del personal. Administracin y metas numricas deja de lado la calidad. Las metas se logran a cualquier costo.

DESVENTAJAS

La existencia de centro de costos no reflejan ni permiten evaluar la productividad de cada rea de la empresa.. La no eliminacin de supervisin, premios, castigos, economas de escala, niveles de error aceptables descuidan las actividades productivas. Culpar al gobierno o al entorno se vuelve una salida fcil. No se cuenta con una estructura informtica integrada y coherente.

ORGANIZACIN POR PROCESOS


Las organizaciones por procesos, o enfocadas al producto y a sus clientes, se caracterizan por semejarse a mini empresas independientes, donde

el gerente o el dueo del proceso es responsable


de la adquisicin de los insumos, el proceso de produccin del bien o servicio, el marketing y las ventas del producto, por tanto, asume las utilidades o prdidas del mismo.

ORGANIZACIN POR PROCESOS

El gerente debe reportar a las oficinas centrales, donde


se coordinan las relaciones con otras unidades similares. Esta organizacin es ventajosa en la medida que permite

una rpida coordinacin entre el personal de la unidad,


responde rpidamente a las variaciones del entorno, es adecuada cuando existe una gran variedad de productos, la responsabilidad es clara y precisa, el trabajo gana en cantidad y calidad.

ORGANIZACIN POR PROCESOS


Las desventajas consisten en: la perdida de una visin integral de la empresa por parte de los gerentes. Posible surgimiento de conflicto entre las diferentes unidades de la empresa; El trabajo a corto plazo y el descuido del mediano y

futuro, y
El conflicto entre la corporacin y la unidad de negocios.

En estos procesos puede verse cuales son proveedores y clientes, externos o internos; cada proceso esta compuesto por un grupo heterogneo de personas con formacin profesional o tcnica.

Un costeo basado en actividades (ABC) es mas fcil de realizarse por costearse los recursos que cada actividad del proceso requiere.

Administracin de operaciones

Administracin de operaciones

Administracin de operaciones

Administracin de operaciones

REACCION DE LA CADENA DE LA CALIDAD


MEJORAR LA CALIDAD DE LOS PROCESOS

REDUCE LOS COSTOS OPERATIVOS Y GASTOS


AUMENTA LA PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL INCREMENTA LA COMPETITIVIDAD MEJORA EL POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA EN EL MERCADO CREA UN EFECTO MULTIPLICADOR CONTINUO

Administracin de operaciones

Administracin de operaciones

Administracin de operaciones

Administracin de operaciones

Esta reaccin tiene efectos no solo multiplicadores sino rpidos para adquirir la ansiada competitividad empresarial.

Esta nueva manera de gerenciar se basa en ver a toda la


empresa como un gran proceso; mediante la FRUGALIZACIN o divisin de los procesos se obtienen procesos cada vez ms

pequeos, ms fciles de administrar.

FRUGALIZACIN DE PROCESOS
Directos P1 P2 P4 P6 Productos

Bienes Servicios

PROCESOS OPERATIVOS

ENTRADAS

SALIDAS

Indirectos

P3

P5

PROCESO ADMINISTRATIVOS

Proceso ampliado/ extendido


Procesos Primarios operativos Transforma directos con apoyo de indirectos en productos Apoya en la transformacin. : bien o servicio : Materia Prima(Proceso de bienes) de Bienes) Personas (procesos de servicios) (Proceso de Servicios)

Tipos
Procesos secundarios /administrativos Salidas Productos Directos Indirectos

Entradas

FRUGALIZACION
P1 Entrada Cliente P7 P2 P4 P6 Salida Cliente Satisfecho

Indirectos

P3

P5

P8

Proceso ampliado extendido


Entrada Indirectos: P1 P2 P3 P4 P5: P6 P7 : Clientes (Insumos) Viveres-Licores (Apoyo) : Proceso de recepcion (Operativos) : Proceso de bar (Operativos) : Proceso de almacenaje (Administrativos) : Proceso de comedor (Operativos) Proceso de cocina(Administrativos) : Proceso de despedida (Operativos) : Proceso de facturacin (Administrativos)

P8
Salida

: Proceso contable (Administrativos)


: Clientes Satisfechos, que regresen y traigan otros

Con la intencin de implantar el nuevo sistema de Administracin, podra seguirse la siguiente secuencia
1 Identificar procesos operativos y administrativos ms importantes

2
3 4 5 6 7 8 9

Determinar fronteras de procesos, entradas y salidas del proceso.


Los proveedores clientes de cada proceso. Comprender los procesos, misin y objetivos Evaluar la relevancia estratgica de cada proceso. Evaluar la salud de cada proceso Desarrollar la visin de los nuevos procesos Desarrollar acciones de cambio y modernizacin permanentes Flexibilizar ante las variaciones del entorno y adecuarse al mismo
Todo esto bien planificado y correctamente puesto en marcha, lleva a la organizacin a una INNOVACIN, a un proceso de CALIDAD TOTAL o a un proceso de REINGENIERA DE NEGOCIOS.

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PROCESO INTERFUNCIONAL

Investigacin desarrollo
E N T R A D A S Anlisis de la Competencia

Marketing

Manufactura

Desarrollo de nuevos productos

Nuevo prototipo del Producto

Investigacin de Mercado

S A L I D A S

FUNCIONES

Mejor coordinacin e integracin del trabajo Mejores tiempos de respuesta al mercado. Controles de costos simples y eficaces Mayores niveles de creatividad

Mayor satisfaccin de las tareas


Mayor flexibilidad de la empresa Rpido crecimiento de la productividad Clasificacin de los procesos

CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS

Bienes Fsicos (Manufactura Conversin y Reparacin)

Por el producto obtenido


De Servicio (Bienestar Proteccin y Logstica)

Operativos

Por el contacto con el cliente externo

Administrativos

PROCESOS TPICOS EN EMPRESAS MANUFACTURERAS


OPERACIONES

Desarrollo de productos

2 3
4 5 6

Adquisicin por clientes Identificacin de requerimientos de los clientes


Manufactura Administracin de compras Servicio postventa

7
1 2 3 4 5

Logstica integrada
ADMINISTRACIN Monitoreo del desempeo Administracin de la informacin Administracin de activos Administracin de Recursos Humanos Planeamiento y asignacin de recursos77

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DE LA ORGANIZACIN FUNCIONAL A LA DE PROCESOS


ORGANIZACIONES FUNCIONALES ORGANIZACIONES POR PROCESOS

Mximo desarrollo y utilizacin de Mejor coordinacin e integracin habilidades y especialidades. Divisin efectiva del trabajo. del trabajo. Mejores tiempos de respuesta.

Economa de escala en plantas y Controles de costos mas simples.


equipos. Desarrollo conveniente de Mayores niveles de creatividad.

coordinacin y control centralizado. Efectiva contratacin y lnea de Mayores carrera de expertos. tareas. satisfacciones de las

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PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO MODERNO

PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO MODERNO

PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO MODERNO

PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO MODERNO